有許多職業(yè)經(jīng)理人拿的是總經(jīng)理的薪水，干的卻是辦事員或者主管的活，而當(dāng)結(jié)果不妙時卻要承擔(dān)主要責(zé)任。有些老板正好走了另一個極端，對職業(yè)經(jīng)理人過于信任，完全放權(quán)。
一、觀“花”容易辨“花”難
老板不僅要學(xué)會判別考察對象是否是“人才”，更要掌握判別對方是“什么樣的人才”。一般民企老板會根據(jù)如下特征來判斷一個人是否是“人才”：
1．人才目前所處的位置，他曾經(jīng)達到的高度和貢獻
判斷依據(jù)——履歷。如果在這些老板心目中的名牌企業(yè)工作過，就給予很高的評價。
2．人才的外部表象。那些口才突出、形象突出的更容易受到青睞
曾經(jīng)有個民企的老板跟我說：“我在市場里做了十幾年的生意，什么樣的人沒有見過，只要一碰面，就能判斷個八九不離十?！逼鋵崳@個老板與別的老板識別人才的方式基本一致，即根據(jù)外表來判斷，通過衣著談吐、使用的器物，待人接物的方式和儀表儀態(tài)等。因此，與老板初步接觸時，外部表現(xiàn)是十分重要的。如果一個人打扮很有個性與品位，用品也非等閑之輩所用之物，其印象得分會比較高。
但民企老板如果在以下方面不得要領(lǐng)的話，充其量也只能是識別了“是個人才”，而不能判別到底是什么樣的人才。
第一，位置高并不等于貢獻高、能力強
如今，中國的人才市場還不規(guī)范，有些人起初憑借著較高的學(xué)歷或名牌大學(xué)的背景進入了一個著名的大企業(yè)，而后他就可以通過不斷地跳槽來獲得在較小規(guī)模的同行企業(yè)里的高職位。即便是在大企業(yè)里謀到了較高的位置，也許是與他的資歷、在這個企業(yè)的工作年限和關(guān)系結(jié)構(gòu)有關(guān)。這樣的人可能具有相當(dāng)?shù)男袠I(yè)經(jīng)驗，但可能缺乏創(chuàng)新能力，只會照搬經(jīng)驗和模式。目前的民企大多營銷管理還比較薄弱，初期只能實行粗放式管理，如果他以前在大型企業(yè)工作過，由于大型企業(yè)職能部門分工精細，他帶來的這種過于精細的分工經(jīng)驗只會提高管理成本。因此面對這類人才，你還需要了解：他在這些企業(yè)所達到的最高職位上的貢獻如何？為什么離開？
要學(xué)會透過現(xiàn)象看本質(zhì)，離開的表面原因與真實情況常常是有距離的。比如，一個人可能會表達他離職的原因是與某個高級同事意見不合，“一氣之下”離職。這就要再深入了解，這個人是否比較任性、情緒化，這樣一個人是否容易因為沖動而影響工作。你有控制的方法嗎？或者這只是個托詞，真實的原因是他的團隊業(yè)績始終沒有成長。你能否再就其工作的其他方面進行交流，譬如詢問其所帶的團隊業(yè)績發(fā)展的情況，老板、同事的評價情況等等。
第二，戰(zhàn)術(shù)人才與戰(zhàn)略人才在能力結(jié)構(gòu)上有本質(zhì)的差異，能二者皆容的人是十分稀少的
許多在大企業(yè)供職到部門經(jīng)理甚至公司總經(jīng)理，或重要部門如企劃部主管職位的人才本質(zhì)上還是個將軍甚至只是個班長，是具體的執(zhí)行人才，他們中的大多數(shù)可能有豐富的帶兵打仗的經(jīng)驗，但不善于謀略全局、布陣方圓，思維方式也有比較大的局限。
就創(chuàng)新思維能力而言，戰(zhàn)略創(chuàng)新與戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新的能力類型也是不同的。前者是建立在抽象分析能力基礎(chǔ)上的創(chuàng)新，后者是建立在具象想象能力上的創(chuàng)新。因此很有必要界定應(yīng)聘人才的創(chuàng)新思維能力的類型，需要對他的分析能力和抽象總結(jié)能力作具體測試。如果他的思維方式已經(jīng)定勢，譬如是發(fā)散型、具象型的，這樣的人就不能再往“總”的位置上發(fā)展了。
二、根據(jù)企業(yè)營銷發(fā)展的不同階段選用人才
企業(yè)的市場發(fā)展階段不同，所需要的營銷人才的能力結(jié)構(gòu)和素質(zhì)類型也不同。如在公司剛起步階段，需要一個攻城掠地的獵人型管理者，更強調(diào)領(lǐng)袖的風(fēng)范，個性上創(chuàng)新、勇敢、勤奮，而脾氣急躁一點是可以原諒的。但在企業(yè)規(guī)模已經(jīng)發(fā)展到一定程度，戰(zhàn)略上已經(jīng)進入精耕細作的階段，需要的就是親和力特別強的農(nóng)夫型管理者，個人的領(lǐng)袖風(fēng)范可以退居其次。
另外，戰(zhàn)略設(shè)計不同，所需的人才也不同。因此企業(yè)的人才戰(zhàn)略應(yīng)該服從、服務(wù)于企業(yè)的營銷戰(zhàn)略。而大多民企的老板缺少對企業(yè)進行整體的營銷戰(zhàn)略系統(tǒng)規(guī)劃的意識，他們往往有戰(zhàn)略思路，但沒有對戰(zhàn)略進行系統(tǒng)規(guī)劃和執(zhí)行戰(zhàn)略的系統(tǒng)工程，因此在所需的人才問題上自然會感到迷茫，無法清晰地表述自己企業(yè)到底需要什么樣的人才，而只能確定所需人才的外部表象，無法把握其內(nèi)在特征。這樣必然會導(dǎo)致他們對人才認識的表面性、局部性，識別人才時就會迷失方向。猶如只能識別是否是花朵，但無法判別是什么花，使用后出問題是自然的了。
三、營銷高管招聘前要注意避免的問題
1．缺乏系統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略基礎(chǔ)的人才規(guī)劃是無序的
現(xiàn)今的民企老板大多都愿意為營銷人才的獲得花代價，他們是本著真誠的愿望來求才納賢的。但由于對自己企業(yè)的營銷戰(zhàn)略思考不夠系統(tǒng)，無法確定營銷戰(zhàn)略目標(biāo)與人才特點上的關(guān)聯(lián)性，因此無法將自己所需要的營銷人才的能力素質(zhì)特點全面系統(tǒng)地向獵頭公司描繪清楚。而獵頭出于自身利益的考慮，也會擴大“人才”范圍，甚至有意地拔高人才，更何況多數(shù)獵頭本身并不真正懂得企業(yè)營銷戰(zhàn)略與人才的關(guān)系，他們?nèi)狈ο到y(tǒng)的分析工具和思維能力來解剖人才、解剖企業(yè)，扮演的只是“拉郎配”的角色，只會做表面文章。
2．由文化背景差異所造成的談判目標(biāo)的不一致，將會使企業(yè)與更具有創(chuàng)新沖擊力的人才失之交臂
在招聘時,企業(yè)文化對民企老板的用人的影響也十分重大。
目前，具有一定規(guī)模的民企的老板大多是靠自己的辛苦打拼才有今天的。他們的價值觀里十分崇尚艱苦奮斗、不計個人得失、刻苦拼搏的精神，從心底里厭惡那種過于計較個人得失、奢侈貴族化的行為。但工作中，他們又欣賞那些有良好教育背景，常穿梭于世界各地，開口閉口洋文的人。這些人的文化背景可能代表著一種先進性，但他們卻可能是從小在蜜糖水中泡大的。老板們正是在這種矛盾心態(tài)中與這些人進行交流的。從內(nèi)心深處，他們希望這些高學(xué)歷者也能與自己一樣做個拼命三郎，先付出后得到：只要你付出，你就會得到，我們不會虧待你的。因此在談薪酬時盡可能地將基礎(chǔ)薪金壓低，而增加遠期的回報，并且十分討厭在招聘階段就薪金問題過多地討價還價。
那么，營銷高級職業(yè)經(jīng)理人在招聘階段怎么想的呢？尤其是那些經(jīng)歷過西洋文化熏陶或者在跨國公司工作過的應(yīng)聘人員，由于曾在一個比較健全的管理組織中工作過，思維方式已變得十分的理性和務(wù)實（美國式的務(wù)實，與中國老板的務(wù)實有差距）。他們通常十分關(guān)注兩個問題。
第一，你希望我在你的企業(yè)里扮演什么樣的角色，你給我什么樣的權(quán)力，我要承擔(dān)什么責(zé)任，企業(yè)招聘我的目標(biāo)是什么。他們需要企業(yè)在一開始就給予明確的答復(fù)。而正如前文所述，大多民企在招聘人才時在這方面思路是不清晰、不到位的。因此，職業(yè)經(jīng)理人往往無法在這方面得到比較滿意的回答。他們的耳朵里聽到的只是民企老板們鼓舞人心的遠景描繪。這些語言在初期交流是十分有用，但一旦進入實質(zhì)性交流時就卡殼了。
第二，營銷高級職業(yè)經(jīng)理人也十分關(guān)注薪酬回報。我給你干什么，干到什么程度，你給怎樣的回報，他們心里希望企業(yè)給予清楚的承諾。尤其是經(jīng)過多次跳槽后的職業(yè)經(jīng)理們，累積的經(jīng)驗往往告訴他們，進入民企后的不確定因素太多，如果過于把希望寄托在未來，對自己會十分不利。因此，他們越來越多地傾向保障自己的短期利益，在基礎(chǔ)底薪上的要求是不低的。
上述兩點與民企老板的期望是錯位的?！斑€沒有進來呢，就要權(quán)要錢，這樣的人太計較，不懂得先付出后回報的基本道理?！币虼?，許多帶洋味的營銷高級職業(yè)經(jīng)理人在這個階段就被淘汰了，有的即使勉強進入，生存期也都特別短。與此相反，在本土民企中土生土長的營銷職業(yè)經(jīng)理人則深諳民企老板們的心態(tài)，同時迫于競爭的壓力，他們在這個階段會更靈活地處理這些問題，而更容易得到老板的認同。這種類型人才的進入，對民企在已有管理體制上的沖擊是比較小的，他們本身的文化與民企的文化是基本接近的，因此他們往往更容易適應(yīng)新的文化背景。但也正是因為如此，他們進入企業(yè)后對企業(yè)的沖擊是小的、弱的，因些對企業(yè)的改變也是十分有限的。
四、影響營銷人才成才的因素
很多民企老板由于在識別人才時缺乏系統(tǒng)深入的分析，常常導(dǎo)致在用人上用不到位。這種不到位可以表現(xiàn)在如下方面：
1．期望過高
對高薪聘請的營銷職業(yè)經(jīng)理人期望值過高，希望他是個全才，難以容忍職業(yè)經(jīng)理在知識技能或為人處世等方面存在的缺陷，致使蜜月期過后，很快地分離。
2．不能因才施用
不能根據(jù)營銷人才的職業(yè)能力準(zhǔn)確地安排其角色職能和職責(zé)。每個營銷職業(yè)經(jīng)理人都有比較適合自己職業(yè)發(fā)展的特定的錨區(qū)，如有些職業(yè)經(jīng)理屬于管理錨，有些屬于獨立錨，有些是技術(shù)錨，給不同錨區(qū)的營銷人才安排的職位應(yīng)是不同的。比如，因為一個人銷售業(yè)績增長最快而升任其為銷售部經(jīng)理，這未必是正確的安排。
3．營銷組織體制不健全、管理不到位
營銷組織體制不健全、管理不到位是人才不能發(fā)揮作用的一個重要原因。組織結(jié)構(gòu)管理表現(xiàn)為組織架構(gòu)、部門職責(zé)、崗位職責(zé)的明確劃分，分權(quán)體系的有效建立，作業(yè)管理模塊的清晰等，這些都是以明確的戰(zhàn)略為準(zhǔn)則。假如營銷戰(zhàn)略缺失，那么其組織體制必然存在問題。部門結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理、部門職責(zé)不清晰，經(jīng)驗主義、個體戶式的指揮方式，想到哪做到哪，這些都將導(dǎo)致高級營銷職業(yè)經(jīng)理人無法施展出他的才能來。
上述問題存在的普遍性結(jié)果是：有許多營銷職業(yè)經(jīng)理人拿的是總經(jīng)理的薪水，干的卻是辦事員或者主管的活，而當(dāng)結(jié)果不妙時卻要承擔(dān)主要責(zé)任。但也有些老板正好走了另一個極端，過于信任，完全放權(quán)。這時如果公司戰(zhàn)略不明、監(jiān)管不力，職業(yè)經(jīng)理勢必朝著對自己最為有利的方向行動，并追求盡可能多的近期回報。這樣就可能使得老板們眼前看到的業(yè)績很不錯，但幾年后回頭一看，才知道方向走偏了，而這時這位經(jīng)理早已帶著鼓鼓的錢袋離開了。
(作者系杭州電子科技大學(xué)教授、杭州蔡丹紅營銷管理咨詢有限公司首席咨詢師）
來源：本文摘自《企業(yè)管理》雜志
