華為所遭遇的困惑，正是中國企業(yè)發(fā)展到一定階段后，在集團管控的過程中普遍存在的問題。華為現(xiàn)有37，000名員工，來自40多個國家和地區(qū)。企業(yè)規(guī)模越來越大，跨地區(qū)程度也越高，投資控股關系也越復雜。全球解決專業(yè)化或多元化集團管理的主要途徑都是采取集團管控模式，該模式是指大型公司總部或者高層，對下屬企業(yè)或部門采用的分層級，分條線的管理方式，這種方式是為了更好的適應集團型、多元化，跨地域，當?shù)鼗瘺Q策的管理需求。

華為近幾年發(fā)展迅速，管控模式問題對于這種快速發(fā)展的公司就顯得更加至關重要。對于這種類型的集團公司，更加需要引入“集成的管控模式”的概念，即它首先需要一個科學、明確的戰(zhàn)略方向，要從“機會”的海洋里跳出來，以免被太多的機會“淹死”。2005年，華為欲收購英國電信制造商馬可尼一案，就暴露了其國際化能力的不足和路徑選擇的錯誤。如果華為收購馬尼可的戰(zhàn)略目的是在合資模式受挫的情況下，想通過獨立控股一家海外公司，來逃避國際化中的文化整合難題，那就是一種弱者行為。從這一角度來說，華為收購馬尼可計劃的失敗未嘗不是一件好事。

其次，應該重新明確和調整總部的職能定位，把該管的管起來，不該管的堅決放下去。華為的企業(yè)規(guī)模正在成倍地擴大，如果企業(yè)首腦機關仍然沿用原有的一套組織結構和管控模式，這自然是行不通的，對它來說改革和放權是勢在必行的事。但這一點說起來容易做起來難。華為目前的管理層基本上為中國人所主導，這樣是不能建立真正的國際化企業(yè)的。在起用國際人才方面，華為還缺少的開放心態(tài)和聯(lián)想的大刀闊斧。軍人出身的任正非在華為擁有絕對的權威，人們用“土狼”、“教父”等各種詞來形容他。他的創(chuàng)業(yè)團隊現(xiàn)在也占據(jù)著公司大部分的管理層，在小規(guī)模經(jīng)營時這部分人也許綽綽有余，但現(xiàn)在面對全球化的經(jīng)營，其中很多人員的技能可能已達不到相應的要求，而人員又不是能說換就換的。實際的出路可能要么是對他們進行培訓，提高他們的能力；要么只好分配到與之相適應的崗位上去?？傊?，總部職能、權限的重新調整是一件很困難的事情，如果處理不好，對公司的國際化發(fā)展是一個很大的威脅。

再次，通過管控可以為華為上市掃清障礙，以方便華為在國際化道路上繼續(xù)前行。華為走到今天，從某種程度上來說已經(jīng)達到了一種極限，要想有所突破，就必須打破華為現(xiàn)有的國際形象，就必須從神秘走向公開和透明，而海外上市則是達到這一目標的必經(jīng)之途，也是華為超越極限的動力所在。華為2002年就曾嘗試海外上市計劃，但由于內部股權太過復雜，剪不斷理還亂，最終一直沒有付諸實施。而為了解決內部股權問題，華為曾在2003年成立了華為控股，但由于內部員工的利益無法平衡，最終還是沒有上馬。而通過加強集團管控，可以更有效的清理外部股權，為順利上市掃清障礙。

（2）華為目前管控的方式

多年以來，高瞻遠矚的任正非一直試圖加強華為的規(guī)范化管理，由制定《華為公司基本法》，到聘請IBM協(xié)助重建供應鏈，在任正非的帶領下，華為在公司管控上踏踏實實的進步。

目前，華為推行職業(yè)化管理 + 引入“丙種球蛋白”的管理方式。華為推行的是先依靠國際一流的管理顧問公司來實現(xiàn)制度改變，再由制度的改變逐步促進人的改變。但要產(chǎn)生質的飛躍，必須在適當?shù)臅r機引入核心人物——“丙種球蛋白”。只有依靠“丙種球蛋白”的特殊能力，才能激發(fā)華為實現(xiàn)管理水平從國內一流向國際水準的超越。而所謂的“丙種球蛋白”，就是未來CEO和國際化管理層的代名詞。

在管理模式上華為采用矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業(yè)內部的各個職能部門相互配合，通過互助網(wǎng)絡，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為目前在矩陣式管理的應用上還需要進一步完善。

正像任正非在IPD動員大會上所說的:“世界上還有非常多的好的管理，但是我們不能什么都學……”。華為雖略有小成，但問題依然不小。目前，華為在費用管理、產(chǎn)品開發(fā)管理、人力資源管理和由IBM協(xié)助建立的供應鏈管理上存在不小的缺陷。在費用管理上，華為的研發(fā)費用浪費比例是國際最佳水平的二倍；在產(chǎn)品開發(fā)周期上，華為雖然偶有超常發(fā)揮，但總體上也比國際先進水平高出一倍有余；而在接班人培養(yǎng)和供應鏈的管理方面，華為更是難以適應市場發(fā)展的需求。

(3)對華為集團管控的建議

對華為而言，實現(xiàn)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，組建中國的跨國公司，刻不容緩地需要解決以下問題：

第一，必須在跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略安排上，由單一的在第三國賣設備向產(chǎn)業(yè)滲透和本土化經(jīng)營轉變。

第二，內外力結合，打好組合拳。增強內力就是要首先實現(xiàn)公司內部運營體制的國際化改造，在保持“任正非公司”既有優(yōu)勢的同時，向公司注入與國際化相適應的公司管理模式；華為應在資本市場上尋求更為大膽、系統(tǒng)、科學化的途徑，創(chuàng)建華為式的技術換市場、市場換規(guī)模、規(guī)模換資本、資本換并購、并購換機制、機制換創(chuàng)新、創(chuàng)新?lián)Q發(fā)展的戰(zhàn)略模式。

第三，優(yōu)化公司治理結構。對華為公司而言，要成為國際化公司，應盡快按照跨國公司的要求完善公司內部治理結構，根據(jù)新時期市場的變動和公司發(fā)展的新要求，修改《華為基本法》，使之由創(chuàng)業(yè)法升級為創(chuàng)新法，并以此制定一套完整的國際化發(fā)展指標和發(fā)展標準。華為要盡快形成董事會決策制度，從決策程序和公司文化兩個方面實現(xiàn)“任正非公司”向“華為公司”的轉變，使任正非思想變成公司發(fā)展中的動力而不是不可替換的零件。

第四，創(chuàng)造由競爭到再競爭的超前機制。華為要成為跨國公司，就必須強化當前已初具雛型的“在技術的顛覆中創(chuàng)造新技術”的發(fā)展方式。公司的競爭戰(zhàn)略應實施兩翼并進，即：強化最優(yōu)技術推進戰(zhàn)略的同時，使公司發(fā)展戰(zhàn)略部門的地位提升到國際化水平。

四、結束語

在面對“走出去”戰(zhàn)略抉擇上，任正非的一句名言是：“我們總不能等待沒有問題才去進攻，而是要在海外市場搏擊中，熟悉市場，贏得市場，培養(yǎng)和造就干部。”事實上，華為也是這么做的。通過對華為公司的分析可以看出，就華為目前的發(fā)展戰(zhàn)略、市場布局、技術研發(fā)實力和產(chǎn)業(yè)擴張能力而言，華為的國際化程度已完成了初始階段，其完全有條件向跨國公司轉型。

在國家明確要求大公司、大企業(yè)“走出去”后，中國電信運營商在海外的市場發(fā)展已經(jīng)啟動，東歐、北非、南美、西亞已有一些獲得移動牌照的公司希望中國電信運營商前去組網(wǎng)、建網(wǎng)。這對華為是一次重要的機遇，下一步，華為只要能夠解決其集團戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略，就有可能在國際上獲得更多的份額。