有一位小型高新技術(shù)企業(yè)的股東曾向我述說他對(duì)管理的迷茫。他說，他也了解很多管理方面的知識(shí)，自己是從營銷做起的，后又開發(fā)出自己的產(chǎn)品，組建新公司。但是，當(dāng)他面臨企業(yè)全面管理的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)一向認(rèn)為簡(jiǎn)單的管理原來并不簡(jiǎn)單。為什么自己也知道很多管理的知識(shí)和方法，但是在具體運(yùn)用過程中卻屢屢受挫，制度形同虛設(shè)，根本無法做到呢？這不禁使我想起一句話：“你們只是知道，我們卻做到了?！表f爾奇的這句話提醒我們：“知道”不等于能“做到”，“做到”才是真正“知道”。
為什么“做不到”
為什么在具體工作過程中做不到，是否“理論與實(shí)踐是兩回事”呢？筆者經(jīng)過與一些企業(yè)不同程度的接觸，經(jīng)分析認(rèn)為主要因素有以下幾點(diǎn)：
1．缺乏知識(shí)的系統(tǒng)性
通過對(duì)十幾家中小型高新技術(shù)企業(yè)的調(diào)查得知，企業(yè)內(nèi)從事管理工作的人員基本上是學(xué)習(xí)工科出身的，沒有經(jīng)過系統(tǒng)的管理知識(shí)學(xué)習(xí)。他們所掌握和知道的管理知識(shí)是零散的，碎片式的，對(duì)于理論的發(fā)展過程更是知之甚少。即便是某些管理學(xué)科畢業(yè)的學(xué)生，由于學(xué)習(xí)的范圍相對(duì)狹窄，也存在系統(tǒng)性不夠的情況。曾經(jīng)有位碩士生問我期望理論是什么，我給她結(jié)合需要層次理論、目標(biāo)理論和雙因素理論等進(jìn)行解釋，她感到問題似乎復(fù)雜了。由于只了解部分理論，所以不能結(jié)合其他理論進(jìn)行全面理解和運(yùn)用，更談不上理論的演化過程了。
如果不能系統(tǒng)地掌握管理理論知識(shí)，了解其發(fā)展演變過程，那么勢(shì)必對(duì)管理理論及應(yīng)用的未來趨勢(shì)缺乏正確的判斷和把握，很可能造成“水土不服”、“理論脫離實(shí)際”、“知道做不到”的現(xiàn)象。
2．未能理解管理及管理者的真正含義
一位股東聽說一家只有十幾個(gè)人的小企業(yè)和我討論如何管理的時(shí)候，脫口而出“那么幾個(gè)人也需要管理”！在對(duì)企業(yè)的調(diào)查過程中，也往往會(huì)出現(xiàn)工作人員態(tài)度上的不一致現(xiàn)象。種種跡象表明人們對(duì)于管理及管理者的含義還沒有完全認(rèn)識(shí)，不能站在戰(zhàn)略的高度看待企業(yè)的管理、對(duì)企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略性管理，這樣很可能出現(xiàn)“短視行為”。企業(yè)的管理活動(dòng)只是為目前的經(jīng)營活動(dòng)而服務(wù)，正如一位人力資源經(jīng)理說的“需要什么人招什么人，不需要的不招”。她所謂的“需要”是指“目前需要”。
管理不僅涉及到組織的人、財(cái)、物管理，也涉及對(duì)組織以外的資源及潛在資源的管理；不僅是對(duì)組織的管理，也涉及到每個(gè)人的自我管理；管理者不僅是企業(yè)的“官”，每個(gè)員工都充當(dāng)管理者的角色，承擔(dān)著企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的重任；管理活動(dòng)涉及管理的主體和客體，如果客體不能很好地配合，那么主體就會(huì)管理不下去，造成“做不到”。全體員工學(xué)習(xí)管理的知識(shí)，懂得管理出效益的道理，才會(huì)自覺地以企業(yè)的制度規(guī)范自己的行為，配合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，讓管理理論在自己的實(shí)際行動(dòng)過程中無形體現(xiàn)。
3．執(zhí)行力度不夠
考慮到每個(gè)人都可能有各種事情導(dǎo)致不能按時(shí)上班，如送孩子上學(xué)、家里有老人照顧、身體不舒服、交通堵塞等情況，于是出于“以人為本”理念，某公司將8點(diǎn)上班的時(shí)間寬容到可以在8點(diǎn)10分之前到?？山酉聛淼那闆r是，8點(diǎn)10分之前幾乎沒有人來上班。本來8點(diǎn)鐘應(yīng)該開始的一天正常工作被理所應(yīng)當(dāng)?shù)赝七t到8點(diǎn)半至9點(diǎn)之間。
企業(yè)的管理制度形同虛設(shè)，根本無法執(zhí)行。這種現(xiàn)象并不是僅在個(gè)別企業(yè)存在的特殊現(xiàn)象，它如惡疾一樣普遍存在于各行各業(yè)各個(gè)單位各個(gè)部門，使得管理制度難以執(zhí)行，很多優(yōu)秀的科學(xué)的管理方法不能得到運(yùn)用。因此執(zhí)行力度不夠是“做不到”的具體體現(xiàn)。
4．缺少可行的方法
企業(yè)通常有兩種主要的方式對(duì)員工進(jìn)行企業(yè)制度的灌輸，一種方式為“口頭傳授”，即在工作過程中，每次遇到問題就告訴員工該怎樣做，或針對(duì)重要的項(xiàng)目對(duì)員工進(jìn)行當(dāng)面宣讀。另一種方式是“書面?zhèn)鬟_(dá)”，即將企業(yè)的各項(xiàng)管理制度印制成員工手冊(cè)下發(fā)，讓員工仔細(xì)研讀領(lǐng)悟，有的企業(yè)會(huì)外加考試一項(xiàng)，以測(cè)量員工對(duì)企業(yè)制度的理解程度。當(dāng)問及員工對(duì)于制度的執(zhí)行情況時(shí)，結(jié)果依然不容樂觀?！罢f是說，做是做”似乎已成慣例。
如何“做到”
缺乏系統(tǒng)的管理知識(shí)來武裝自己的頭腦，會(huì)影響到個(gè)人的具體行為，在進(jìn)行管理活動(dòng)過程中就會(huì)執(zhí)行不力、找不到適當(dāng)?shù)姆椒?。筆者結(jié)合中小型高新技術(shù)企業(yè)的具體情況給出以下建議：
1．重視招聘，把問題擋在門外
這是指把可能產(chǎn)生的問題在員工還沒成為企業(yè)成員之前先解決掉，以避免后患。主要從兩個(gè)方面入手：
首先，向應(yīng)聘人員講明企業(yè)情況，使其對(duì)企業(yè)的奮斗目標(biāo)、管理風(fēng)格、文化、價(jià)值觀、福利情況及其可能的發(fā)展空間有充分的認(rèn)識(shí)；同時(shí)，要求員工盡量將自己的個(gè)性、愛好、所擁有的知識(shí)能力情況、缺點(diǎn)及所崇尚的價(jià)值觀和能接受的管理方式等進(jìn)行詳細(xì)描述，以便雙方“信息對(duì)稱”，奮斗目標(biāo)一致。
其次，在價(jià)值觀和奮斗目標(biāo)一致的前提下，根據(jù)公司工作任務(wù)和崗位分析，由員工自己就自身能力情況對(duì)崗位任務(wù)的具體完成情況進(jìn)行等級(jí)設(shè)定，每一等級(jí)除有具體完成情況描述外，還對(duì)應(yīng)著獎(jiǎng)懲措施。這方面需以書面的形式進(jìn)行較為詳細(xì)的記錄，作為以后考核和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。很多不該發(fā)生的管理問題就會(huì)在這一時(shí)刻得到避免，使企業(yè)執(zhí)行力獲得改善和加強(qiáng)。
將不符合企業(yè)的文化及不明確的問題通過招聘過程濾出組織，將與企業(yè)一致的價(jià)值觀及形成的制度帶入組織。此項(xiàng)措施得以順利實(shí)施的關(guān)鍵是企業(yè)要對(duì)崗位進(jìn)行充分的戰(zhàn)略分析，并將未來不確定因素包含在內(nèi)，定期進(jìn)行調(diào)整。
2.啞巴式管理
所謂“啞巴式管理”是盡量減少口頭交流，而是采用書面、眼神、手勢(shì)等無聲的語言進(jìn)行任務(wù)下達(dá)或解決某些常規(guī)問題。
知識(shí)工作者的顯著特點(diǎn)就是獨(dú)立性強(qiáng)，喜歡按照自己的方式行事，同時(shí)不愿意受他人指使和命令。高新技術(shù)企業(yè)由大量的知識(shí)工作者組成，每個(gè)人都有自己做事的方式方法，有自己的思想。所以命令式、指導(dǎo)式的方法不但得不到好的效果，往往適得其反?！皢“褪焦芾怼笔菧p少口頭指使、采用書面委托進(jìn)行工作指示、避免出現(xiàn)逆反心理的管理方式。在施行啞巴式管理的同時(shí)，形成企業(yè)管理制度，當(dāng)然同時(shí)會(huì)產(chǎn)生一些問題。
此方法首先要求企業(yè)管理人員將任務(wù)的具體完成情況以條目的方式列表于紙上，工作人員根據(jù)需要完成的內(nèi)容進(jìn)行工作并及時(shí)將工作情況記錄在這張表上。如果工作人員根據(jù)表上列明的項(xiàng)目完成工作，屬正常情況，發(fā)生疏漏，是管理人員的責(zé)任；如果工作人員在表上列明的項(xiàng)目外補(bǔ)充疏漏，應(yīng)得到獎(jiǎng)賞。完成任務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量（結(jié)合上述介紹的工作人員自己定的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)）共同構(gòu)成考核獎(jiǎng)懲依據(jù)。
3．正確激勵(lì)促進(jìn)共同發(fā)展
著名人力資源管理專家、美國密歇根大學(xué)教授戴夫·烏里爾克認(rèn)為：“人力資源=能力×投入程度”。如果你的員工具有相當(dāng)?shù)哪芰Γ荒苓M(jìn)行深度的投入，無法和企業(yè)共創(chuàng)繁榮和幸福，無論你如何“以人為本”，都得不到所期待的產(chǎn)出，那么企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要重新審視一下激勵(lì)目標(biāo)和方式。
激勵(lì)就是創(chuàng)設(shè)滿足職工各種需要的條件，激發(fā)職工的工作動(dòng)機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。企業(yè)在進(jìn)行員工激勵(lì)過程中首先要分析受激勵(lì)者的性質(zhì)，其次要對(duì)受激勵(lì)者的需要進(jìn)行調(diào)查了解。企業(yè)以人為本是為了滿足人們某方面的需要，從而使他們對(duì)企業(yè)滿意，努力工作。只有找到員工真正的需要，才能對(duì)癥下藥，激勵(lì)得當(dāng)，而不是一味寬容，在企業(yè)里養(yǎng)成一種不好的習(xí)慣，既浪費(fèi)精力也浪費(fèi)財(cái)力。在對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行問卷調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)，人們對(duì)于個(gè)人情況過于謹(jǐn)慎，因此，企業(yè)若要真正得到員工的真實(shí)想法，通過他人的側(cè)面了解、間接問詢等非正式調(diào)查可能是一種比較好的方式。
4．建立學(xué)習(xí)型組織
學(xué)習(xí)型組織是指通過培養(yǎng)彌漫整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的能持續(xù)發(fā)展的組織。
首先，認(rèn)識(shí)教育。認(rèn)識(shí)包括對(duì)自己所從事的業(yè)務(wù)所需相關(guān)知識(shí)及技能的把握程度的認(rèn)識(shí)、與他人進(jìn)行聯(lián)系的技能的認(rèn)識(shí)、與企業(yè)發(fā)展有關(guān)的知識(shí)的認(rèn)識(shí)及對(duì)企業(yè)和市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)。學(xué)會(huì)認(rèn)識(shí)自身、企業(yè)、市場(chǎng)等因素的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，是不斷武裝自己的基礎(chǔ)，只有對(duì)各種因素有了充分的認(rèn)識(shí)，才會(huì)對(duì)學(xué)習(xí)新業(yè)務(wù)、新技能、新知識(shí)等充滿欲望，以順應(yīng)發(fā)展趨勢(shì)、滿足需要。企業(yè)可以通過培訓(xùn)、討論、參觀等方式進(jìn)行認(rèn)識(shí)教育，開拓員工眼界，增長(zhǎng)知識(shí)，激發(fā)士氣，將員工的積極性調(diào)動(dòng)起來，為學(xué)習(xí)型組織營造良好氛圍。
其次，全員參與的幫助計(jì)劃。認(rèn)識(shí)教育的目的是調(diào)動(dòng)員工積極性，激發(fā)學(xué)習(xí)欲望，其結(jié)果是引導(dǎo)員工對(duì)企業(yè)存在的問題進(jìn)行分析，共同解決，時(shí)刻把企業(yè)的發(fā)展同個(gè)人發(fā)展聯(lián)系在一起。幫助計(jì)劃旨在讓每個(gè)員工找到企業(yè)管理運(yùn)營過程中存在的問題，進(jìn)而解決問題。具體操作方法是企業(yè)管理層根據(jù)本部門業(yè)務(wù)情況同下屬一同分析有哪些工作要做、如何能做好、需要什么物資或人力的幫助。全員參與的幫助計(jì)劃即指在找到問題后，判斷需要哪些部門和人員的幫助并反饋給管理層以期得到幫助，管理層從戰(zhàn)略角度對(duì)反饋的問題進(jìn)一步分析并進(jìn)行人員物資的合理調(diào)配，發(fā)揮協(xié)調(diào)控制職能。
再次，戰(zhàn)略性培訓(xùn)。戰(zhàn)略培訓(xùn)是企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要對(duì)全體員工進(jìn)行的培訓(xùn)，它不僅包括個(gè)人所從事的業(yè)務(wù)技能方面的培訓(xùn)，還應(yīng)包括諸如企業(yè)文化教育、管理知識(shí)、營銷知識(shí)、市場(chǎng)知識(shí)及相關(guān)技能等的培訓(xùn)；培訓(xùn)內(nèi)容及深度針對(duì)培訓(xùn)對(duì)象不同而有所側(cè)重；培訓(xùn)方式根據(jù)實(shí)際接受能力可采用集中授課、專門培訓(xùn)、特別指點(diǎn)等。
企業(yè)在實(shí)踐過程中可根據(jù)如下步驟對(duì)管理混亂情況進(jìn)行梳理，并逐漸形成自己的管理風(fēng)格及體系，逐步完善企業(yè)管理制度，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織：
一是找出問題。調(diào)動(dòng)全體員工的智慧，利用全員幫助計(jì)劃，對(duì)工作過程中出現(xiàn)的不順暢的情況進(jìn)行適時(shí)總結(jié)上報(bào)，目的在于發(fā)現(xiàn)運(yùn)營過程中的問題，越細(xì)越好，不在于問題的大小、嚴(yán)重程度、性質(zhì)如何，只要是問題，就可以提出來。
二是分析并歸類。由管理層對(duì)找出的問題進(jìn)行分析并會(huì)同各部門進(jìn)行主項(xiàng)歸類，也就是問題解決的決策權(quán)歸屬。由于有些問題可能只是暫時(shí)的或表面的現(xiàn)象，分析過程既是問題的篩選過程，又要找出問題產(chǎn)生的關(guān)鍵和可能造成的影響，同時(shí)，將問題的解決權(quán)下放。例如某個(gè)問題涉及生產(chǎn)部門和設(shè)計(jì)部門，經(jīng)過仔細(xì)分析研究認(rèn)為設(shè)計(jì)部門是導(dǎo)致問題的主要方，那么此問題的最終解決方案由設(shè)計(jì)部門給出，即遇到此類問題由設(shè)計(jì)部門解決。
三是協(xié)調(diào)責(zé)任。由于每個(gè)問題都不是某個(gè)單獨(dú)因素造成的，它可能涉及幾個(gè)部門若干人員或工作流程，因此，問題的最終有效解決是所涉及部門及人員共同努力的結(jié)果。管理層在確定決策部門之后，緊接著要充分發(fā)揮協(xié)調(diào)控制職能，與決策部門一起會(huì)同其他相關(guān)部門對(duì)解決問題所需要的努力及責(zé)任進(jìn)行確定，以期得到各部門的共同幫助。例如，若此問題涉及生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷售、客服、采購，同時(shí)決策權(quán)歸屬設(shè)計(jì)部門，那么，其他幾個(gè)部門要協(xié)助設(shè)計(jì)部門解決問題，避免此類問題的發(fā)生。對(duì)此類問題，設(shè)計(jì)部門負(fù)主要責(zé)任，其他部門負(fù)次要責(zé)任，依照公司激勵(lì)制度進(jìn)行獎(jiǎng)懲。
作者單位 洛陽理工學(xué)院
來源：本文摘自《企業(yè)管理》雜志
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