作者：宋子義
作為管理者，為什么一再強調的事情就是不能落地，盡管也采取了系列的措施，往往也收效甚微，搞得自己像個救火隊長，但仍是按下葫蘆浮起瓢。
有些管理者把組織的執(zhí)行力問題，單純地看成了部屬的心態(tài)或能力問題，甚至不惜責罵部屬，或者導入了系列的培訓，到頭來組織還是老樣子。其實，組織的執(zhí)行力構建是一個系統工程，從指令發(fā)出一直到系統解決、檢查考核到分類問題的統籌分析等，眾多環(huán)節(jié)中只要一個環(huán)節(jié)沒有到位，就有可能前功盡棄，或者某件事情過后，逐漸又恢復到以前的懈怠狀態(tài)。
構建一個組織強有力的執(zhí)行力，需要從八個環(huán)節(jié)入手：
一、目標（指令）要清晰。
管理者在下達指令，尤其口頭安排時，往往感覺對方能明白自己的意圖，對方也自認為理解了領導的要求，最終結果出來卻是南轅北轍。現實中這種現象比比皆是，譬如安排打掃一下辦公室的衛(wèi)生，本來你的意思是公司辦公室，也許對方卻把你的辦公室打掃干凈了。其實很簡單，只要讓對方復述一遍自己的要求就能確認對方的理解是否與自己的要求相一致。同時，指令和政策也需要保持相對穩(wěn)定，如果朝令夕改，大家就會處于觀望狀態(tài)，因為執(zhí)行到一半有可能又變了，所以誰也不愿意做半途而廢的事了。
二、標準要求要具體。
同樣做一件事情，要明確告知做到什么程度、達到什么樣的要求，譬如安排打掃衛(wèi)生，結果檢查了三遍都不滿意，其實就因為開始沒有告知需要達到的具體標準。
三、責任主體要明確。
安排工作時，切忌安排給一群人，這樣的話誰都不會為這項工作結果負責，彼此之間會相互等靠。這時，誰如果主動挑頭，反而會成為眾矢之的。所以，無論會議安排還是日常指令，都需要權責清晰，明確誰是主責人，誰是協助人，告知不服從主責人安排的后果等。這就不會導致工作的敷衍。
四、完成時間有要求。
許多管理者在工作安排后，往往沒有具體的完成時間要求，有些只是用籠統的“盡快完成”來替代，結果等記起來過問，或者急需要這件事情的結果時，對方并沒有完成甚至還沒有開始。出現這類的工作安排，有些是因為領導屬于粗放型的，而大多時候是因為處理這件事情牽扯的要素太多，完成時間不太好確定。其實遇到這種情況，也很簡單，讓責任人初步確定一個完成時間即可，這就會促使對方有緊迫感，一旦出現異常也會及時進行溝通、反饋，然后再根據實際情況進行調整，這就不會耽誤后續(xù)的事情了。
五、能力資源要匹配。
能力與資源要與安排的事情能相匹配，能力容易理解，關鍵在后者。譬如安排人資部門全面負責考核工作的推動，事實上，績效考核是一項龐大的系統工程，牽扯部門眾多，頭緒繁多，甚至要涉及到組織結構的調整、責權利的重新劃分、制度流程的優(yōu)化等等，而背后則是各種力量的博弈。這種權力和利益分配格局的調整，一個人力資源部根本無法掌控。這就需要成立相應的委員會，給主導部門匹配相應的資源、權限等支持
六、檢查考核要跟進。
管理中有一句名言，員工不看安排的，只做檢查的。因此對安排的工作，要及時進行檢查，尤其一些重要工作，對進度都需要進行跟蹤。由于管理中每天的工作會千頭萬緒，有些容易疏忽，一旦員工認為，反正領導安排了，過后也就忘了，就容易讓個別員工鉆空子。有一個很簡單的方法可以解決，就是管理者每天早晨把當天需要安排的工作都在筆記本上逐一羅列，同時把之前未完成的工作也計入當天跟蹤事項，然后在每天下午下班前，將當天的工作逐一確認，完成的打“”，沒完成的進行原因落實并確認完成時間。如此一來，除了對自己安排或者上級要求的工作進度了然于胸外，在員工的意識里，自己安排的工作，都會檢查，部屬也就不敢投機取巧或者偷懶。
七、完成結果有說法。
很多管理者的眼光只是關注到第六步，認為事情完成了，就一切“OK”。其實，這恰恰是組織執(zhí)行力弱的關鍵原因。當做好做差甚至沒做都沒說法時，這會讓本來工作認真的那些員工，感到失望，變成了劣幣驅逐良幣。反正做好了也得不到認可，做差了得不到懲罰，誰還再會多費力氣把結果做完美，這勢必會導致大家越來越敷衍。而有些組織對獎懲甚至沒做到閉環(huán)管理，尤其是處罰方面，表面下發(fā)了通報，實際上結果處罰結果并沒有落實到財務或計算工資的相應崗位，員工就會將處罰看成兒戲，更助長了不執(zhí)行的風氣。
八、歸納分析找規(guī)律。
一個階段后，對組織執(zhí)行力出現的問題，最好進行統計分析。問題統計后，對出現頻率最高的同類問題可以用“魚骨圖”或“人機料法環(huán)”等方法來分析，這時會發(fā)現諸多問題都需要一一解決，而且這些原因很多都相互關聯，甚至互為因果，一旦盲目解決，有可能事半功倍甚至起反作用。只有找出執(zhí)行力問題的關鍵“驅動因素”并解決，才會徹底解決組織的執(zhí)行力。針對眾多的原因，具體方法是：第一步，通過反證的方式，識別出其中非本質原因，即：如果沒有這個原因，這問題還會發(fā)生嗎？逐漸剔除掉非核心因素；第二步，針對篩選出的這些獨立原因，利用五個“為什么”的思路逐一剖析，是什么原因導致了這個問題的產生，一直窮根究底，直到找到最原始的驅動因素；第三步，分析這些驅動因素的協同效應，這些因素之間是獨立的，還是彼此之間具有邏輯或者傳導關系，然后再分析這些因素對原始問題產生的著力點、方向、大小、時序上的差異，經此分析，核心導致因素就會躍然紙上，解決掉之后，組織的執(zhí)行力就會大幅提升。
經過多年的實踐，只要解決了這八個方面，就會打造出一個相對高效的執(zhí)行力組織。
