蘭德公司、麥肯錫公司等國際管理咨詢公司研究發(fā)現(xiàn)：凡是業(yè)績輝煌的企業(yè)，企業(yè)文化的作用都十分明顯，優(yōu)秀的企業(yè)文化是世界500強(qiáng)企業(yè)得以成功的基石。
企業(yè)持續(xù)發(fā)展依靠核心競爭力，核心競爭力來自于技術(shù)，技術(shù)源于管理，而管理靠的是企業(yè)文化。沒有企業(yè)文化，談不上核心競爭力。
1995年，海爾集團(tuán)兼并紅星電器公司。在海爾兼并紅星電器廠并進(jìn)駐其廠的前一個月內(nèi)，曾發(fā)生了一件漏檢事件，結(jié)果第二天就被公布出來，漏檢的這個檢查工被罰款50元。誰出錯誰罰款，這在紅星電器廠是已經(jīng)被大家都認(rèn)可的事情，但這時，海爾派出的柴永森，作為兼并紅星電器廠的總經(jīng)理，他決定抓住這個機(jī)會來教育紅星電器廠的職工什么叫做海爾文化。事情發(fā)生后的第二天，在《海爾人》的報紙上，發(fā)出了一個公開的大家都可以討論的論題：出了這樣的差錯，誰來負(fù)責(zé)任，是該罰員工還是該罰領(lǐng)導(dǎo)？這個質(zhì)量漏檢是誰的原因，是復(fù)檢沒有復(fù)檢出來，還是檢查體系不到位？
紅星電器廠的人認(rèn)為罰員工是正常的；但是海爾的文化是少數(shù)人在制約著多數(shù)人，少數(shù)人要負(fù)多數(shù)人的責(zé)任，即如果出差錯的話，首先領(lǐng)導(dǎo)要承擔(dān)責(zé)任。在通過大討論之后，結(jié)果是柴永森自罰了500元，另外紅星電器廠的各級有關(guān)人員、各級領(lǐng)導(dǎo)每人都自罰了1元。隨后，這件事使紅星電器廠的人徹底地感受到了海爾文化的特色，即“海爾20/80原則”，就是少數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)人要負(fù)大的責(zé)任。
那么，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該怎樣選擇、營造自己獨(dú)特的企業(yè)文化，以增強(qiáng)團(tuán)隊向心力呢？
（1）正確的理解企業(yè)文化
可能會有人說，企業(yè)文化即是“領(lǐng)導(dǎo)文化”，因?yàn)閺母旧险f，企業(yè)文化總是反映了某個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)特定的價值觀念和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，不論這個領(lǐng)導(dǎo)是私有企業(yè)的“真”老板還是國有企業(yè)的“假”老板。這個觀點(diǎn)科學(xué)與否頗有爭議，但有一點(diǎn)是無可置疑的，領(lǐng)導(dǎo)必須當(dāng)好企業(yè)文化建設(shè)推動者這一角色。
（2）營造企業(yè)文化的功能
塑造文化其實(shí)就是向員工輸入一個理念，一種認(rèn)同感，從某種意義上來講就是要實(shí)現(xiàn)兩個功能：一是用企業(yè)文化來規(guī)范員工的日常行為準(zhǔn)則，告訴員工在公司里，什么可以做，什么不可以做，讓員工時刻做好對自己的約束，保證不犯錯誤，這樣企業(yè)才不會發(fā)生一些沒有必要的問題。二是企業(yè)文化就是一種理念，理念就是要讓員工認(rèn)同，培養(yǎng)大家的認(rèn)同感，有了共同的理念，企業(yè)才有凝聚力、執(zhí)行力。只有大家都認(rèn)同了企業(yè)文化，企業(yè)的業(yè)務(wù)與流程才能更好地被執(zhí)行。
（3）領(lǐng)導(dǎo)者必須善于根據(jù)企業(yè)的發(fā)展要求，從實(shí)踐中提煉出企業(yè)的核心價值觀
企業(yè)文化的核心是理念，或者說是價值觀體系。這理念不僅要具有時代的特色、行業(yè)的特色，更要求帶有企業(yè)的特色和企業(yè)家的個性，因而它不能從書本上抄來，只能從企業(yè)自己的實(shí)踐，從企業(yè)家自己的實(shí)踐中提煉出來。根據(jù)某些研究者的觀察，任何價值觀體系最初總是由某一個人提出來的，是由他（或她）經(jīng)過印證并提供出思想的素材，再經(jīng)過一個團(tuán)隊從文字上進(jìn)行推敲潤色，最后才定稿。從而形成一個價值觀體系，以理念的形式，注入到每個成員的精神中，使大家愿為企業(yè)的共同目標(biāo)而努力奮斗。
（4）領(lǐng)導(dǎo)者要身體力行，忠實(shí)地嚴(yán)守企業(yè)文化與價值觀
領(lǐng)導(dǎo)的模范行動是一種無聲的號召，對下屬成員起著重要的示范作用。領(lǐng)導(dǎo)確定了價值觀體系之后，可以通過象征性的行為、語言、故事等各種方式表示出自己對價值觀體系始終如一的關(guān)注。具體說，有兩個步驟：一是通過象征性的行為。如，每周或每月有固定的員工接待日、上訪日，讓基層的員工提出對公司有益的方案或建議，對那些提出有價值的建議與方案的員工，公司將給予一定的精神或物質(zhì)獎勵。二是要天天講，時時講。要抓住價值觀體系，在重要的場所與會議大力宣傳文化、價值觀的重要意義。
（5）“領(lǐng)導(dǎo)者”要敢于揚(yáng)棄舊文化，發(fā)展新文化
企業(yè)文化并不是一成不變的，它是以最開始的條件為基礎(chǔ)的，隨著企業(yè)的發(fā)展和條件的變化，原有的企業(yè)文化就可能會與形勢的需要不相適應(yīng)。這時，領(lǐng)導(dǎo)就要及時地予以發(fā)展和完善，在一定條件下甚至完全舍棄舊文化，重新創(chuàng)造新的企業(yè)文化。如果外部環(huán)境變動劇烈，企業(yè)成員一時又難以接受新的價值觀念，在這種應(yīng)急情況下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也可以強(qiáng)行變革，以保證企業(yè)對外界的適應(yīng)能力。
來源：本文摘自《勝在團(tuán)隊 贏在執(zhí)行》，購書請點(diǎn)擊“閱讀原文”。
