末位淘汰制起源于GE前CEO杰克·韋爾奇多年的管理實踐。他認為：讓一個人呆在一個他不能成長和進步的環(huán)境里是真正的“假慈悲”。因為在公司內(nèi)部淘汰，他還有機會去尋找新的契機，如果放任自流，他最終很可能被社會淘汰，這才是最可怕的。
然而，在我國特殊的文化背景與企業(yè)管理水平之下，末位淘汰制實施的效果卻很不理想，甚至出現(xiàn)了一些令人困惑的現(xiàn)象：
現(xiàn)象一：一些用人單位通過員工互評來產(chǎn)生“末位員工”，干活越多的人，出錯的幾率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多。結(jié)果這兩類具有潛力的人才在年終考核中因分值太低而被淘汰，留下了平庸的“老好人”；
現(xiàn)象二：如果公司采用360度的評價體系，為了讓同事和主管給自己打高分，員工就可能花很多腦筋在搞好人際關(guān)系上，而不是致力于提高業(yè)績。與此同時，為了不傷和氣，即使同事犯了錯誤也不敢指出，從而導致錯誤的積累，延誤整個團隊的績效；
現(xiàn)象三：由于末位淘汰制將每個員工放到了競爭者的位置，使得彼此之間產(chǎn)生了利益沖突。而一些人害怕別人超過自己，為了自保，在人際關(guān)系上嫉妒猜疑，在工作中故意不合作甚至拆臺，這對于企業(yè)的整體發(fā)展有很大的負面作用，不利于團隊精神的形成；
現(xiàn)象四：由于個人績效的好壞變成一個難以瞄準的靶子，因此對員工心理造成很大的不確定性和不安全感，不少員工深感工作壓力巨大而紛紛跳槽，特別是優(yōu)秀員工的流失，更對企業(yè)造成了不可彌補的損失，增加了用人成本。
末位淘汰制“中國困惑”的成因
末位淘汰制作為企業(yè)績效管理的一種方法，目的是通過建立嚴格的考核評價體系和淘汰系統(tǒng)，引入員工競爭激勵機制，同時把奮發(fā)向上的企業(yè)文化理念及市場壓力傳遞給員工，使企業(yè)始終處于一種激活的狀態(tài)，從而提高員工積極性和企業(yè)競爭力，更好地促進企業(yè)發(fā)展。然而，為什么這一管理方法在GE、微軟、惠普等國際知名公司里能夠“大行其道”，而在國內(nèi)諸多企業(yè)實行起來卻困難重重呢？
第一，與中國文化背景難以相容
中國傳統(tǒng)文化歷來倡導“和為貴”、“和氣生財”，人們在工作中大多求個安穩(wěn)、太平，在同事關(guān)系上求個一團和氣，競爭意識淡薄。然而，對于一個企業(yè)來說，外在的競爭是慘烈的，一天不進取就有可能淪為“末位企業(yè)”而被市場淘汰。“末位淘汰”這種強勢管理的引入，打破了國人喜歡安逸的傳統(tǒng)思想，它把企業(yè)的壓力內(nèi)化為員工的壓力，努力在員工中營造一種你追我趕的競爭態(tài)勢，從而激發(fā)企業(yè)的活力。但在實踐中，由于沒有科學合理的績效考評制度與之配套，末位淘汰制被當成制造員工不“和”的“罪魁禍首”，自然很難被向來缺乏競爭意識的國人接受。
第二，缺乏與之匹配的先期企業(yè)文化
杰克·韋爾奇對通用電氣使用“活力曲線”進行末位淘汰曾經(jīng)做出這樣的評價：“我們的活力曲線之所以能夠發(fā)生作用，是因為我們花了10年時間在GE公司建立起一種績效文化。在這種文化里，人們可以在任何層次上進行坦率溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石，我不會在一個并不具備這種文化基礎(chǔ)的企業(yè)組織里強行使用這種活力曲線?！比欢谥袊@樣一個大講“關(guān)系網(wǎng)”的國家，又有幾家企業(yè)具備這種坦誠、公開的企業(yè)文化呢？國內(nèi)某些企業(yè)不考慮自身實際情況，急于引進國外先進的管理經(jīng)驗，盲目學習的后果反倒讓末位淘汰制成了某些別有用心的人拉幫結(jié)派、排除異己的工具。
第三，缺乏科學的績效評價標準和依據(jù)
我國許多企業(yè)往往以德、能、勤、績的標準對工作人員進行360°考核，并根據(jù)得分高低進行排序，這種評價方法只是在人與人之間進行比較，而不是以工作標準考察和評價人，這樣很容易使員工產(chǎn)生抵觸和不滿情緒，不利于末位淘汰制的推行。此外，大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部分工不明確，一個人往往要根據(jù)需要，在同時或是不同時期承擔幾個崗位的工作和責任，而且如果企業(yè)成長較快，許多人的工作角色和責任會不斷調(diào)整。這種企業(yè)內(nèi)部分工的不確定性給員工的工作績效評價帶來了不便，如果一定要硬性評價，并且將結(jié)果作為末位淘汰的依據(jù)，輕則造成評價結(jié)果不公正，重則影響到企業(yè)的內(nèi)在士氣。
第四，缺乏足夠的品牌吸引力
冷靜思考那些成功實行末位淘汰制的企業(yè)時，會發(fā)現(xiàn)他們都有一個共同的特點：企業(yè)的品牌吸引力強，人力資源豐富。而大部分處于成長階段的中國企業(yè)在這方面很難望其項背，一旦匆忙“上馬”末位淘汰制，空缺下來的崗位很難在短時間內(nèi)找到合適的人選彌補。如果因此造成核心員工流失，企業(yè)損失更是無法估量。吸引人才的問題尚未解決，談何“末位淘汰”？
末位淘汰制的前期準備
決策者首先要思考，自己的企業(yè)是否適合采用末位淘汰制。從企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模來看，一般小企業(yè)的這種需求弱于大企業(yè)。主要因為小企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)及業(yè)務流程相對比較簡單，易于管理；從企業(yè)所處行業(yè)的競爭程度來說，一般壟斷性行業(yè)的需求弱于競爭性行業(yè)。主要原因是缺乏競爭的壓力和變革的動力；從企業(yè)文化角度來講，在管理中崇尚“Y理論”的企業(yè)相比其他人性假設(shè)的企業(yè)，導入末位淘汰的需求較弱。主要原因在于強調(diào)的管理基礎(chǔ)不一樣，如日本企業(yè)強調(diào)團隊的技能和合作，較少實行嚴格意義上的末位淘汰，更多的是內(nèi)部的崗位調(diào)配和輪換。企業(yè)可視自己的具體情況，考慮到實施成本，決定是否引入末位淘汰制。
一旦決定導入末位淘汰制，企業(yè)需要做好下列準備工作：
第一，要積極溝通，培養(yǎng)員工競爭意識
末位淘汰制屬于一種強勢管理，在一個缺乏上下溝通和員工競爭意識淡薄的企業(yè)中推行，將是一場災難。因此，企業(yè)在實施末位淘汰制之前，應與員工積極溝通，想其所想，慮其所思，努力降低他們的抵觸情緒，讓末位淘汰制深入人心。同時，還要在企業(yè)內(nèi)部營造一種積極向上的競爭氛圍，鼓勵良性競爭行為，獎勵競爭中涌現(xiàn)出的佼佼者，淘汰止步不前者，讓所有人都清楚地了解企業(yè)崇尚什么，反對什么。只有這樣，員工才能坦誠地面對自己的缺點，即使被淘汰下來也能心平氣和地離開。
第二，要真正融入企業(yè)文化
企業(yè)文化無時不刻不在影響員工的表現(xiàn)。而實施末位淘汰制成功與否，要看企業(yè)是否已經(jīng)塑造了相應的文化。只有管理者誠信、公平的表現(xiàn)，才能消除員工對末位淘汰制是不是上司鏟除異己、拉幫結(jié)派的工具的疑心。同樣，企業(yè)內(nèi)是否存在著對員工真正的尊重；末位淘汰中是否存在特權(quán)階級；在淘汰的巨大壓力下，員工能否以正確的態(tài)度面對失敗，繼續(xù)創(chuàng)新以及團隊能否保持良好的互助的氛圍等等，這些都取決于企業(yè)是否具有公開坦誠的企業(yè)文化。
第三，要制定清晰、科學的績效考評方法
在績效考評指標中不應只有業(yè)績、財務這類指標，應該包括員工對企業(yè)價值觀的擁護程度和員工是否在持續(xù)學習以及潛力大小等綜合性指標。只有這樣，才不會導致員工把全部的精力聚焦在業(yè)績上，而忽略了全面發(fā)展。那些成功實施末位淘汰的經(jīng)驗告訴我們，企業(yè)在績效管理開始的時候和員工共同確立清楚的目標，明確地告訴員工企業(yè)對他的期望，以及達到期望后的獎勵，有助于末位淘汰制的推行。
第四，要建立企業(yè)內(nèi)部勞動力市場
內(nèi)部勞動力市場不僅應與外部勞動力市場一樣，由勞動力供給、需求和中介組織、交易場所等部分組成，還應包括優(yōu)秀人員的晉升、不合格人員的降職，目的是促進企業(yè)內(nèi)部的人力資源要素的合理流動。這一做法的好處在于：有利于充分開發(fā)現(xiàn)有人力資源的潛力，降低招聘成本；員工內(nèi)部崗位的動態(tài)轉(zhuǎn)換，有利于保護現(xiàn)有人力資源不被流失；充分利用內(nèi)部勞動力市場的機會，給“末位員工”一次新的競爭上崗的機會；有利于減少淘汰到企業(yè)外的人的數(shù)量和實施末位淘汰制的阻力；有利于培訓部門對問題員工開展有針對性的培訓。
末位淘汰制實施策略
第一，分層次淘汰，合理操作
末位淘汰制作為績效管理的一種制度創(chuàng)新，對做得好的人理應給予鼓勵，做得不好就必須適當淘汰。但在實際操作中絕不能搞“一刀切”，否則倒霉的一定是基層員工。因此，淘汰應在企業(yè)的各個層次展開，經(jīng)理、部長和主任等各個層級都應有人員進行合理流動，這樣才能體現(xiàn)末位淘汰制的公平性。
第二，合理安置被淘汰人員
推行末位淘汰制不能對“末位員工”一裁了事，這樣會極大地傷害被淘汰員工的自尊心，也會打擊那些仍然在企業(yè)內(nèi)工作的員工的情緒。對于“末位員工”，企業(yè)不應從一開始就放棄對他們的幫助和培訓，只有當確定他們最終無法實現(xiàn)快速轉(zhuǎn)變或是不能領(lǐng)悟、認同企業(yè)的價值觀時，才讓其轉(zhuǎn)崗、降職，或者走人。
第三，明確末位淘汰的界限，避免形式化
競爭、淘汰是必須的，但淘汰周期應主要依據(jù)企業(yè)的人力資源的素質(zhì)水平而定，當目標已經(jīng)達到的時候，末位淘汰制就應該緩行。通常來說，末位淘汰的周期是兩年一次（最多一年一次），不可太頻繁，否則就會出現(xiàn)人人自危的狀況。末位淘汰的范圍一般以小于5%的比例為宜，即100人的企業(yè)，一次淘汰5人。當然，這5個人并不是均勻分布的，有些部門可能一個也沒有，而有些部門可能有多個，應視具體情況而定。
作者單位 四川大學
