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工程總包如何管理分包單位
總包單位與建筑勞務公司兩者是一種專業(yè)化分包管理合同關系，它的形成具有必然性、建筑項目分包管理專業(yè)化體系的特點，那么工程總包如何管理分包單位呢?現(xiàn)在，小編就整理出項目管理的相關信息。
資金控制權。項目的工程款由公司集中管理和調(diào)配使用，項目經(jīng)理的資金使用權由公司總經(jīng)理授與一定的限額，不允許資金在項目部呆滯和體外循環(huán)，資金開支執(zhí)行嚴格的計劃管理。即使在業(yè)主資金未有到位的情況下，總包公司也要按合同計劃支付工程款。否則將會產(chǎn)生不良影響。
項目成本控制權。項目部實施由公司制定的以工程成本為限額的成本管理，分包單位執(zhí)行公司制定的專業(yè)成本管理，項目所需的費用由公司直接控制，按性質(zhì)、用途、工期撥付。
人事管理權。根據(jù)項目的實際要求調(diào)配各方面的專業(yè)人員，使項目部成員技術過硬、互相信任、精誠團結(jié)、大事講原則、小事講風格、辦事講方法，從而形成堅強的領導核心，形成強大的凝聚力和戰(zhàn)斗力。
加強安全管理。完善和補充適合本公司生產(chǎn)管理工作實際的標準和制度，建立科學的安全規(guī)章制度，使之與新的施工技術相配套。
嚴格分包方準入制度。審查分包方的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書和安全資格證書等證件，嚴格審查分包方的人員素質(zhì)、機械設備、資產(chǎn)負債狀況，了解分包企業(yè)的施工實力，判斷分包方是否具有履約能力，簽訂和履行規(guī)范合法的分包合同。
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分包工程合同條款的幾個主要問題
1、主承包合同與分包合同的關系
FIDIC合同條件第4.l款規(guī)定:“承包人不得將整個工程分包出去，除合同另有規(guī)定外，未獲工程師的事先同意，承包人不得將工程的任何部分分包出去。這種同意不應解除承包人按合同規(guī)定應承擔的任何責任或義務。承包人應將分包人、分包人的代理人、雇員或工人的行為、違約或疏忽，視同承包人自己及其代理人、雇員或工人的行為,違約或疏忽，并為之負完全責任?！痹摋l款實際上包含三層含義：①禁止承包人將整個工程分包出去;②工程分包應獲得業(yè)主及監(jiān)理工程師同意;
③總承包商應對分包商的行為負完全責任。FIDIC分包合同條件第4.1款規(guī)定：“承包商應提供主合同(指承包合同)供分包商查閱，…應認為分包商已經(jīng)了解主合同的各項規(guī)定?！蓖瑫r，F(xiàn)IDIC分包合同條件第.2款規(guī)定:“…分包商應承擔并履行與分包工程有關的主合同規(guī)定的承包商的所有義務和責任。”第4.3款規(guī)定：“此處規(guī)定不應被理解為在分包商與雇主之間可以產(chǎn)生任何私下約定。”這里包含4層含義：①分包商與業(yè)主之間沒有契約關系，雙方既無合同權力，又無合同義務;②分包商對分包工程直接向總承包商負責;③總承包合同中有關分包工程的條款對分包商具有約束力，分包商應遵守或執(zhí)行;④總承包合同優(yōu)于分包合同。
2、分包工程中總承包商的風險
總承包商在征得業(yè)主同意后，可以自己挑選分包商。雖然總承包商在挑選分包商時處于主導地位，但也存在風險?？赡軙龅椒职踢`約，不能按時完成分包工程，使整個工程進度受到影響的風險，或者對分包商協(xié)商、組織工作做得不好而影響全局。如果一個工程的分包商比較多，這容易引起許多干擾和連鎖反應，如分包商工序的不合理搭結(jié)和配合、個別分包商違約或破產(chǎn)，從而使局部工程影響到整個工程。
3、分包商的風險
由于總承包商在簽訂分包合同時處于主導地位，分包商處于被動地位，因此，總承包商往往利用分包合同向分包商轉(zhuǎn)嫁風險，使之在工程施工過程中承擔的風險與享有的權利與總承包合同總的相應規(guī)定有很大的差別。
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建筑項目分包管理中存在問題與對策
(1)建筑勞務公司自行采購的材料、設備質(zhì)量不符合合同規(guī)定或未按合同規(guī)定期限進場。建筑勞務公司的材料設備方面質(zhì)量問題,以次充好,魚目混珠，并且出現(xiàn)多領冒領材料,造成材料浪費。對策:第一,在建筑勞務公司合同中詳細指明輔助材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù),交貨時間,地點等,現(xiàn)場嚴把材料驗收關;第二,主要材料設備均由總包單位負責采購,建筑勞務公司僅負責常用工機具、不構成工程實體的零星材料;第三,建筑勞務公司每月實際消耗的材料費,不管甲供料,或項目部采購料,均要按照建筑勞務公司合同規(guī)定或已安裝材料數(shù)量進行控制發(fā)放和定額監(jiān)管,防止建筑勞務公司多領料,成本加大,或少領料,偷工減料。
(2)建筑勞務公司施工質(zhì)量不符合技術規(guī)程、規(guī)范、設計文件要求;現(xiàn)場管理人員和技術工人素質(zhì)不高。對策:第一,重視農(nóng)民工的培訓和教育,提高農(nóng)民工生產(chǎn)操作技能是保證工程質(zhì)量和安全生產(chǎn)的根本措施,嚴禁未經(jīng)必要的操作技能和安全生產(chǎn)知識培訓的農(nóng)民工上崗;總包單位督促建筑勞務公司采取措施加大培訓投入,必要時直接介入專項管理,以總包單位的技術能力支持建筑勞務公司;第二,總包單位的培訓只能起到促進作用,關鍵還在于合同報價階段選擇實力過硬的隊伍,注意考察建筑勞務公司施工技術能力、人員素質(zhì);施工隊伍必須具有相應資質(zhì)等級、類似項目施工業(yè)績、以往合作經(jīng)歷、主要管理人員崗位資格合同、特種作業(yè)人員持證上崗等等;第三,施工前,采用樣板工程示范的辦法,考察施工業(yè)績,防止低劣素質(zhì)隊伍進入。
(3)建筑勞務公司工期拖延。對策:善于調(diào)整平衡施工力量,掌握潛在應急預備隊,有條件的地方,同一性質(zhì)工程要選擇二個以上質(zhì)優(yōu)、價廉、守信隊伍,有競爭對方能夠確保建筑勞務公司時刻存在壓力、不敢怠慢。
(4)建筑勞務公司只顧自身施工管理,忽略項目整體系統(tǒng)性。對策:在合同中要求建筑勞務公司承擔協(xié)調(diào)配合義務,現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施,強化建筑勞務公司主動配合總包單位管理的行為,弱化建筑勞務公司的內(nèi)斂行為,教育建筑勞務公司樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。對于部分合同外項目,可以采用簽證計日工的經(jīng)濟手段,調(diào)動建筑勞務公司的積極性。
