設(shè)計和完善商業(yè)模式是企業(yè)經(jīng)營過程中的必修課，那么，企業(yè)如何設(shè)計商業(yè)模式呢?世界工廠網(wǎng)提供了，企業(yè)設(shè)計商業(yè)模式的步驟，以供參考。
第一步，界定和把握利潤源—顧客
企業(yè)利潤源是指購買企業(yè)商品或服務(wù)的顧客群，它們是企業(yè)利潤的唯一源泉。企業(yè)利潤源及其需求的界定，決定了企業(yè)為誰創(chuàng)造價值。企業(yè)顧客群分為主要顧客群、輔助顧客群和潛在顧客群。好的目標(biāo)顧客群，一是要有清晰的界定，沒有清晰界定的顧客群往往是不穩(wěn)定的;二是要有足夠的規(guī)模，沒有足夠的顧客群規(guī)模企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模必然受到局限;三是企業(yè)要對顧客群的需求和偏好有比較深的認(rèn)識和了解。
設(shè)計商業(yè)模式的時候，首先需要分析顧客需求，目的就是要為產(chǎn)品尋找能夠比較容易呈現(xiàn)價值的顧客群。一般來說，企業(yè)贏利的難度并非在技術(shù)與產(chǎn)品端，而主要還是在顧客端。有時縱然是把握好企業(yè)顧客的一點點需求，也可能產(chǎn)生巨大的顧客價值。在復(fù)印機行業(yè)，施樂公司的利潤源主要是大型企業(yè)與專業(yè)影印公司，因此他看不到個人客戶對于影印便利的需求，所以失去開發(fā)桌上型復(fù)印機的先機。佳能在資源規(guī)模上無法與施樂競爭，因此采取差異化策略，重點對企業(yè)個人客戶這一利潤源進行了系統(tǒng)分析和研究，根據(jù)個人客戶的價值需求，發(fā)掘尚未被滿足的特殊顧客群，最后才導(dǎo)致開發(fā)簡便型桌上復(fù)印機的創(chuàng)新構(gòu)想。佳能在1976年推出簡便型桌上復(fù)印機，這項新產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新程度較為落后，不但影印速度慢，影印品質(zhì)不佳，提供的影印功能也極為有限。不過在顧客看來卻是一項能帶來重大價值的成功產(chǎn)品，因為它能提供經(jīng)理人與個人工作者在工作上極大的方便，這些顧客不需要為影印一頁文件，專程跑到影印中心，只需要簡單的操作，在家中或個人辦公室中即可滿足影印需求。
如果商業(yè)模式無法找到相對明確的顧客需求，那么這項新事業(yè)將會遭遇無法創(chuàng)造利潤的潛在風(fēng)險。例如，JVC與Sony在上世紀(jì)60年代投入于錄放機新事業(yè)開發(fā)，事先也無法掌握潛在的顧客需求，因此只得不斷推出新產(chǎn)品到市場上進行測試，直到70年代，在大致掌握顧客對于這項新產(chǎn)品的需求后，才成功開發(fā)出VHS與Beta規(guī)格的產(chǎn)品。
利潤源不清晰，也就是企業(yè)顧客和顧客需求不明確，是導(dǎo)致企業(yè)商業(yè)模式不健全的首要原因。比如前幾年的新興科技領(lǐng)域(例如2000年前的Internet、e-commerce、無線上網(wǎng)等新產(chǎn)業(yè))，由于市場尚未成形，顧客需求還不明確，很難發(fā)掘新技術(shù)的價值將如何在新市場中具體呈現(xiàn)。因此許多網(wǎng)絡(luò)公司的商業(yè)模式，大都欠缺具體的顧客需求信息，只能以網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)科技的發(fā)展趨勢，來描繪未來市場的美景。但這正是一些企業(yè)投入于新興科技市場所遭遇的主要風(fēng)險：新技術(shù)具有創(chuàng)造價值的高度潛力，但新事業(yè)卻持續(xù)大幅虧損。大量經(jīng)營實踐表明，設(shè)計和完善商業(yè)模式時，分析和把握顧客需求，并尋求產(chǎn)品在市場中的最佳定位，是設(shè)計商業(yè)模式的一項首要工作。
第二步，不斷完善企業(yè)利潤點—產(chǎn)品
利潤點是指企業(yè)可以獲取利潤的、目標(biāo)顧客購買的產(chǎn)品或服務(wù)。利潤點決定了企業(yè)為顧客創(chuàng)的價值是什么，以及企業(yè)的主要收入及其結(jié)構(gòu)(revenuestructure)。好的利潤點是顧客價值最大化與企業(yè)價值最大化的結(jié)合點，它要求一要針對目標(biāo)顧客的清晰的需求偏好，二要為目標(biāo)顧客創(chuàng)造價值，三要為企業(yè)創(chuàng)造價值。有些企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)或者缺乏顧客的針對性，或者根本不創(chuàng)造利潤，就不是好的利潤點。
第三步，打造強有力的利潤杠桿，構(gòu)筑商業(yè)模式內(nèi)部運作價值鏈
打造利潤杠桿—規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部運作價值鏈?zhǔn)巧虡I(yè)模式設(shè)計與完善重要內(nèi)容，它決定了產(chǎn)品或服務(wù)是否為企業(yè)帶來價值和帶來價值的多少。企業(yè)利潤杠桿主要包括以下幾種：組織與機制杠桿、技術(shù)與裝備杠桿、生產(chǎn)運作杠桿、資本運作杠桿、供應(yīng)與物流杠桿、信息杠桿、人力資源杠桿等。這些內(nèi)部運作活動可以清楚界定企業(yè)的內(nèi)部運作的成本及其結(jié)構(gòu)(coststructure)以及計劃實現(xiàn)的利潤目標(biāo)(targetmargins)。
設(shè)計良好的利潤杠桿可以使商業(yè)模式極具競爭力。美國西南航空公司卻創(chuàng)下了連續(xù)29年贏利的業(yè)界奇跡，上季度繼續(xù)贏利102億美元。能取得這樣的成功，在于西南航空始終堅持"低成本營運和低票價競爭"的策略，在自己競爭對手不注意和注重的內(nèi)部價值鏈上下功夫，找到了屬于自己的財富增長點。西南航空主營國內(nèi)短途業(yè)務(wù)。由于每個航班的平均航程僅為一個半小時，因此西南航空只提供軟飲料和花生米，這樣既可以將非常昂貴的配餐服務(wù)費用"還之于民"，又能讓每架飛機凈增7到9個座位，每班少配備2名乘務(wù)員。在西南航空公司的大多數(shù)市場上，它的票價甚至比城市之間的長途汽車票價還要便宜。一些"巨人級"航空公司稱西南航空是"地板縫里到處蔓延的蟑螂"，可以感覺到，但就是無法消滅掉。
將沒有競爭優(yōu)勢的企業(yè)內(nèi)部價值鏈外包，是打造利潤杠桿的一條有效途徑。很多公司意識到在一個非常長而復(fù)雜的企業(yè)內(nèi)部價值鏈上，他們也許只能在價值鏈的3至4個環(huán)節(jié)具有高度競爭力，但要想在所有環(huán)節(jié)上都具有競爭力是不太可能的，而一旦認(rèn)識到企業(yè)內(nèi)部價值中的優(yōu)勢環(huán)節(jié)，就應(yīng)該把公司定位在那個位置，將其他部分以簽約方式外包給別的公司，從而使利潤杠桿更加有力。
十幾年來，耐克在美國運動鞋行業(yè)中一直處于領(lǐng)先地位。對于耐克而言，營銷和新穎的設(shè)計是其專長，而對于制造，耐克則采取外包策略，耐克還外包部分財務(wù)運作。勞斯萊斯將其主要精力集中于發(fā)動機的核心競爭力上，而對于車身等部分則完全外購，從而取得價值最大化。寶馬(BMW)公司控制著與其核心競爭力密切相關(guān)的關(guān)鍵部件，如發(fā)動機、車輛平臺的設(shè)計，其它非關(guān)鍵零部件則外包出去。同樣的產(chǎn)品，由于利潤杠桿不同，或者說由于企業(yè)內(nèi)部運作價值鏈的差異，導(dǎo)致了產(chǎn)品的成本迥異，一個企業(yè)可能賺錢，另一個企業(yè)可能虧損。這足以說明，利潤杠桿決定了企業(yè)利潤的多寡。
第四步，疏通拓寬利潤渠，構(gòu)筑商業(yè)模式外部運作價值鏈
利潤渠—即企業(yè)向顧客供應(yīng)產(chǎn)品和傳遞產(chǎn)品信息的渠道，是商業(yè)模式得以正常運作必不可少的外部價值鏈。產(chǎn)品或服務(wù)的價值傳遞是企業(yè)把產(chǎn)品和服務(wù)傳遞給目標(biāo)客戶的分銷和傳播活動，目的是便于目標(biāo)客戶方便地購買和了解公司的產(chǎn)品或服務(wù)。
戴爾是成功的商業(yè)模式，它的的利潤渠本身就為戴爾創(chuàng)造了巨大的價值，首先，直銷模式大幅降低成本，戴爾的“直銷模式”實質(zhì)上就是簡化、消滅中間商，這樣避免龐大的渠道成本。戴爾因直銷而減少了20%左右的渠道成本。其次，直銷模式加快了戴爾的資金周轉(zhuǎn)速度。利用代銷商銷售電腦的各大電腦公司從制造到銷售一般需要6-8周。而戴爾從訂單到送貨到客戶手中的時間為5天，從發(fā)貨到客戶電子付款在24小時以內(nèi)，戴爾的資金周轉(zhuǎn)天數(shù)已降到ll天。
1963年家樂福在巴黎郊區(qū)創(chuàng)辦第一家超級市場。在30年內(nèi)，家樂福發(fā)展成為一個年銷售額290億美元、市值200億美元的國際連鎖超市集團。其成功的關(guān)鍵是為客戶提供了優(yōu)異的渠道。在家樂福產(chǎn)生前，法國擁有高度分散的小商店系統(tǒng)，他們對客戶和供應(yīng)商來說是一個十分低效的渠道?？蛻粜枰〝?shù)小時采購，而分銷商需要花費可觀的成本和費用運送貨物到成百上千家零售店。這一渠道的多重失效和低效，激發(fā)了渠道集中的趨勢。家樂福發(fā)掘到這一機會從而創(chuàng)造了巨大的股東價值。家樂福、沃爾瑪?shù)某晒κ且驗樗鼮楸姸嗌唐飞a(chǎn)企業(yè)構(gòu)筑了高效的流通渠道，而這對幾乎所有的商業(yè)模式都是必不可少的。
第五步，建立有效保護利潤的利潤屏障
利潤屏障是指企業(yè)為防止競爭者掠奪本企業(yè)的目標(biāo)客戶，保護利潤不流失而采取的戰(zhàn)略控制手段。利潤杠桿是撬動“奶酪”為我所有，利潤屏障是保護“奶酪”不為他人所動。比較有效的利潤屏障主要有建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、控制價值鏈、領(lǐng)導(dǎo)地位、獨特的企業(yè)文化、良好的客戶關(guān)系、品牌、版權(quán)、專利等。
利潤屏障對商業(yè)模式的價值從Beta與VHS對行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的爭奪戰(zhàn)可見一斑。二十世紀(jì)七十年代中期，索尼發(fā)明了Beta攝像制式，技術(shù)領(lǐng)先，先期進入市場，還擁有強大品牌支撐，但索尼堅持"不讓其他廠商作OEM"，埋頭單干，結(jié)果最終成了市場上的孤家寡人。1985年，索尼不得不退出家用攝像市場。JVC在索尼之后創(chuàng)建了VHS攝像標(biāo)準(zhǔn)制式，在性能及價格上當(dāng)時都不具備競爭優(yōu)勢，但JVC信奉"優(yōu)秀技術(shù)大家共享"，在攝像機產(chǎn)業(yè)的上鏈與彩電行業(yè)強強聯(lián)盟，在下鏈與錄像帶租用店和音像制品商廣泛合作。JVC的VHS最終被市場邏輯性地選定為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。另一個不能讓人忘卻的例子是蘋果電腦。在20世紀(jì)80年代的大部分時間和90年代早期，蘋果擁有一個圖形界面的使用系統(tǒng)，比微軟先進得多。然而競爭的結(jié)果是，1000億美元的股東價值從蘋果轉(zhuǎn)移到微軟，因為微軟全力以赴使自己的操作系統(tǒng)成為了行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。
對于企業(yè)如何設(shè)計商業(yè)模式這一問題，世界工廠網(wǎng)提供的以上五個步驟，希望對大家能有幫助。
