管理者的工作必須卓有成效。然而，值得注意的是，在擔(dān)任管理職位的人中，真正卓有成效者，殊不多見。
一般來說，管理者普遍才智較高、想象力豐富，并具有很高的知識(shí)水準(zhǔn)。但是一個(gè)人的有效性，與他的智力、想象力或知識(shí)之間，幾乎沒有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無效，因?yàn)樗麄儧]有認(rèn)識(shí)到才能本身并不是成果。他們也不知道，一個(gè)人的才能，只有通過有條理、有系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益。相反，在每一個(gè)機(jī)構(gòu)中，總會(huì)有一些極為有效的勤勉人士，當(dāng)別人忙得暈頭轉(zhuǎn)向的時(shí)候，那些有效的勤勉人士卻像龜兔賽跑的童話一樣，腳踏實(shí)地，一步一個(gè)腳印，率先到達(dá)目的地。
掌握好自己的時(shí)間
管理者最缺乏的就是時(shí)間。他們都是時(shí)間消費(fèi)者，而大多數(shù)人也是時(shí)間浪費(fèi)者。
卓有成效的管理者并不是一開始就著手工作，而往往從時(shí)間安排上著手。他們并不是以計(jì)劃為起點(diǎn)，認(rèn)識(shí)清楚自己的時(shí)間用在什么地方才是起點(diǎn)。然后，他們會(huì)盡量管理自己的時(shí)間，不把時(shí)間用在不帶來生產(chǎn)效率的事情上。最后，再將“可自由支配的時(shí)間”，由零星而集中成大塊連續(xù)性的時(shí)段。這個(gè)過程是管理者變得卓有成效的基礎(chǔ)，它包括三個(gè)步驟：記錄時(shí)間、管理時(shí)間、合并時(shí)間。徐少春 批注1:
遇到一個(gè)新的開始，或是重大責(zé)任，先開始思考有多少時(shí)間可用，需要多少時(shí)間完成任務(wù)，合理的掌握自己的時(shí)間。云計(jì)算時(shí)代的到來讓時(shí)間管理更為有效，比如說，使用企業(yè)社交化網(wǎng)絡(luò)工具，可以將碎片化時(shí)間充分利用，在工作時(shí)間、工作地點(diǎn)之外也可以輕松溝通，甚至做出管理決策。
管理者可以試問自己下列幾個(gè)問題：
1.首先，要找出什么事根本不必做。
2.第二個(gè)該問的問題是：“時(shí)間記錄上的哪些活動(dòng)可以由別人代為參加而又不影響效果？”
3.有效的管理者懂得有系統(tǒng)及誠懇地問他的下屬：“請(qǐng)你想想看，我常做哪些浪費(fèi)你的時(shí)間而又不產(chǎn)生效果的事情？”問這樣的問題，而且問得對(duì)方敢說真心話，才是有效管理者的特色。
事實(shí)上，一位管理者大刀闊斧減少不必要的工作，絕不會(huì)有太大的風(fēng)險(xiǎn)。
時(shí)間浪費(fèi)，有時(shí)也是由于管理不善和機(jī)構(gòu)有缺陷引起的。一個(gè)平靜無波的工廠，必是管理上了軌道。如果一個(gè)公司常是高潮迭現(xiàn)，在參觀者看來大家忙得不可開交，就必是管理不善。優(yōu)秀的公司，總是簡(jiǎn)單單調(diào)，沒有什么激動(dòng)人心的事件，因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)都早已預(yù)見，并已通過解決方案變成了例行工作了。
同理，一個(gè)管理上了軌道的組織，常是一個(gè)令人覺得興味索然的組織。在這樣的組織里，所謂“引人注目”的事情大概就是為未來做決策，而不是轟轟烈烈地處理過去的問題。
重視貢獻(xiàn)
管理者應(yīng)把眼光集中在貢獻(xiàn)上。有效的管理者一定注重貢獻(xiàn)，并懂得將自己的工作與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來。他常自問：“對(duì)我服務(wù)的機(jī)構(gòu)，在績(jī)效和成果上，我能有什么貢獻(xiàn)？”他強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任。徐少春 批注2:
貢獻(xiàn)并不是一個(gè)泛詞，重視貢獻(xiàn)可以促成績(jī)效、成果導(dǎo)向的行為，管理者應(yīng)該思考：我在“有所貢獻(xiàn)”上做了什么？還應(yīng)該做什么？有什么地方需要改進(jìn)？管理者需要善于運(yùn)用各種“管理工具”來創(chuàng)造貢獻(xiàn)。
重視貢獻(xiàn)是變得卓有成效的關(guān)鍵：在自己的工作崗位上，在與他人的關(guān)系中，利用會(huì)議或者報(bào)告等管理手段，做出貢獻(xiàn)（有效產(chǎn)出）。
重視貢獻(xiàn)，才能使管理者把注意力從自己的專業(yè)、技能和部門轉(zhuǎn)移到整體的績(jī)效上去，同時(shí)也才能使他更加重視外部世界。只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。
還必須交代的是，我們常有一種傾向：為組織內(nèi)部所惑，跳不出組織之外。重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的視線從“內(nèi)部事務(wù)、內(nèi)部工作和內(nèi)部關(guān)系”轉(zhuǎn)移到“外部世界”，轉(zhuǎn)移到組織的成果?？傊?，重視貢獻(xiàn)，就是重視有效性。
發(fā)揮人的長(zhǎng)處
卓有成效的管理者能發(fā)揮人的長(zhǎng)處。他知道只抓住缺點(diǎn)和短處是干不成任何事的，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，必須用人所長(zhǎng)——用其同事所長(zhǎng)、上級(jí)所長(zhǎng)和用其自身之所長(zhǎng)。利用好這些長(zhǎng)處可以給你帶來真正的機(jī)會(huì)。
充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處，是組織存在的唯一目的。要知道任何人都必定有很多缺點(diǎn)和短處，而缺點(diǎn)和短處幾乎是不可能改變的，但我們卻可以設(shè)法使其不發(fā)生作用。管理者的任務(wù)不是改變別人，就像《圣經(jīng)》中的《天資寓言》中所說一樣，管理者的任務(wù)就是讓每個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)、健康和熱情得到充分發(fā)揮，從而提高組織的整體績(jī)效。徐少春 批注3:
管理者應(yīng)該從不同的角度去探查組織成員并給予公平的評(píng)價(jià)，一方面是思考他的長(zhǎng)處要如何才能得以發(fā)揮，另一方面思考組織內(nèi)的工作需要什么樣的人才來勝任。當(dāng)一個(gè)人有長(zhǎng)處也有缺點(diǎn)時(shí)，作為管理者應(yīng)該盡量用其所長(zhǎng)發(fā)揮他的有利部分，但是同時(shí)你必須容忍他的缺點(diǎn)或是幫助改正他的缺點(diǎn)，以免因其缺點(diǎn)而影響其該有的價(jià)值。
有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來做事，而不是用人來投主管之所好。他們從來不問：“他能跟我合得來嗎？”他們問的是：“他貢獻(xiàn)了什么？”他們從來不問：“他不能做什么？”他們問的是：“他能做些什么？”
現(xiàn)在我們要問，卓有成效的管理者究竟該怎樣用人，才不致陷入因人設(shè)事的陷阱呢？
1.卓有成效的管理者不會(huì)將職位設(shè)計(jì)成只有上帝才能勝任。一個(gè)職位，如果先后由兩人或三人擔(dān)任都失敗了，這就肯定是一個(gè)常人無法勝任的職位，這個(gè)職位就必須重新設(shè)計(jì)。
2.用人所長(zhǎng)的第二個(gè)原則是：職位的要求要嚴(yán)格，而涵蓋要廣。這是說，合理的職位，是對(duì)具有才干的人的挑戰(zhàn)。同時(shí)因?yàn)槁毼坏暮w很廣，所以人們可以把任務(wù)有關(guān)的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為確實(shí)的成果。
3.第三個(gè)原則，是卓有成效的管理者在用人時(shí)，會(huì)先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。
4.第四個(gè)原則是，卓有成效的管理者知道在用人之所長(zhǎng)的同時(shí)，必須容忍人之所短。
要事優(yōu)先
卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者總是把最重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at a time）徐少春 批注4:
管理者集中精力的首要原則是擺脫已經(jīng)不再有價(jià)值的過去，重視將來的發(fā)展，集中精力進(jìn)行少數(shù)任務(wù)，目標(biāo)高遠(yuǎn)和有新意，不能只求安全和方便。云計(jì)算時(shí)代正在催生社交化企業(yè)，管理文化由過去的高層決策、層層傳達(dá)的，逐漸向共同參與、共同塑造的管理文化轉(zhuǎn)變，企業(yè)員工從被動(dòng)管理走向主動(dòng)管理，通過每個(gè)人的自我管理來實(shí)現(xiàn)組織卓有成效的管理。
管理者越是想做重大的貢獻(xiàn)，越是需要有更長(zhǎng)的“整塊時(shí)間”。正因?yàn)楣芾碚呙鎸?duì)的事務(wù)太多太雜，才特別需要專心。一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我們的時(shí)間、努力和資源，我們所能完成的工作也就越多。
以下是幾條可以幫助確定優(yōu)先次序的重要原則，每條都與勇氣密切相關(guān)：
1.重將來而不重過去；
2.重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難；
3.選擇自己的方向，而不盲從；
4.目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。
總之，卓有成效的管理者記錄和分析的對(duì)象，不是“管理者周圍所發(fā)生的事情”，而是“管理者應(yīng)該努力促成的事情”。
有效決策
有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。他們重視的，是分辨什么問題為例行性的，什么問題為策略性的。他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數(shù)重大決策，他們致力于找出情勢(shì)中的常數(shù)。所以，他們給人的印象，是決策往往需要寬松的時(shí)間。他們認(rèn)為操縱很多變數(shù)的決策技巧，只是一種缺乏條理的思考方法。他們希望知道一項(xiàng)決策究竟涵蓋什么，應(yīng)符合哪種基本的現(xiàn)實(shí)。他們需要的是決策的結(jié)果，而不是決策的技巧；他們需要的是合乎情理的決策，而不是巧妙的決策。徐少春 批注5:
于管理者所掌握的信息，其信息的全面與準(zhǔn)確將直接影響到?jīng)Q策的判斷。有效決策是管理者特有的任務(wù)，他需要辨明問題的性質(zhì)，判斷并選擇決策，及時(shí)轉(zhuǎn)化行動(dòng)。
有效的管理者知道什么時(shí)候應(yīng)依據(jù)原則做決策，什么時(shí)候應(yīng)依據(jù)實(shí)際的情況做決策。他們知道最騙人的決策，是正反兩面折中的決策，他們能分辨正反兩面的差異。他們知道在整個(gè)決策過程中，最費(fèi)時(shí)的不是決策本身，而是決策的推行。一項(xiàng)決策如果不能付諸行動(dòng)，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。也就是說，有效的決策雖然是以高層次的理性認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)，但決策的推行卻必須盡可能地接近工作層面，必須力求簡(jiǎn)單。
好的決策者知道決策是一套系統(tǒng)化的流程，有明確的要素和一定的步驟。每一項(xiàng)決策都有風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)檫@是把現(xiàn)有的資源投入到一個(gè)不確定的和未知的未來。如果忽略了決策過程中的某個(gè)要素，決策就會(huì)像沒砌好的墻遇到地震那樣轟然倒塌。但是如果決策者能完全遵守這個(gè)流程，并采取了必要的措施，就能夠把風(fēng)險(xiǎn)降到最低，決策也大有成功的可能。
本文摘自《卓有成效的管理者》一書
作者彼得·德魯克（美國管理學(xué)家，現(xiàn)代管理學(xué)之父）
聯(lián)系客服
