“您好！請(qǐng)問(wèn)辦理什么業(yè)務(wù)？”《投資者報(bào)》記者剛走近北京銀行(601169,股吧)一家營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，就有一位工作人員快步走向玻璃門前開(kāi)門。“哦，充燃?xì)饪ㄑ?，不用拿?hào)排隊(duì)，這邊的機(jī)器可以直接操作。”
幾乎沒(méi)用一分鐘，記者便辦好了業(yè)務(wù)。
與某些國(guó)有行網(wǎng)點(diǎn)的感覺(jué)不同，北京銀行的這家網(wǎng)點(diǎn)充滿了朝氣。工作人員都是朝氣蓬勃的年輕人，他們腳步輕快，言語(yǔ)簡(jiǎn)潔，很快就能把客戶引導(dǎo)到相應(yīng)地方，為客戶節(jié)省了一定時(shí)間。
該網(wǎng)點(diǎn)的情況，某種程度上也反映出了北京銀行的工作效率、管理效率?！锻顿Y者報(bào)》數(shù)據(jù)研究部對(duì)16家上市行管理效率分析研究發(fā)現(xiàn)，北京銀行管理效率能力居上市行之首。
北京銀行相對(duì)高的管理效率背后，體現(xiàn)的是對(duì)員工素質(zhì)的重視、對(duì)費(fèi)用產(chǎn)生最大化價(jià)值的重視、對(duì)資本回報(bào)的重視。
注重人才選拔
“21世紀(jì)什么最重要？人才！”
北京銀行自組建之初就開(kāi)始注意人才培養(yǎng)。
與其他城商行類似，北京銀行也是在城市信用社的基礎(chǔ)上組建的。1996年1月29日，北京銀行在北京市原90家城市信用合作社的基礎(chǔ)上組建而成，是中國(guó)最早成立的城商行之一。
組建之初，有4800多名員工，隊(duì)伍相對(duì)龐大，業(yè)務(wù)素質(zhì)亦參差不齊。為此，該行著手篩選員工。除了對(duì)既有員工進(jìn)行大浪淘沙般的篩選，他們還開(kāi)始引進(jìn)外地大學(xué)生、海歸等高素質(zhì)人才。
“我們有四種人才儲(chǔ)備機(jī)制，分別是優(yōu)秀品牌吸引人才、市場(chǎng)機(jī)制選拔人才、國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)培養(yǎng)人才、優(yōu)秀文化凝聚人才。”北京銀行相關(guān)負(fù)責(zé)人表示。
“近年大學(xué)生招聘時(shí)，我們每年收到的簡(jiǎn)歷上萬(wàn)份，優(yōu)秀人才千里挑一。很多國(guó)外的留學(xué)生也通過(guò)各種渠道打聽(tīng)我行招聘信息，希望能歸國(guó)或我行成立海外分行時(shí)來(lái)工作。外埠分行成立更是吸引了眾多同業(yè)優(yōu)秀人才紛至沓來(lái)。品牌影響力和競(jìng)爭(zhēng)力已成為我行吸引和留住人才的一大法寶。”該負(fù)責(zé)人說(shuō)。
目前，北京銀行員工人數(shù)已由上市之初的4000余人，上升至2010年年末的6455人，增幅為46%。員工人數(shù)的增長(zhǎng)主要是源于北京銀行近幾年的向外擴(kuò)張，目前已在北京、天津、上海、西安、深圳、杭州、長(zhǎng)沙、南京、濟(jì)南及南昌等10大中心城市設(shè)立分行，已開(kāi)業(yè)的分支機(jī)構(gòu)共計(jì)190家。
此外，年輕員工具有充分的成長(zhǎng)空間。40歲以下年輕干部占比50%以上，有的員工不到30歲就擔(dān)任總行部門中層、支行長(zhǎng)職務(wù)。“充分體現(xiàn)了"想干事的人有崗位、肯干事的人有舞臺(tái)、會(huì)干事的人有空間、干成事的人有地位"的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向。” 前述負(fù)責(zé)人表示。
《投資者報(bào)》數(shù)據(jù)研究部分析發(fā)現(xiàn)，北京銀行人均員工薪酬在上市行中位列第5，但人均創(chuàng)造凈利潤(rùn)105億元，卻位居上市行之首。
“我行目前的人均薪酬福利水平在上市銀行中排在中上等，主要通過(guò)包括薪酬福利、企業(yè)文化、構(gòu)建員工職業(yè)通道等多方面實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)。”該北京銀行負(fù)責(zé)人稱。
單位費(fèi)用實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)最高
管理效率可以通俗地理解為投入與產(chǎn)出的關(guān)系，具體到銀行，也就是管理費(fèi)用和凈利潤(rùn)的關(guān)系。《投資者報(bào)》數(shù)據(jù)研究部分析結(jié)果顯示，北京銀行費(fèi)用使用效率最高，單位管理費(fèi)產(chǎn)生的凈利潤(rùn)居上市行之首。
北京銀行2010年發(fā)生管理費(fèi)用47億，位居上市行第3位。若將管理費(fèi)用分?jǐn)偟礁鲉T工，該行的人均管理費(fèi)用相對(duì)較高，為73萬(wàn)，但人均創(chuàng)造凈利潤(rùn)在上市行也最高，這意味著這些費(fèi)用都產(chǎn)生了較高的價(jià)值。
該行2010年一單位管理費(fèi)創(chuàng)造營(yíng)業(yè)收入3.32元， 一單位管理費(fèi)產(chǎn)生的凈利潤(rùn)為1.44元，均居上市行之首。
在管理費(fèi)用細(xì)分項(xiàng)目下，北京銀行對(duì)員工投入的費(fèi)用要高于其他費(fèi)用。2010年，員工薪酬（含工資獎(jiǎng)金和其他）為22億元，占管理費(fèi)用的46%，將近一半。
投入費(fèi)用排在第二位的是辦公費(fèi)用，為11億，在管理費(fèi)用中占比為22%；業(yè)務(wù)宣傳發(fā)展費(fèi)用和租賃費(fèi)分列第三和第四，占比分別為12%和11%；固定資產(chǎn)折舊和其他費(fèi)用合計(jì)在管理費(fèi)用中占比約6%左右。
通過(guò)這幾個(gè)比例關(guān)系，可以看出北京銀行非常重視對(duì)人員費(fèi)用的投入。
前述北京銀行負(fù)責(zé)人解釋稱主要從三個(gè)角度統(tǒng)籌規(guī)劃管理費(fèi)用。首先是明確成本管理目標(biāo)，以資源投入有效拉動(dòng)產(chǎn)出。在成本費(fèi)用的管理上充分體現(xiàn)與業(yè)績(jī)掛鉤，量入為出，不是簡(jiǎn)單地以絕對(duì)數(shù)控制成本，而是充分分析財(cái)務(wù)支出與業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)聯(lián)性，敢于進(jìn)行前瞻性支出，滿足戰(zhàn)略和決策的需要。截至目前北京銀行仍然是成本收入比最低的上市銀行。
其次，關(guān)注過(guò)程管理，落實(shí)每個(gè)環(huán)節(jié)。從預(yù)算制定、執(zhí)行、監(jiān)控到分析評(píng)價(jià)，形成環(huán)環(huán)相扣的管理流程，保證管理工作的完整、有效；推行集約化財(cái)務(wù)管理，實(shí)現(xiàn)節(jié)約成本的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)費(fèi)用支出的專業(yè)化管理。
第三，做好分析算好賬，不斷完善和提升。不僅定期對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，還要把管理建議的執(zhí)行情況納入后評(píng)價(jià)體系，強(qiáng)調(diào)落實(shí)到位。
資本運(yùn)用效率還有提升空間
銀行最受關(guān)注的指標(biāo)之一是資本充足率。事實(shí)上，除了要關(guān)注該指標(biāo)外，還要關(guān)注資本運(yùn)用效率。銀行要為股東或債權(quán)人負(fù)責(zé)，充分利用資本，創(chuàng)造盡可能高的利潤(rùn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化。
衡量資本運(yùn)用效率的指標(biāo)，就要看其融資或再融資后每單位資本所創(chuàng)造的凈利潤(rùn)。本文僅將股本作為資本計(jì)算，未考慮債券資本。
北京銀行每單位股本所承擔(dān)的管理費(fèi)用為0.76元，耗費(fèi)情況在16家上市行中居中，排第8位，單位股本創(chuàng)造凈利潤(rùn)1.09元，排名第6。說(shuō)明北京銀行資本運(yùn)用效率尚不夠突出，在此方面還有提升空間。
事實(shí)上，中資行在管理效率方面都需要繼續(xù)努力提升。
前述北京銀行相關(guān)負(fù)責(zé)人認(rèn)為，和國(guó)際具備優(yōu)秀管理效率能力的銀行相比，中資行還存在較大差距。例如對(duì)產(chǎn)品、客戶分析評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容、系統(tǒng)平臺(tái)建設(shè)以及基于充分分析基礎(chǔ)上的策略，需要積極學(xué)習(xí)和借鑒國(guó)際化優(yōu)秀銀行的經(jīng)驗(yàn)；大量經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)需要積累，如風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)管理等方面的數(shù)據(jù)；數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)的技術(shù)研究和實(shí)現(xiàn)還需做到充分挖掘和靈活運(yùn)用等。
北京一位券商分析師認(rèn)為，中資行治理的機(jī)制仍浮于總行層面，對(duì)分支行觸動(dòng)較小。即總行的管理理念和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略還沒(méi)有真正轉(zhuǎn)化為各級(jí)分支行員工的自覺(jué)行為，分支機(jī)構(gòu)運(yùn)行機(jī)制還沒(méi)有實(shí)質(zhì)性轉(zhuǎn)變，執(zhí)行力普遍較差，從上到下仍然彌漫著濃厚的“準(zhǔn)官僚機(jī)構(gòu)”氣息。
“管理效率直接影響著銀行的盈利能力、營(yíng)運(yùn)能力，從而直接影響著銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力，銀行應(yīng)把不斷提升管理效率作為重要工作，切實(shí)研究和落實(shí)。”該負(fù)責(zé)人稱。
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