數(shù)據(jù)是西方一切科學(xué)的基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)治理也首先起源于西方商業(yè)公司。中國傳統(tǒng)文化中，用“道，術(shù)，器”對事物的本質(zhì)進(jìn)行模糊抽象總結(jié)。
華為“數(shù)據(jù)之道”之名，本身就是中西方文化的融合。更重要的是，它也體現(xiàn)了華為數(shù)據(jù)治理體系的內(nèi)涵，乃中西合璧的產(chǎn)物。
在《華為數(shù)據(jù)之道》一書中，概要性介紹了華為數(shù)據(jù)治理體系。2014年，該體系經(jīng)過第二次數(shù)據(jù)體系建設(shè)變革之后才最終出爐。在理解華為數(shù)據(jù)治理體系框架之前，首先要從華為鼎鼎有名的“房子圖”開始說起。“房子圖”來自于古希臘的雅典神廟形象，通常用來系統(tǒng)性的呈現(xiàn)一項(xiàng)業(yè)務(wù)模型。- 用一句話來一目了然的展現(xiàn)所追求的目標(biāo)或者核心的理念。
- 最高綱領(lǐng)或者政策當(dāng)然是需要大家遵從的基本準(zhǔn)則。
- 流程、組織、IT是支撐業(yè)務(wù)的“三件套”。
數(shù)據(jù)治理核心理念：“數(shù)據(jù)是企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)”這一核心理念經(jīng)過一段時(shí)間方才演變而來的。記得十幾年前最開始提出時(shí)，部門領(lǐng)導(dǎo)首先站出來挑戰(zhàn)，認(rèn)為數(shù)據(jù)的重要程度并沒有到戰(zhàn)略級別，于是改成“數(shù)據(jù)是企業(yè)的核心資產(chǎn)”。直到后來，數(shù)據(jù)價(jià)值慢慢得到廣泛認(rèn)可之后，才改回成“戰(zhàn)略資產(chǎn)”。政策指引是2014年才正式提出的。說實(shí)話，如果不置身其中很難理解。政策并不是”圣旨“，但讓執(zhí)行人無可反駁。嘗試舉個(gè)常見的例子來說明。在《公司數(shù)據(jù)管理總綱》章節(jié)中其中有一條：“誰產(chǎn)生數(shù)據(jù)，誰對數(shù)據(jù)質(zhì)量負(fù)責(zé)。數(shù)據(jù)Owner負(fù)責(zé)基于使用要求制定數(shù)據(jù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，須征得關(guān)鍵使用部門的同意。”（摘自《華為數(shù)據(jù)之道》）這種大道理對于作為責(zé)任Owner的高層領(lǐng)導(dǎo)并不會(huì)不理解，但在此之前首先要過他所在部門的具體業(yè)務(wù)責(zé)任人。需求部門找到對方時(shí)，對方肯定希望多一事不如少一事，于是第一句話肯定是問，“公司有規(guī)定么？”此時(shí)拿出明文規(guī)定的政策，對方無話可說。如果想推脫，也得繼續(xù)想辦法找其他理由。數(shù)據(jù)管理作為一項(xiàng)業(yè)務(wù)華為一直以來倡導(dǎo)，數(shù)據(jù)管理是一項(xiàng)可以相對獨(dú)立開展的業(yè)務(wù)，而不是像大多數(shù)人當(dāng)初所理解的那樣，只是IT系統(tǒng)的一部分。這一觀念，華為也經(jīng)歷了一個(gè)漫長的過程才逐漸轉(zhuǎn)變。在《美國國防部數(shù)據(jù)戰(zhàn)略》一文中也有專門類似的論述：“國防部數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的一個(gè)核心原則是，數(shù)據(jù)不是IT資產(chǎn)，而是任務(wù)本身必不可少的組成部分。數(shù)據(jù)無處不在。（A core tenet of the DoD Data Strategy is the understanding that data is not an IT asset, but an essential and integral part of the mission itself. Data is ubiquitous.）”在華為數(shù)據(jù)工作的第一階段，數(shù)據(jù)管理核心的工作主要是兩項(xiàng)：信息架構(gòu)管理和數(shù)據(jù)質(zhì)量管理。被譽(yù)為”房子圖“的兩根柱子。中間是數(shù)據(jù)管理所服務(wù)的最終業(yè)務(wù)。已經(jīng)仙逝的J先生高度抽象總結(jié)為”兩縱四橫“?！皟煽v”分別是幾乎每個(gè)企業(yè)都涉及到的支持業(yè)務(wù)交易的主數(shù)據(jù)管理以及支持分析報(bào)告的維度數(shù)據(jù)管理?！彼臋M“包含了華為公司”兩大一小“的主業(yè)務(wù)流，外加從戰(zhàn)略到執(zhí)行業(yè)務(wù)流。流程：國內(nèi)許多企業(yè)幾乎沒有流程的概念，很難理解流程的作用。華為是一家流程型運(yùn)作的公司，幾乎任何業(yè)務(wù)都有相應(yīng)的流程來規(guī)定。業(yè)務(wù)對應(yīng)的流程在企業(yè)流程架構(gòu)中的層級，某種程度也體現(xiàn)了該項(xiàng)業(yè)務(wù)在公司內(nèi)的重要程度。數(shù)據(jù)管理流程開始?xì)w屬在企業(yè)架構(gòu)流程之下，屬于四級流程。經(jīng)過多次變革之后，如今已經(jīng)與管理變革、管理IT并列為二級流程。組織：組織包括實(shí)體部門，也包括虛擬團(tuán)隊(duì)（架構(gòu)委員會(huì)），還有角色（數(shù)據(jù)Owner）。其中在《華為數(shù)據(jù)管理組織發(fā)展》一文中，詳細(xì)介紹了實(shí)體部門。IT：有業(yè)務(wù)必有IT系統(tǒng)支撐。常見系統(tǒng)有主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。除此以外，這幾年數(shù)據(jù)治理平臺(tái)慢慢開始流行，為大家所接受。當(dāng)《華為數(shù)據(jù)之道》一書面世之后，好評如潮。在開始動(dòng)筆寫本文之初時(shí)，還有想法將華為數(shù)據(jù)治理體系框架和國際數(shù)據(jù)管理組織（DAMA）出版的DMBOK一比高下。但寫到此處時(shí)，才意識(shí)到二者并無可比性。華為數(shù)據(jù)治理體系框架2007年從18M顧問公司引入。據(jù)了解，18M公司的數(shù)據(jù)管理專家也參與了DMBOK第一版編寫工作，發(fā)布于2009年?？梢哉f，本質(zhì)上是同宗同源。為了寫本文，我重新翻開2007年18M給華為提供的企業(yè)信息管理框架交付件?？梢哉f，即使是到了今天，絕大部分的內(nèi)容依然適用，并沒有被日新月異的新技術(shù)所顛覆。在此再次向經(jīng)典致敬，向我們的老師致敬。2007年，華為通過集成財(cái)務(wù)服務(wù)項(xiàng)目從18M引入企業(yè)數(shù)據(jù)治理體系框架：每一個(gè)模塊由六個(gè)要素構(gòu)成：框架只是告訴了我們要做什么事情，并不能指導(dǎo)我們?nèi)绾巫觥２唤?jīng)過具體實(shí)踐之前，很難準(zhǔn)確判斷是否合適或者好用，只有照單全收。直到后來才意識(shí)到，無論是哪個(gè)數(shù)據(jù)治理體系框架，都是從數(shù)據(jù)的視角定義了一個(gè)數(shù)據(jù)相關(guān)工作的完整視圖（View）。一方面，意味著數(shù)據(jù)治理體系框架中每一個(gè)模塊并不是都應(yīng)該由數(shù)據(jù)管理專業(yè)組織/人員負(fù)責(zé)；另一方面，數(shù)據(jù)治理體系需要與企業(yè)已有的治理體系有機(jī)融合。在數(shù)據(jù)治理過程中，清晰的認(rèn)識(shí)到上述兩點(diǎn)至關(guān)重要。二者可以最終歸結(jié)為，如何處理好數(shù)據(jù)治理與其他相關(guān)治理體系之間的關(guān)系。可惜當(dāng)初我們并沒有如此清晰的認(rèn)識(shí)。但由于組織能力和人力有限，而且其中的一部分工作已經(jīng)做得很好，至少可以先擱置不談。
數(shù)據(jù)架構(gòu)（數(shù)據(jù)從產(chǎn)生源頭，集成到ODS、EDW，再到數(shù)據(jù)集市的加工過程）、數(shù)據(jù)存儲(chǔ)管理、信息安全，由IT部門其他部門管得好好的。在到2017年之前，數(shù)據(jù)管理組織一直沒有涉入。最終我們主要選擇數(shù)據(jù)模型、元數(shù)據(jù)管理（業(yè)務(wù)術(shù)語、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)）、數(shù)據(jù)質(zhì)量模塊，并嘗試開始落實(shí)數(shù)據(jù)管理責(zé)任。不知道是哪位仁兄將英文Metadata翻譯為元數(shù)據(jù)。我敢說，對于絕大部分中國人來說，“元數(shù)據(jù)”一詞，跟翻譯成“阿貓阿狗”并無二致，很難根據(jù)名稱猜到所代表的實(shí)際含義。除了在數(shù)據(jù)倉庫領(lǐng)域局部使用，華為數(shù)據(jù)領(lǐng)域直到2017年才才開始廣泛采用“元數(shù)據(jù)”一詞。那也只是機(jī)緣巧合，完全不具有代表性。后續(xù)談到公司數(shù)據(jù)底座建設(shè)時(shí)再表。
于是，將數(shù)據(jù)模型、業(yè)務(wù)術(shù)語、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、信息鏈\數(shù)據(jù)流、數(shù)據(jù)源等管理要素統(tǒng)一為信息架構(gòu)。與此同時(shí)，如果對外講清楚數(shù)據(jù)治理工作，也是我們當(dāng)初面臨的一項(xiàng)非常挑戰(zhàn)的任務(wù)。在真正開展數(shù)據(jù)工作之前，如果跟大家講花了許多時(shí)間探索如何匯報(bào)數(shù)據(jù)工作，也許許多人會(huì)不屑一顧。而實(shí)際上，數(shù)據(jù)工作不是為了匯報(bào)，但不跟管理層匯報(bào)清楚，不被認(rèn)可，就沒有數(shù)據(jù)工作。完整的數(shù)據(jù)治理體系框架只是在IFS項(xiàng)目階段中使用了若干次，那是有18M的顧問在后背“撐腰”，或者索性由顧問來講。領(lǐng)導(dǎo)們一般還是比較注意禮節(jié)，即使不認(rèn)同也不至于當(dāng)場否決。
但后來有我們自己人匯報(bào)，所受的待遇就完全不同了。記得Lucy后來跟我講過一次匯報(bào)經(jīng)歷。她和Jeffery一起去向VPF匯報(bào)IFS數(shù)據(jù)項(xiàng)目的交付，直接被VPF從辦公室轟出來了。要知道，VPF是當(dāng)時(shí)是公司六大VP之一。作為基層的數(shù)據(jù)工作者，當(dāng)時(shí)所承受的壓力可想而知。經(jīng)過幾次碰壁之后，大家開始意識(shí)到，數(shù)據(jù)治理體系框架只能用于指導(dǎo)數(shù)據(jù)專業(yè)人員開展工作。需要采用簡化版本向管理層、業(yè)務(wù)部門介紹數(shù)據(jù)工作。2010年向公司高層匯報(bào)數(shù)據(jù)工作框架版本：2011年，向從其他部門換崗來的新任CIO匯報(bào)數(shù)據(jù)工作的版本：
細(xì)心的朋友可能留意到，上面的數(shù)據(jù)分類跟現(xiàn)在發(fā)布的數(shù)據(jù)分類框架不同，也跟業(yè)界公認(rèn)的數(shù)據(jù)分類不同。實(shí)際上，華為雖然強(qiáng)調(diào)體系化的方法論，但絕不僵化的照搬理論。在不違反原則的前提下，強(qiáng)調(diào)工作和溝通的目的。
直到2014年，圍繞信息架構(gòu)、數(shù)據(jù)質(zhì)量這兩個(gè)核心模塊，呈現(xiàn)了一個(gè)相對體系化的治理體系框架。即使如此，文中開始所介紹的體系框架也并不完美。例如，流程中的“管理數(shù)據(jù)分析”與“業(yè)務(wù)模塊”并沒有對應(yīng)關(guān)系。該流程是后來數(shù)據(jù)管理組織開始介入數(shù)據(jù)分析工作之后打的“補(bǔ)丁”。隨著公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型變革的推進(jìn)，數(shù)據(jù)工作也被推到了“風(fēng)口浪尖”。公司圍繞完整的數(shù)據(jù)供應(yīng)鏈，提出了“華為數(shù)據(jù)工作建設(shè)整體框架”，其中“數(shù)據(jù)治理”變成了其中一個(gè)模塊。我在上述體系框架基礎(chǔ)上，結(jié)合其他流派的模型，嘗試提出一個(gè)數(shù)據(jù)治理體系參考框架。最后，華為數(shù)據(jù)治理體系框架本身的完備性和先進(jìn)性并不是決定性的。只有真正按照體系一點(diǎn)點(diǎn)實(shí)踐，找到適合自己企業(yè)的環(huán)境的方式，才是關(guān)鍵。我想，這也是華為數(shù)據(jù)之道最核心的價(jià)值。
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