如果企業(yè)知道企業(yè)所知道的，那會怎樣？
惠普公司總裁的一句話給出了正確的答案：“如果惠普知道惠普所知道的，我們的利潤將變成三倍。”那么，又是什么東西是企業(yè)應該知道，而不知道的呢？
在企業(yè)內部，有很多東西是隱藏著的，不要說是外人，就是本企業(yè)也未能完全把握。而正是這些被隱藏著的東西，決定了企業(yè)最本質的差異，是企業(yè)創(chuàng)造價值的主要源泉。
這些被隱藏的東西，我們稱之為“隱性知識”，相對的概念就是“顯性知識”。顯性知識是可以形成文字進行傳播，他人聽到、看到這些文字就可以理解、明白的知識。隱性知識則是存在于人的頭腦之中，用文字難以盡述，或即使詳盡描述，他人也不可能全部理解、掌握的知識。
對于企業(yè)而言，顯性知識難以形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，而隱含的、未編碼的、高度個性化的隱性知識不易被模仿和復制，是構成企業(yè)核心能力的基礎。
一、對隱性知識的深刻理解
管理大師德魯克曾指出：“隱性知識，如某種技能，是不可用語言來解釋的，它只能被演示證明它的存在，學習這種技能的唯一方法是領悟和練習?！?br> 隱性知識包括三個層次：個人隱性知識、團隊隱性知識和企業(yè)層面的隱性知識。企業(yè)核心競爭力的最重要基礎是員工個人擁有的隱性知識，這是企業(yè)隱性知識的雛形部分，缺乏員工的個人隱性知識，企業(yè)的隱性知識也就成了無源之水、無本之木。
在西蒙（Simon，1983）教授看來，知識創(chuàng)造的動力在于企業(yè)個人，所有的學習和創(chuàng)造活動發(fā)生在個人的頭腦之中，企業(yè)的主要任務則是利用現(xiàn)有的知識。 這一觀點充分說明了個人隱性知識的根基作用，但企業(yè)組織應該是對個人隱性知識的融合使其隱性知識團隊化，并培育出一種企業(yè)特有隱性知識的形成機制，促使個 人隱性知識進行整合和放大。
團隊隱性知識的形成是企業(yè)內部溝通和交流的結果，組織成員之間的協(xié)作和成員之間的共同學習是實現(xiàn)知識整合的關鍵。在高效學習機制的推動下，團隊隱性知識最 終上升為企業(yè)的隱性知識，從而構成了企業(yè)核心競爭力的重要來源。企業(yè)的隱性知識在一定程度上也反映了整個企業(yè)組織的“組織智商” （organizational IQ）。
企業(yè)創(chuàng)新的主要動力來自于隱性和顯性兩類知識的相互作用和相互轉化，而隱性知識流動與轉化則是企業(yè)創(chuàng)新的起點和關鍵，隱性知識的高效流動、轉化和充分利用是企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展的前提。
但是，企業(yè)隱性知識的轉化有著很多障礙。首先隱性知識表達困難、不易交流。隱性知識難以言明、也很難用文字來精確表述，在書籍和論文中找不到，主要來自于 實際操作者、管理者、群體和企業(yè)的實際經(jīng)驗，來自于交流和創(chuàng)意的過程中，往往表達困難、不易交流，這妨礙了企業(yè)隱性知識的流動與轉化。
其次隱性知識的擁有者具有壟斷和獨占心理。隱性知識的一個最明顯的特點是它的價值體現(xiàn)在知識主體的個人身上,它不僅能夠增加相同投入下的個人產(chǎn)出、工作效 率而且能夠使隱性知識主體內心擁有成就感。如果隱性知識主體將其共享,那么隱性知識的壟斷性也就被打破,由隱性知識帶來的超額利益以及個人的內心成就感也 隨之消失，這一點同樣妨礙了隱性知識進行流動和轉化。
綜上所述，正是由于隱性知識本身的不可模仿性以及受著隱性知識擁有者個人的影響，隱性知識顯性化的有效管理極為重要。
二、相互轉化，在隱性和顯性間
組織發(fā)展和學習的關鍵功能就是處理隱性和顯性兩類知識的流動和轉化。“流動”包括隱性知識在企業(yè)內各知識主體之間的單向流動、相互流動和在企業(yè)內部與企業(yè)外部之間的單向流動、相互流動等各種情況，包括了“交流”之意，且更廣。
隱性知識的轉化離不開顯性知識的配合，缺乏顯性知識的隱形知識轉化是不現(xiàn)實的，任何隱性知識的形成都離不開一個顯性過程。這一流程可以分為四個階段流程， 運用這個流程可以實現(xiàn)知識的增長和傳遞，即SECI模型——社會化（Socialization）、外部化（Externalization）、組合和創(chuàng) 造（Combination）和內部化（Internalization）（見下圖）。
循環(huán)一：從顯性知識到顯性知識
這種轉化途徑和方式是知識轉移過程中最為常見的一種轉移方式，通過培訓、學習就可以獲得的書面知識是這種轉化的代表方式。
當然從顯性知識向顯性知識的轉移并不是簡單的知識移動，在轉化過程中同樣需要知識的相加和整合，簡單的吸收原有知識、孤立的進行吸收不屬于顯性知識與顯性 知識的轉化過程。顯性知識的互相轉化其實質是一個整合和相加的過程，正如手機中的收音機功能、相機功能等并不屬于技術的突破，只能屬于原有技術的整合，這 是一種典型的顯性知識的交互過程。
雖然這一轉化方式與企業(yè)隱性知識沒有最直接的聯(lián)系，但缺乏這一轉化，企業(yè)就很難形成團隊知識，從而團隊的隱性知識也就難以形成，因而這一轉化是企業(yè)知識內化的最重要過渡。
循環(huán)二：從顯性知識到隱性知識
這是一種知識的內部化過程，企業(yè)擁有的顯性知識經(jīng)過個人的吸收和團隊的融合逐步內化為企業(yè)特有的隱性知識，這種隱性知識是企業(yè)創(chuàng)新的源泉，也是企業(yè)核心競爭力的重要根基。
比如聯(lián)想集團的“入模子”工程就是一個通過企業(yè)綱領或文化來使員工個人的知識逐步融合和內化的過程，這一過程造就了聯(lián)想集團自身的隱性知識。
循環(huán)三：從隱性知識到隱性知識
即員工個體之間通過交流與轉化難以顯性化的技能、訣竅和心智模式等之類的隱性知識。另外對難以顯性化的個體隱性知識通過社會化方式交流與轉化為群體隱性知識，學習型團隊要求的不僅僅是外部學習，而內部學習同樣是至關重要的。
對難以顯性化的群體隱性知識，一般通過各群體之間的合作和協(xié)作等，形成一種伙伴關系影響對方。這樣，一個群體的經(jīng)驗、訣竅、默契等隱性知識能被另一群體學 習，而某一群體的心智模式、價值體系、組織文化也可以影響另一群體。各群體之間可以通過觀察、切磋、模仿和不斷實踐等逐漸領悟和掌握對方的隱性知識，進而 轉化成為自己的群體隱性知識。
循環(huán)四：從隱性知識到顯性知識
顯性化的隱性知識經(jīng)過挖掘、整理和總結等方式外部化后，在員工個體之間交流與轉化。
比 如，對GE前任CEO韋爾奇的可顯性化的經(jīng)驗、技能和訣竅等隱性知識，可以通過自己或他人記錄、整理和總結出來，然后可轉化成為眾多學者和企業(yè)家可以獲取 的顯性知識，市場上各種關于韋爾奇管理的書籍姑且不論其目的何在，但可以看出韋爾奇本人內在的隱性知識已經(jīng)部分顯性化了。
當然并非所有的隱性知識都可以轉化成顯性知識，這些未能有效顯性化的知識正是企業(yè)核心競爭力的源泉，團隊的合作理念和個人的人格特質其顯性化是與實體緊密聯(lián)系的，一旦實體消失或者不在其位，其自身經(jīng)營企業(yè)的某些隱性知識也就隨之而去。
總之，企業(yè)應利用一些恰當?shù)姆椒ê凸ぞ叻纸馄髽I(yè)的隱性知識從而探尋出隱性知識形成的根源，采取各種有效方法和手段進行系統(tǒng)地識別和挖掘，然后對所識別和挖 掘出的隱性知識從重要性、獲取難易程度、可共享性、獨有性等方面進行科學分類和系統(tǒng)測度并對其進行有效整合，使零散、無序化的員工隱性知識有序化、組織 化，使員工的隱性知識通過培訓、課程開發(fā)、研討會、工作實踐或一對一交流得到傳播與共享。
副欄：惠普公司的最佳實踐
惠普總部實施的3項效果最顯著的知識管理項目是：“培訓師交易站”；引導員工查找內部專家的“Connex”向導；作為惠普經(jīng)銷商資源的“惠普網(wǎng)絡新聞”。
“培訓師交易站”是由惠普教育組織的基層員工Bruce Karney建立。2年前，Karney開始研究惠普教育者們的知識共享的途徑問題。隨后，他運用Lotus Notes技術建立了“培訓師交易站”知識庫，為教育者提供培訓主題的討論數(shù)據(jù)庫、培訓的文檔集合資料庫。
惠普研發(fā)部門在上世紀80～90年代曾遭遇過人才斷代，為解決這一問題，惠普在90年代中期建了名為Connex的專家互聯(lián)網(wǎng)絡，將已離開惠普研發(fā)部門的 老專家、老工程師以網(wǎng)絡聯(lián)接起來，并以“專家地圖”的形式在系統(tǒng)中展示。這樣，新手就能輕易地憑借Connex系統(tǒng)與專家溝通。Connex系統(tǒng)關注的焦 點是，如何去創(chuàng)建一個容易被大多數(shù)人所理解的、準確反映實驗室中廣泛知識領域、并易于管理的數(shù)據(jù)庫知識目錄的列表。
惠普總部的Connex專家網(wǎng)絡滿足了研發(fā)的具體需要；從“培訓師交易站”上取得資料、學習，已是惠普全球各地的培訓師不可或缺的工作。
張建宇，天津財經(jīng)大學商學院博士，凱洛格外聘研究員，長期專注于運營管理和知識管理等領域的深度研究。
