選人理念——通用公司非常重視人才招聘，并且在人才招聘中有自己獨(dú)到的策略。首先，公司不過分重視工作經(jīng)驗(yàn)，而是直接鎖定那些剛剛畢業(yè)且極其聰明的學(xué)生。在一次通用公司市場(chǎng)人員的招聘過程中，面試官不談技術(shù)、不談專業(yè)，而是談面試者過去的經(jīng)歷，提出一些自己也沒有答案的問題，以此觀察面試者的思維能力、創(chuàng)新能力，分析面試者對(duì)通用公司文化價(jià)值觀的認(rèn)同度，最終選擇了一位沒有任何市場(chǎng)工作經(jīng)驗(yàn)的年輕人。通用中國(guó)公司在這次招聘中，聘請(qǐng)了熟悉中國(guó)大陸文化、了解中國(guó)國(guó)情的當(dāng)?shù)厝瞬?，而沒有任用候選者中來自美國(guó)本土的一位能力相當(dāng)?shù)娜?，這種選擇說明了通用公司的人力資源管理工作充分考慮了開拓市場(chǎng)中的本土化作用。在通用的招聘過程中，考核人員的方式也不是獨(dú)斷的個(gè)人決策，而是采用群組方式，由很多人組成一個(gè)招聘組，決定人才的選用。面試委員會(huì)中總是有一個(gè)具有強(qiáng)烈的使命感的人，他專門就文化價(jià)值符合度的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行篩選，他具有一票否決權(quán)。這種不讓直線主管做最后決定的選人方式，保證了所招聘的人才符合公司長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略需要，避免了直線主管因考慮短期績(jī)效問題、業(yè)績(jī)問題而產(chǎn)生的心理側(cè)重對(duì)人才選擇的不良影響。這樣，選擇人才的短期目的性并不強(qiáng)，因此，能有效保證選擇的客觀性，且留用人才隨著在公司積累的經(jīng)驗(yàn)越來越多，所取得的成果也越來越大。
育人理念——也就是指通用公司對(duì)員工的培養(yǎng)內(nèi)容。通用公司在選人過程中已經(jīng)十分注重員工和公司文化的契合程度，同時(shí)他們還通過公司內(nèi)部的培養(yǎng)不斷加強(qiáng)人才與公司價(jià)值理念的契合度。公司將所需培養(yǎng)的企業(yè)管理人員分為兩大類型：一種是針對(duì)目前未擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的公司職員設(shè)置的初級(jí)班；另一種是針對(duì)包括公司董事在內(nèi)的在職管理人員而設(shè)的高級(jí)班。初級(jí)班與高級(jí)班又根據(jù)培養(yǎng)對(duì)象及教學(xué)內(nèi)容的不同再細(xì)分為初級(jí)2類、高級(jí)3類共5種不同層次的班級(jí)，形成金字塔型的長(zhǎng)期培養(yǎng)計(jì)劃。通用公司通過獨(dú)特而卓有成效的人才培訓(xùn)和開發(fā)之道，使公司員工上下一心，各司其職，各盡其責(zé)，并逐漸了解自己未來的目標(biāo)和所需要提高的素質(zhì)，因此，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，通用仍能不斷發(fā)展壯大。公司培訓(xùn)除了適合每個(gè)員工的具體工作，還能挖掘和拓展員工的學(xué)習(xí)能力與開發(fā)能力。韋爾奇認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)真正的“核心實(shí)力”不是生產(chǎn)制造或售后服務(wù)，而是企業(yè)的學(xué)習(xí)能力。他擔(dān)任通用公司的CEO后，一直致力于在公司內(nèi)培育、創(chuàng)造一種學(xué)習(xí)的氛圍。他要求每名員工都要重視新知識(shí)和新技能。公司不限制知識(shí)的來源，只要是能有效運(yùn)用于工作的內(nèi)容，即使是別的公司的特色也是值得學(xué)習(xí)的。例如，他們學(xué)習(xí)了本田的資產(chǎn)管理法，借鑒了沃爾瑪?shù)氖袌?chǎng)情報(bào)搜集法，學(xué)習(xí)了聯(lián)信和摩托羅拉的“六個(gè)西格瑪”。
除培訓(xùn)外，通用公司的文化和工作風(fēng)格也獨(dú)具特色，每個(gè)員工都能在強(qiáng)大壓力下發(fā)揮高漲的士氣，每個(gè)員工的潛能都不斷被挖掘出來。當(dāng)然，通用公司這種高壓力的企業(yè)文化并不適合所有的企業(yè)，但是，其中所包含的重視建立員工的自信心，重視員工之間互相比較、合作競(jìng)爭(zhēng)、共同進(jìn)步的精神卻是對(duì)每一個(gè)企業(yè)都是有百利而無一害的。高昂的士氣和積極進(jìn)取的心態(tài)，不但是公司提高經(jīng)濟(jì)效益的最佳動(dòng)力，還幫助員工營(yíng)造了一個(gè)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的良好的公司文化氛圍，有利于留住人才。
留人——通用公司在人才的任用、崗位的分配、員工的績(jī)效考核制度、員工的自我價(jià)值認(rèn)定方面都有自己的獨(dú)到之處。通用公司敢用人，他們喜歡用敢變革、敢競(jìng)爭(zhēng)的人。他們創(chuàng)造了一種稱為“階段C”的管理方法，主要內(nèi)容包括行動(dòng)、決策和嚴(yán)格的跟蹤機(jī)制。按照“階段C”的管理方法，在每個(gè)新的業(yè)務(wù)年度，所有的業(yè)務(wù)部門都會(huì)為部門各個(gè)階段的雇員制定個(gè)人職業(yè)發(fā)展和業(yè)績(jī)指標(biāo)計(jì)劃。隨后，部門主管將依據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)對(duì)下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估和全方位的考察，從而做出是否提職、提薪的建議。另外，公司還采取一種正反雙向的激勵(lì)模式，根據(jù)員工在崗位上的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)予以提升，發(fā)放獎(jiǎng)金。除了正向激勵(lì)外，公司也會(huì)對(duì)10%的最差員工做出解雇的反向激勵(lì)?？此茋?yán)酷的優(yōu)勝劣汰方法，吸引了一批極具挑戰(zhàn)力、敢于拼搏的員工。最終，公司擁有并培養(yǎng)出的一批批優(yōu)秀人才，他們和公司共同成長(zhǎng)，在這里他們不斷實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，找到生活的意義，他們?cè)敢鉃楣ぷ鞲冻鲎约旱乃芯Α?/span>
通用公司并不太注重員工的經(jīng)歷，而更傾向于聘用那些有潛力的年輕人，這與其企業(yè)理念是相符的，在一個(gè)壓力與動(dòng)力并存的企業(yè)環(huán)境中，通用重視的是年輕人的創(chuàng)造力，他們有改變世界的勇氣、卓越的思考能力以及勇于追求完美的拼搏精神。只要有這些理念，有堅(jiān)定的意志，即使沒有豐富的經(jīng)驗(yàn)，公司也相信他們能做出一番成就。同時(shí)，經(jīng)驗(yàn)是公司可以給予的，在通用，每個(gè)人都會(huì)面對(duì)許多壓力和機(jī)遇，只要具備上述精神，那么，在短期內(nèi)可以獲得的工作經(jīng)驗(yàn)比在其他地方更長(zhǎng)時(shí)間所掌握的還多。因此，在通用看來，選用人員的素質(zhì)比經(jīng)驗(yàn)更重要。目前很多國(guó)內(nèi)的公司在用人的時(shí)候片面偏重相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)，卻忽視了年輕人的特質(zhì)和資本，這樣也許可以為公司節(jié)省一些培訓(xùn)費(fèi)用，但是，無法為公司文化增添新鮮的血液，缺乏創(chuàng)新和變革，也就很難為公司增添新的利潤(rùn)空間。因此，企業(yè)在招聘的時(shí)候應(yīng)當(dāng)更重視個(gè)人特質(zhì)，而不是經(jīng)驗(yàn)，要看到別人看不到的東西。
同時(shí)，通用公司在選拔人才時(shí)也并不把聰明才智放在第一位，最重要的是選拔適合公司的人才，在最適合的基礎(chǔ)上，挑選最優(yōu)秀的人。在人力資源管理中，所招聘人才年齡的大小、經(jīng)驗(yàn)的缺乏和豐富，沒有絕對(duì)的好與不好之分，只有合適的，才是最好的。只有站在戰(zhàn)略的高度確定選擇人才的標(biāo)準(zhǔn)，才能夠保證所組成的團(tuán)隊(duì)朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。同時(shí)，公司對(duì)這批人才的分配也是打造人才的第一步，只有把合適的人放在合適的崗位上，才能發(fā)揮一個(gè)人的才能，給公司帶來最大效益。
通用公司有自己選擇人才的標(biāo)準(zhǔn)，但并不恪守教條。例如，20世紀(jì)80年代后期，由于通用公司的快速成長(zhǎng)，只招聘剛剛畢業(yè)的人才已經(jīng)不能夠滿足公司擴(kuò)張的需要。在公司7000個(gè)空缺職位中，75%的人員是從業(yè)界招募的有經(jīng)驗(yàn)的人才。當(dāng)聽說某著名公司在硅谷的營(yíng)運(yùn)中心正在縮減時(shí)，公司立即組成獵才小組，列出主要的目標(biāo)人才，主動(dòng)上門聯(lián)系。通用公司甚至為了得到某個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的人才，不惜買下他所在的公司。這種根據(jù)實(shí)際情況，發(fā)現(xiàn)人才、珍惜人才的做法，為通用公司的人力資本增添了不小的實(shí)力，也為通用公司實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略計(jì)劃打下了堅(jiān)實(shí)的才智基礎(chǔ)。要做到這一點(diǎn)，必須進(jìn)行職位分析，從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度進(jìn)行職位預(yù)測(cè)、儲(chǔ)備人才。很多企業(yè)只有到了人手緊缺的時(shí)候，才會(huì)匆匆忙忙地進(jìn)行招聘，但是合適的人才并不是很快就能夠找到的，結(jié)果在業(yè)務(wù)開展急需人手的情況下，不得不選擇并不適合的人。這樣的行為容易導(dǎo)致員工士氣低下、缺乏團(tuán)隊(duì)精神、員工流動(dòng)率過高等弊端，嚴(yán)重影響工作績(jī)效。
通用在中國(guó)的人才選拔體現(xiàn)了其在發(fā)展中的本土化策略。從公司戰(zhàn)略的高度來做人力資源管理工作，不但要考慮公司的文化是什么，還要考慮公司業(yè)務(wù)所在的當(dāng)?shù)匚幕?。?jīng)濟(jì)全球化也意味著資源的全球化，但比較技術(shù)與資金兩種資源，人才資源的全球化是一個(gè)嶄新的課題。外企到中國(guó)投資十幾年，看重和使用的就是中國(guó)本土的低成本勞動(dòng)力，同時(shí)輔以國(guó)外相對(duì)便宜的資本和技術(shù)資源等，形成了他們獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為了在中國(guó)生產(chǎn)出世界市場(chǎng)上有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，很多外企從一開始就努力實(shí)施高級(jí)管理和技術(shù)人員本土化(中國(guó)化)的人才發(fā)展戰(zhàn)略。他們知道，無論是技術(shù)上的發(fā)明、設(shè)計(jì)、創(chuàng)新，替代材料的生產(chǎn)，還是管理理念的建立、管理體制的中國(guó)化、管理方案的實(shí)施等，都需要中國(guó)本土人員的深層次參與。
來源：本文摘自企業(yè)管理出版社新近出版的《企業(yè)管理新論——用文化管理企業(yè)的探索》一書
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