文\戴維·魯克（David Rooke）威廉·托伯特
（續(xù)）
為了更加透徹地了解這些領(lǐng)導(dǎo)者是如何陷入各自不同的行為邏輯的，又怎樣對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)帶來(lái)影響，我們需要對(duì)7種領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格逐一進(jìn)行詳細(xì)分析。我們先從效率最低的說起，他們本身也最簡(jiǎn)單。
機(jī)會(huì)主義者型
研究中最令我們欣慰的是，生性猜疑、以自我為中心、好耍手腕的領(lǐng)導(dǎo)者只占受訪人員的5%。我們稱這些領(lǐng)導(dǎo)者為機(jī)會(huì)主義者。這個(gè)稱呼反映出這類領(lǐng)導(dǎo)者通常只關(guān)注自己的得失，在這些人眼里，他們所處的世界還有身邊其他的人都是可以利用的機(jī)會(huì)。他們對(duì)待外部世界的態(tài)度，很大程度上取決于他們對(duì)控制與受制關(guān)系的理解。換句話說，他們對(duì)一件事情采取何種反應(yīng)，要看他們是否認(rèn)為自己能控制這件事情的結(jié)果。在對(duì)人方面，他們要么將別人視為可操弄的對(duì)象，要么就把別人也當(dāng)成自己一樣，一心只為私利的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
機(jī)會(huì)主義者認(rèn)為這個(gè)世界是一個(gè)以牙還牙、睚眥必報(bào)的競(jìng)技場(chǎng)，人們即使有一些惡行也是理所當(dāng)然的。他們不接受反饋，更不接受指責(zé)，報(bào)復(fù)起別人來(lái)嚴(yán)酷無(wú)情。甲骨文CEO拉里·埃利森剛出道時(shí)遵循的就是這種行為邏輯。埃利森先生在回顧過去時(shí)，將他職業(yè)生涯早期的這種管理風(fēng)格稱為“嘲弄式管理”。他曾經(jīng)對(duì)《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志的馬修·西蒙茲說：“那時(shí)候我搞得員工精神緊張，損起人來(lái)一套一套的，他們都怕我。我那時(shí)候給自己的借口是：我這是在和他們‘公開坦誠(chéng)地爭(zhēng)論’。其實(shí)，我是不知道還有更好的辦法?！彼业氖撬髞?lái)改變了自己的管理方式。
機(jī)會(huì)主義型管理者若是一直不改變自己，不培養(yǎng)更有效的行為邏輯，他們很難長(zhǎng)期擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作。機(jī)會(huì)主義者好斗、自高自大、總是破壞規(guī)矩，這點(diǎn)與那些著眼于長(zhǎng)期合作的領(lǐng)導(dǎo)者形成鮮明的對(duì)比。如果你曾經(jīng)為機(jī)會(huì)主義型領(lǐng)導(dǎo)者工作過的話，那段時(shí)間一定是你記憶中非常困難的時(shí)期。由于同樣的原因，那些滋養(yǎng)機(jī)會(huì)主義的公司也很少能持久，盡管機(jī)會(huì)主義者在臺(tái)上的時(shí)間通常比我們想象的長(zhǎng)，這是因?yàn)闄C(jī)會(huì)主義型領(lǐng)導(dǎo)者總能把企業(yè)環(huán)境搞得驚心動(dòng)魄，讓年輕的管理者嘗到冒險(xiǎn)的樂趣。前安然公司的一位資深員工曾說：“公司倒閉前的那段日子很棒。那幾年我們覺得沒有做不了的事，沒有做不成的事，我們自定規(guī)矩，大刀闊斧地前進(jìn)，大家都是這么闖過來(lái)的?！碑?dāng)然，安然的股東和退休員工肯定會(huì)覺得，他們?yōu)檫@個(gè)員工的冒險(xiǎn)付出的代價(jià)實(shí)在太高了。
本文摘自企業(yè)管理出版社的新書《工商管理導(dǎo)論》，該書本著培養(yǎng)具有現(xiàn)代化和國(guó)際化的優(yōu)秀管理人才的理念，立足于高校學(xué)生，著眼于社會(huì)各界，為當(dāng)今的管理者提供扎實(shí)的理論指導(dǎo)，為將來(lái)走向企業(yè)管理道路的學(xué)生打下穩(wěn)固的基礎(chǔ)。本書內(nèi)容深入淺出，涵蓋范圍非常廣，小到日常生活中的管理經(jīng)驗(yàn)，大到跨國(guó)公司的經(jīng)典案例，能讓讀者更加形象、深刻地領(lǐng)略管理的科學(xué)性和藝術(shù)性，各種國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀案例的安排更增加了本書的可閱讀性和趣味性。
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