在樂百氏的歷史上，經(jīng)歷了三種業(yè)態(tài)的架構(gòu)模式：從1989年創(chuàng)業(yè)到2001年8月，樂百氏一直都采取的直線職能制，按產(chǎn)、供、銷分成幾大部門，再由全國各分公司負責銷售；從2001年8月到2002年3月，實施了產(chǎn)品事業(yè)部制，這在樂百氏歷史上雖然實施的時間很短，但為現(xiàn)在實施區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎(chǔ)，實現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)變革中的平穩(wěn)過渡。架構(gòu)調(diào)整無疑是一個公司的重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，也必然是外界甚至內(nèi)部的各種環(huán)境變化促成的。令人關(guān)注的是，樂百氏在不到8個月的時間里，就進行了兩次架構(gòu)調(diào)整，原因何在？
1．直線職能制
樂百氏創(chuàng)立于1989年，在廣東中山市小欖鎮(zhèn)，何伯權(quán)等五個年輕人租用“樂百氏”商標開始創(chuàng)業(yè)。據(jù)樂百氏一位高層人員介紹，創(chuàng)業(yè)伊始，何伯權(quán)等與公司的每個員工都保持著一種很深的交情，同住同吃同玩，大家都感覺，樂百氏就是一個大家庭，“有福同享，有難同當”，公司的凝聚力很強。這時，采用直線職能制這種架構(gòu)模式，使樂百氏在創(chuàng)業(yè)初期得到快速穩(wěn)定的發(fā)展。
12年間，五位創(chuàng)始人不但使樂百氏從一個投資不足百萬的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小企業(yè)發(fā)展成中國飲料行業(yè)龍頭企業(yè)，而且把一個名不見經(jīng)傳的地方小品牌培育成中國馳名商標。
然而，隨著樂百氏的壯大，原來的組織結(jié)構(gòu)顯得有點力不從心。此時，何伯權(quán)不可能再與公司的每一個員工同吃同住，原來的領(lǐng)導方式發(fā)生了變化，起不到原有的作用。何伯權(quán)有些迷茫了。
特別自2000年3月與法國最大的食品飲料集團達能簽訂合作協(xié)議，并由達能控股后，直線職能制的弊端更加暴露無疑。為了完成銷售任務(wù)，分公司都喜歡把精力放在水和乳酸奶這些好賣的產(chǎn)品上，其他如茶飲料等不太成熟的產(chǎn)品就沒人下功夫，這對新產(chǎn)品成熟非常不利。更糟糕的是，由于生產(chǎn)部門只對質(zhì)量和成本負責，銷售部門只對銷售額和費用負責，各部門都不承擔利潤責任，其結(jié)果就變成了整個集團只有何伯權(quán)一個人對利潤負責。
當樂百氏的銷售額直線下降時，有著50年國際運作經(jīng)驗的達能肯定不愿看到這種局面，因此，尋求變化勢在必行，其中組織架構(gòu)的改革就是為適應新形勢的舉措之一。
2.產(chǎn)品事業(yè)部
2001年8月，在樂百氏歷史上最為關(guān)鍵的組織結(jié)構(gòu)變革完成：75％員工換座位，原五人創(chuàng)業(yè)組合中的四大元老的位置同時發(fā)生重要變化，都退出原先主管的實力部門，何伯權(quán)是唯一的不變，仍然任總裁。
改革后，樂百氏的事業(yè)部制架構(gòu)變?yōu)椋涸诳偛弥略O(shè)5個事業(yè)部、8個職能部門和一個銷售總部。其目的是利潤中心細分，瓶裝水、牛奶、乳酸奶、桶裝水和茶飲料共5個事業(yè)部每一個都將成為一個利潤中心。同時減少了中間層，集團的權(quán)力結(jié)構(gòu)由從前的5人會議，變?yōu)橐粋€總裁和14個總經(jīng)理，成為一個比較扁平化的組織架構(gòu)。這是公司首次將戰(zhàn)略管理和日常營運分開，形成多利潤中心的運作模式。
促成這次改革的重要力量是達能這個歐洲第三大食品集團，它自1987年進入中國成立廣州達能酸奶公司后，就開展了一系列“收購行動”，并且每次都神鬼莫測，“收購刀法極其溫柔”。尤其是在水市場上對行業(yè)內(nèi)領(lǐng)袖企業(yè)浙江娃哈哈、深圳益力、廣州樂百氏、上海梅林正廣和的控股或參股分別達到41％、54、2％、50％，足以讓人相信達能已經(jīng)完成了它在中國水市場的布局，成了當之無愧的老大。
但這老大只是表面現(xiàn)象，許多問題都擺在達能管理者的面前，收購的這些企業(yè)能夠盈利的很少，它需要整合資源，減少運營成本。樂百氏連年虧損的狀況，迫使何伯權(quán)痛下決心實施組織結(jié)構(gòu)改革。
然而，新的架構(gòu)還沒實施幾天，2001年11月底，樂百氏爆出大新聞：何伯權(quán)、楊杰強、王廣、李寶磊、彭艷芬五位樂百氏創(chuàng)始人向董事會辭去現(xiàn)有職務(wù)，并決定由達能中國區(qū)總裁秦鵬出任樂百氏總裁。何伯權(quán)稱，五位元老集體辭職的原因是與董事會的戰(zhàn)略思路發(fā)生重大分歧，無法達成一致，并且，還因為沒有完成董事會下達的銷售任務(wù)。還沒有來得及檢驗自己的改革成果，何伯權(quán)就匆匆退出了樂百氏的歷史舞臺。
3．區(qū)域事業(yè)部
又一場架構(gòu)改革在秦鵬的控制下悄悄地醞釀。2002年3月11日，區(qū)域事業(yè)部正式出臺，樂百氏按地域分為五大塊：西南、中南、華東、北方和華北。這次架構(gòu)改革距上次僅7個多月的時間，據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，速度之所以這樣快，其中一個重要原因還是達能的全國戰(zhàn)略思路在操縱著這次變革。隨著達能旗下產(chǎn)品的不斷增多，它也在尋求一種更能整合現(xiàn)有生產(chǎn)和銷售資源的最佳方法，來改變許多品牌虧本的局面。
隨著樂百氏產(chǎn)品的增多，每個市場的產(chǎn)品更加復雜、各種產(chǎn)品的銷售情況各不相同。原來的產(chǎn)品事業(yè)部制可能對客戶的變化需求反應不再迅速，很快不再適合新的發(fā)展，于是地域事業(yè)部制，這種以工廠為中心、更扁平的組織結(jié)構(gòu)應運而生。因為它將更有助于了解消費者的需求，能更靈活地進行品牌定位。
其次，區(qū)域事業(yè)部將更有利于培養(yǎng)事業(yè)部的全局觀念。負責人注重利潤的追求，使決策和運營更加貼近市場，對市場形勢和客戶需求做出快速預測和反應，加強了區(qū)域的市場主動權(quán)和競爭力，對資源的調(diào)控更為快捷和趨于合理。同時，讓總部從日常業(yè)務(wù)中脫離出來，多進行一些宏觀性的戰(zhàn)略決策。換句話說，原來的樂百氏只有何伯權(quán)一人是企業(yè)家，現(xiàn)在的樂百氏可以造就五個甚至更多有全局觀念的企業(yè)家。
當然，這次改革還有一個不容忽視的原因，那就是隨著領(lǐng)導的更替，特別是前者是有極強影響力的何伯權(quán)，他與其他四位創(chuàng)業(yè)者親密無間的合作一直被業(yè)內(nèi)和傳媒傳為美談，何伯權(quán)的名字一直與樂百氏緊密相連。何伯權(quán)等五位創(chuàng)業(yè)元老在樂百氏的關(guān)系錯綜復雜，根深蒂固，他們這些高層領(lǐng)導的出局，肯定在樂百氏內(nèi)部布下一層陰影，帶來一些消極因素。新的領(lǐng)導上任后，不得不采取一些有效的措施改變這種被動局面。組織架構(gòu)的重新調(diào)整，必然會導致各種人事關(guān)系、職位的變動，所謂“一朝天子一朝臣”，新的領(lǐng)導把老的人才重新分配，把渙散的人心收攏，盡快擺脫“何伯權(quán)時代”的陰影，提出新的發(fā)展方向，有利于增強公司的凝聚力。
事實證明，樂百氏人并未受這次“樂百氏地震”的高層領(lǐng)導更替事件的影響，沒有外界想象中的動蕩和沖突，順利進入了“秦鵬時代”。西南事業(yè)部會議開完后的當天晚上，幾位核心人士聚到一起，他們?yōu)檫@種給予了他們更多自主權(quán)的架構(gòu)模式感到興奮，無不摩拳擦掌，對今年能取得更好的業(yè)績充滿信心。
思考：
1.樂百氏組織結(jié)構(gòu)的第一次變革說明了什么問題？請在比較直線職能制和產(chǎn)品事業(yè)部制的基礎(chǔ)上加以分析。
2.樂百氏在短短時間內(nèi)進行組織結(jié)構(gòu)的第二次變革的原因何在？從產(chǎn)品事業(yè)部到區(qū)域事業(yè)部制的調(diào)整是否適合樂百氏的發(fā)展？
3．案例中的高層更替是否會影響到樂百氏的發(fā)展？
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