家樂福成立于1959年，雇員人數(shù)：456,295人（2006年）
· 歐洲最大零售商
· 世界第二大零售商
· 世界最大的食品零售商
· 世界上最國際化的零售企業(yè)
· 中國最大外資零售商
成立于1959年的家樂福集團(tuán)是大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，總部在巴黎。于1963年在巴黎郊外開設(shè)了世界上第一家大型超市。是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團(tuán)，法國第二大企業(yè)?，F(xiàn)擁有11,000多家營運(yùn)零售單位，業(yè)務(wù)范圍遍及世界30個國家和地區(qū)。2004年集團(tuán)稅后銷售額增至726.68億歐元，員工總數(shù)超過43萬人。2007年，家樂福在《財富》全球500強(qiáng)企業(yè)中排名第32位。
2008年，是家樂福進(jìn)入中國的第十三個年頭。援引相關(guān)數(shù)據(jù)：家樂福自1995年進(jìn)入中國大陸后，一直處于我國大賣場行業(yè)領(lǐng)頭羊的位置，到2006年底已經(jīng)開出92家門店，聘請3萬多名員工。家樂福中國經(jīng)營店在2005年營業(yè)額為170多億元，2006年營業(yè)額約250億元。2007年約330億元（30億歐元）。
連續(xù)二年超過250億元的零售額，不要小看250億元，這一年零售額相當(dāng)于中國一個中型城市一年的社會消費(fèi)品零售總額，也就是說，中國一個中型城市的全部人口一年的消費(fèi)花費(fèi)就等同一個外資企業(yè)在中國的經(jīng)營額。
300億元的零售額，對家樂福意味著什么呢？占家樂福2007年亞洲零售額的一半，占家樂福2007年總零售額的三十分之一。
同時，我們也看到家樂福在中國的采購，2006年家樂福在中國采購590億元，其中從中國采購再出口約364.7億元（52.1億美元）。2007年采購中國制造出口約441億元（63億美元）。我們不能忘了西方諸國對中國貿(mào)易經(jīng)常制造的傾銷案例，一方面，他們看重中國制造的低價格，頻繁進(jìn)口中國制造滿足其國民需要；另一方面，他們挑起種種事端坑害東方友善的中國人。
有人說，抵制家樂福，就是抵制中國制造。但根本的，別忘了，沒有家樂福，中國人的日常生活采購不會受影響。要買的，在中國的其他零售店一樣有，不會因為沒有家樂福，中國制造就會陷入危機(jī)，只是換個店子買而已。翻開家樂福門店開設(shè)的基本要求，以及大家看到的家樂福門店，沒有一家家樂福中國門店是在郊區(qū)，都是在繁華的、中高收入人群集中居住的地方，也就是說，沒有家樂福，中國人的生活不會受到影響。擔(dān)心的人大可放心，沒有家樂福，我們還有華聯(lián)超市，物美超市、蘇果超市、家得利超市，還有新世界百貨，百佳超市、中百倉儲、屈臣氏、大福源......等等。
應(yīng)該說，家樂福的成功，跟中國的支持有關(guān)，跟中國和法國的邦交有關(guān)。二國都應(yīng)該重視邦交的關(guān)系，友好的處理二國企業(yè)的商業(yè)品德，我見識過一些法國企業(yè)，在經(jīng)營上確實很不錯，和中國人民保持很好的態(tài)度。
關(guān)于家樂福對抵制的非官方傳聞，指某家樂福總部高層對抵制一事的看法是：總部對抵制已有對策，到時候全國家樂福搞大促銷，價格降一成，只要不死人就好。末了，還有一句，那就是中國人就是賤。說這句話的不知道是不是中國人，但傳出這句話的中間人絕對是中國人，只是不知道這位作為傳達(dá)人的中國人是作何感想？暫且稱之為和平漢奸吧。
家樂福在中國的發(fā)展，是中國人民友好的給予?？蔀槭裁醇覙犯＞涂梢匀绱嗣髂繌埬懙囊C瀆他們上帝（摘自商業(yè)經(jīng)營經(jīng)典：顧客是上帝）。
在國內(nèi)零售業(yè)未完全開放的背景下，家樂福采取了諸如“違規(guī)”、“繞道”、“假合資”、“借道地方政府繞開牌照審批”、“違反開放時間表”等非常規(guī)手段。利用中國人對法國的友好，他們飛速擴(kuò)張。
除了一些歐洲子公司外，家樂福中國是直屬全球集團(tuán)管理的唯一海外子公司。家樂福已經(jīng)在法國本地市場和海外市場全面潰敗，家樂福中國卻飛速發(fā)展。整個90年代歐洲的店鋪數(shù)量保持在一定的水平?jīng)]有大的增長，而亞洲市場卻在不斷成長，而且有呈幾何性增長的趨勢。中國區(qū)對于家樂福非常重要。可是他們的國家法國卻用家樂福在我們身上賺到的錢對中國無理和冒犯，對全中國人無理和冒犯?？墒?/p>
你們要知道現(xiàn)在已經(jīng)不是1908年，現(xiàn)在是2008..
家樂福，你是時候回法國了....
家樂福在全球的經(jīng)營情況：
2007年,家樂福，賣出掌握的大賣場企業(yè)Distributies AG的50%的股份，退出瑞士市場。
2006年，進(jìn)軍韓國十年后，家樂福退出韓國，韓國衣戀（Eland）集團(tuán)花15億歐元（約合20.7億美元）買下當(dāng)?shù)?2家法國零售業(yè)巨頭家樂福的分店，并由此開始了集團(tuán)重組。而此前家樂福韓國公司因從事不公平交易被該韓國公平交易委員會處以約146萬美元的罰款。
2005年3月家樂福退出日本：家樂福在海外市場上的挫敗，其中又尤以日本市場最為慘烈。2001年家樂福登陸日本的時候，曾雄心勃勃的宣稱要成為該國零售業(yè)的老大，并投資10億美元建立了8家超市，但是在杜蘭最近宣布退出日本市場后，家樂福不得不將旗下超市售出，虧損達(dá)到了3億歐元。向日本競爭對手永旺售出其在當(dāng)?shù)氐?家店鋪，此舉標(biāo)志著這家困境中的法國零售商正式從僅次于美國的全球第二大零售市場上退出。
2005年家樂福退出墨西哥：家樂福把在墨西哥的29家大型綜合超市以及2005年的兩個綜合超市項目出售給當(dāng)?shù)厥称妨闶凵藽hedraui。這也是家樂福繼1993年退出美國—這個全球最大的零售市場之后的又一次戰(zhàn)略“大撤退”。
2005年家樂福退出捷克，家樂福將其在捷克的11家超市和在斯洛伐克的4家商場轉(zhuǎn)讓給TESCO。
2004年家樂福退出西班牙、阿根廷、巴西，先后出售在西班牙、阿根延、巴西的57家超市
2004年家樂福退出葡萄牙，出售了在葡萄牙零售商Modelo Continente 22% 的股份
2000年家樂福退出香港，家樂福在香港苦苦經(jīng)營了3年之后，宣布退出香港市場。經(jīng)過兩年多持久消耗戰(zhàn)，香港家樂福已沒有能力與香港本地軍團(tuán)抗?fàn)幜恕ｉ_業(yè)4年虧損3億多港元而實際市場占有率不足10％，與最初既定目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。調(diào)研之後，家樂福被迫宣布：香港4家分店於2000年9月18日全線停業(yè)。這一動態(tài)博弈歷時4年，最後的均衡解就是：家樂福退出(虧損3億港元)。
1993年家樂福退出美國，由于競爭乏力，家樂福不得不關(guān)閉了它在美國僅有的兩家大賣場，完全退出美國零售業(yè)市場的競爭。繼而，家樂福將戰(zhàn)略核心轉(zhuǎn)向崛起的亞洲市場。
家樂福于上世紀(jì)60年代退出英國市場。
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在英美日的擠壓下，法國的經(jīng)濟(jì)早已脆弱不堪，而其民眾又要維護(hù)體面、優(yōu)雅的生活，最后把火氣都發(fā)到中國人身上。為他們愚蠢的沖動，法國企業(yè)無論如何是要付出某些代價的，否則天理不容。
低價傾銷和收取高額進(jìn)場費(fèi)
是家樂福盈利的兩大法寶
低價傾銷和向供應(yīng)商強(qiáng)行收取高額進(jìn)場費(fèi)正是家樂福于中國市場所向披靡的兩大法寶。此前，曾聽聞家樂福離職員工述說當(dāng)時在職時參加的一次采購培訓(xùn)，“一個法國講師做出一個擰毛巾的動作，同時在臉上露出咬牙切齒的猙獰表情，而毛巾代表的就是中國的可憐廠商”“家樂福的采購政策是不會永遠(yuǎn)支持一個供應(yīng)商，合作一段時間就一腳給揣了” “之后再繼續(xù)找一個弱小的供應(yīng)商進(jìn)行著沒有人性的蹂躪，周而復(fù)始，百貨尤其如此”。
如果你制造的產(chǎn)品有30%或20%是售給同一客戶，這樣的客戶對你的工廠等同于衣食父母，每一個制造商都怕忽然間失去一個占生產(chǎn)線20%或30%的顧客，因為那意味著隨時可能面臨死亡。另一方面，家樂福的全球總裁在接受媒體采訪時卻自圓其說道“讓供應(yīng)商在快樂中夾雜著痛苦，才有動力，這就是生活”。不幸的是家樂福的理念，隨著人員的流動，已成為全行業(yè)的理念，這就是中國零售業(yè)的悲哀！
如果陰險、狡猾、巧取、豪奪等手段可以在商業(yè)談判中公開被鼓勵，那麼廠商在很多的痛苦中夾雜著很少的快樂，甚至當(dāng)盡了最大的努力，最后卻仍落得血本無歸，顆粒全無而無路可退的情境下，不得已鋌而走險時，就開始在質(zhì)量上動腦筋如何偷斤減兩了，家樂福的采購理念，對市場假冒偽劣商品的流通，不無助長之嫌。
銷售采購合一的采購制度助長歪風(fēng)
超大型超市的面積大、商品齊、單點(diǎn)業(yè)績高、單店即可形成采購規(guī)模；又商圈范圍大，為避免顧客重疊，采取于不同商圈的遠(yuǎn)距離開店的發(fā)展策略，這也是家樂福在中國市場能快速發(fā)展的主要原因。
超大型超市的業(yè)績高，于市場發(fā)展的起始階段，采取以課為利潤中心的營采合一采購模式，不必仰賴配送系統(tǒng)，商品由廠商直接供貨到店，而這種營業(yè)、采購集一人負(fù)責(zé)的采購模式，由于激勵性高、作業(yè)彈性大、單店即可產(chǎn)生明顯效益的采購模式，更助長了家樂福于不同時間、不同區(qū)域、遠(yuǎn)距離開店的發(fā)展策略。
采購和銷售的責(zé)任由同一人負(fù)責(zé)的營采合一制度，優(yōu)點(diǎn)是效率高、作業(yè)彈性大，但因缺少反對黨，亦易產(chǎn)生弊端。以課為利潤中心的考核標(biāo)準(zhǔn)，只要按預(yù)算上報毛利額，即達(dá)成目標(biāo)，容易導(dǎo)致課別主管向供應(yīng)商要利潤索回扣，以彌補(bǔ)虧損或隱藏利潤。因此，向供應(yīng)商索取各項進(jìn)場費(fèi)、上架費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)等名目繁多費(fèi)用雖家樂福不是始作俑者，但變本加歷的責(zé)任則不容推卸。營采合一的采購制度利弊參半?yún)s也助長歪風(fēng)。
中國市場對于家樂福的重要性
占家樂福全球主要業(yè)績的大賣場業(yè)態(tài)2004年新增44家，其中26家在亞洲，16家在中國，占36% ，若包括臺灣新增的店，全體中國的占比更在40%以上。業(yè)態(tài)多角化已經(jīng)在大賣場競爭激烈且家樂福占有絕對優(yōu)勢的市場展開，家樂福在中國的首家冠軍超市選在北京開業(yè)，目前冠軍超市在北京開有6家，占2004年家樂福全球開店總數(shù)24家的25%，預(yù)計2005在北京設(shè)立10—15家。此外，面積更小，以低價格和自有品牌為特色的迪亞超級折扣商店已經(jīng)分別在北京設(shè)立130家，上海100家，亦占2004年全球新增店數(shù)378家的69%，目前以每周設(shè)立2家的速度集中在北京、上海、廣州、深圳、天津等大城市開店。
超級折扣商店和超級市場就如同匯集在超大型超市這艘航空母艦周圍的護(hù)衛(wèi)艦群，這種多業(yè)態(tài)組合拓展市場是主力業(yè)態(tài)市場面臨飽和之后的市場成長策略，是企業(yè)的第二次成長曲線，也是家樂福的市場通吃策略。全球零售業(yè)的聚焦在中國，中國市場更占有家樂福2004年市場發(fā)展的40%的重要性。
引用法國媒體的報道：“誰控制零售業(yè)，誰就控制經(jīng)濟(jì)，誰就擁有法國”正因為零售業(yè)在一個國家所處的戰(zhàn)略地位，許多國家盡管開放零售業(yè)，但仍然采取法律、法規(guī)限制跨國巨頭的違規(guī)和壟斷行為。
世界上只有內(nèi)需市場規(guī)模太小或落后國家的零售業(yè)才被外資壟斷，中國不應(yīng)自甘落后致使零售業(yè)被外資壟斷而陷于經(jīng)濟(jì)上的二次殖民。
家樂福中國區(qū)大事紀(jì)
年份
1995年 家樂福在中國開設(shè)了第一家大賣場
1996年 成功進(jìn)入上海和深圳
1997年 進(jìn)入天津市場
1998年 成功進(jìn)入重慶、珠海、武漢、東莞
2000年配合迅速發(fā)展的需求，家樂福開設(shè)了五家大賣場
2001年 家樂福積極聲援2008北京申奧
2002年 家樂福在20個城市開設(shè)了35家大賣場
2003年家樂福在杭州開設(shè)了第40家分店，迪亞折扣店進(jìn)入上海和北京
2004年 冠軍超市在中國開設(shè)第一家分店
2005年 家樂福在中國重慶開設(shè)第60家分店
