“變革領(lǐng)導(dǎo)力”系列（七）
上期回顧：
面對(duì)海外銷售插單新增貨柜物流15000噸，誰(shuí)提交物流采購(gòu)應(yīng)急申請(qǐng)報(bào)告，計(jì)劃部、銷售部、物流部、采購(gòu)部各執(zhí)一詞?！盀槭裁戳鞒陶_，結(jié)果卻不正確”，分工阻礙了效率，張總陷入“深井效應(yīng)”。
長(zhǎng)期來(lái)看，無(wú)論是老板還是高階經(jīng)理人，管理的根本還是理事。事是組織目標(biāo)和愿景的載體，離開這個(gè)，組織什么也不是。我們強(qiáng)調(diào)管理的根本是理事，并不意味著否定“人是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和愿景的最重要的最有價(jià)值的資源”，我們主張組織應(yīng)為理好事去發(fā)展人的能力，激發(fā)人的潛力。
底層邏輯
面對(duì)組織深井，是夜，張總深思：我該怎么辦？
銷售部追加海外訂單15000噸，占集團(tuán)銷售額的7.3%，這是件好事，銷售部值得嘉獎(jiǎng)。
計(jì)劃部及時(shí)協(xié)調(diào)產(chǎn)能，物流部就減少國(guó)內(nèi)物流5000噸與物流供應(yīng)商及時(shí)變更了合同，這兩個(gè)部門也盡到了職責(zé)。
采購(gòu)部按流程辦事，無(wú)可挑剔。
可是，站在顧客立場(chǎng)，以上都是我們集團(tuán)公司內(nèi)部的事情。難道顧客錯(cuò)了？如果顧客錯(cuò)了，企業(yè)存在的價(jià)值何在？
當(dāng)然，顧客沒(méi)有錯(cuò)。那是誰(shuí)的錯(cuò)呢？
譚總要我建立新的底層邏輯，這樣才能應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn)，不能用舊思維去面對(duì)新問(wèn)題。需要建立的底層邏輯是什么？譚總的兩次電話指點(diǎn)不斷回放：
對(duì)復(fù)雜性的理解……
對(duì)整體與系統(tǒng)的理解……
對(duì)“悖論”的理解與把握……
面對(duì)復(fù)雜組織的高階職位，我的視野和治理方式需要拓展與調(diào)整，我需要看到從部門角度看不到的問(wèn)題，需要解決從部門角度解決不了的深層次問(wèn)題。
就事論事解決當(dāng)下訂單問(wèn)題并不難，開個(gè)訂單交付協(xié)調(diào)會(huì)，出一個(gè)會(huì)議紀(jì)要，將會(huì)議紀(jì)要作為附件，讓采購(gòu)部提交應(yīng)急采購(gòu)報(bào)告，問(wèn)題不就解決了？
根本性的問(wèn)題是：如果這種應(yīng)急會(huì)議和應(yīng)急采購(gòu)成為常態(tài)化的工作，那我們不就陷入新的救火式工作狀態(tài)了嗎？長(zhǎng)此以往，我們還有辦法將精力集中到戰(zhàn)略目標(biāo)上來(lái)嗎？
是人的問(wèn)題，還是流程的問(wèn)題？
海外15000噸訂單在張總的協(xié)調(diào)之下順利交付?？蛻粼黾恿诵判?，自5月份起，客戶與公司簽訂了20000噸/月的年度銷售合同。
張總并沒(méi)有因此感到興奮與滿足，每每提到“訂單之惑”，耳邊就會(huì)涌現(xiàn)譚總的問(wèn)話，“是人的問(wèn)題，還是流程的問(wèn)題” ？
張總在想，如果是人的問(wèn)題，那這個(gè)人是誰(shuí)呢？好像每個(gè)人都很積極，都在正確做事。如果是流程的問(wèn)題，那是哪個(gè)流程有問(wèn)題？站在部門角度，流程都很完善，部門內(nèi)部流程完善是各個(gè)部門引以為豪之處。
嗯，站在顧客的角度，公司還是存在問(wèn)題。站在公司整體角度，似乎存在空白，存在流程未能管控的部分。
對(duì)，我們應(yīng)該補(bǔ)上這些空白。這些空白是：
1.管控流程的流程。
在各部門主導(dǎo)之下，我們建立了部門內(nèi)的流程，但是，跨部門之間的流程要么空白，要么粗放，不能滿足運(yùn)營(yíng)管理需要。譚總說(shuō)“老板兼任CEO的集團(tuán)公司，這種情形更為突出，這是因?yàn)槔习辶?xí)慣關(guān)注結(jié)果與人”。
經(jīng)理人應(yīng)關(guān)注事與做事的流程，我們需要建立與完善管控各部門流程的流程。供應(yīng)鏈方面是重災(zāi)區(qū)，我們就從這個(gè)方面開始。
2.改善流程的流程。
流程的建立是基于當(dāng)時(shí)的輸入和輸出（目標(biāo)與客戶需要）所確定的步驟、作業(yè)方法與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，隨著“時(shí)、空、角”的改變，流程應(yīng)持續(xù)改進(jìn)，我們需要建立與完善改善流程的流程。
3.做正確的事的流程。
過(guò)去，已建立正確做事的流程，但對(duì)于高層，包括各事業(yè)部與集團(tuán)各職能部門負(fù)責(zé)人來(lái)說(shuō)，正確地做事，那不是問(wèn)題，做正確的事才是問(wèn)題。針對(duì)這部分高層管理人員，需要升級(jí)時(shí)間管理流程，將高層管理者是否做正確事納入管控重點(diǎn)。
張總的思考，雖然未能澄清到底是人的問(wèn)題還是流程的問(wèn)題，但是，厘清了當(dāng)下要?jiǎng)?wù)。
管理的根本是理事
轉(zhuǎn)眼間，九月份快要結(jié)束了，張總的工作漸有起色，救火式問(wèn)題有所緩解，他感到困惑的是，究竟該朝解決人的方向使勁還朝解決事的方向使勁？他想二者兼顧，頭腦中的概念還是不夠清晰。思路決定出路，還是求助譚總吧。
9月27日（星期六）15:00，張總約上譚總，兩個(gè)老朋友第四次在同一咖啡館會(huì)面了?？吹綇埧偟倪M(jìn)步，譚總很有成就感。二人的會(huì)面，親切又興奮，很快就進(jìn)入了正題。
張總：作為集團(tuán)的COO，我的工作方向是管人還是理事？這讓我感到困惑。
譚總：這和你作為事業(yè)部總經(jīng)理時(shí)有什么不同？
張總：作為事業(yè)部的總經(jīng)理時(shí)，我習(xí)慣理事。在人的方面，重點(diǎn)是向下屬提供培訓(xùn)支持與領(lǐng)導(dǎo)力成長(zhǎng)服務(wù)?，F(xiàn)在，我的下屬都是事業(yè)部和集團(tuán)各職能部門的總經(jīng)理，他們好像不需要這些，他們獨(dú)立思考與獨(dú)立工作能力都不錯(cuò)，大部分展示出了很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力。
譚總：那么，他們的需要是什么？
張總：跨部門的協(xié)調(diào)，是嗎？
譚總：還有呢？
張總：成就感。
譚總：提升他們的成就感要解決哪些問(wèn)題？
張總：量化成就與平臺(tái)。
譚總：用什么方式量化成就？
張總：數(shù)據(jù)，是嗎？
譚總：是的，應(yīng)該是基于戰(zhàn)略的成長(zhǎng)，挑戰(zhàn)性的成長(zhǎng)數(shù)據(jù)最能提升成就感。
張總：那么，平臺(tái)呢？他們不是各自領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)部門嗎？這是很好的平臺(tái)呀。
譚總：事業(yè)部也好，部門也好，你認(rèn)為是平臺(tái)嗎？
張總：應(yīng)該是吧？
譚總：如果我說(shuō)不完全是呢，你會(huì)怎么想？
張總：我一直以為，作為一個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，你管轄的范圍就是平臺(tái)。
譚總：我不能說(shuō)你的這種認(rèn)知不對(duì)，但是它不夠深入，這種認(rèn)知，是組織深井難以突破的根源。
一方面，長(zhǎng)期專業(yè)分工造成“我的地盤我作主”，事實(shí)上，作為職業(yè)經(jīng)理人，你能在哪些方面作多大的主？另一方面，“我的地盤我作主”，大家習(xí)慣于關(guān)注部門內(nèi)的問(wèn)題，對(duì)部門之外和部門之間的問(wèn)題往往缺少關(guān)注，對(duì)客戶來(lái)說(shuō)，這恰恰是他們的更難辦的問(wèn)題。
張總：那么，怎么辦呢？
譚總：回到你最初的困惑上來(lái)，管理的根本是管理人還是理事？
張總：作為老板，當(dāng)戰(zhàn)略決定之后，管理的根本是管人；作為高階經(jīng)理人，管理的根本是理事。經(jīng)過(guò)上面的討論，我產(chǎn)生了這樣的認(rèn)知。
譚總：如果一個(gè)高階經(jīng)理人將心思用在人的方面，他會(huì)整天琢磨：老板關(guān)心什么，在想什么；下屬對(duì)自己忠誠(chéng)還是暗中和其它領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系更近。這樣的組織政治味很濃，大家將心思用在你琢磨我、我琢磨你上，用在爭(zhēng)斗上，向老板爭(zhēng)寵取悅，向?qū)κ质箟幕蚓芙^配合，向下屬施加恐嚇與壓力，這樣的組織運(yùn)營(yíng)效率一定好不到哪里去。
譚總意猶未盡，呷了一口咖啡，接著說(shuō)道：如果這樣的組織處于紅海競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，又沒(méi)有資源優(yōu)勢(shì)，很快就會(huì)倒下。想想看，你的組織處于什么態(tài)勢(shì)？
張總：我們老板超前布局了上游資源，我們有上游資源優(yōu)勢(shì)，但過(guò)去擁有的傳統(tǒng)渠道被互聯(lián)網(wǎng)電商和微商等新渠道沖擊，優(yōu)勢(shì)被削弱了。
譚總：那么，高階經(jīng)理人的心思是用在管人還是理事上？
張總：大家各掃門前雪，將工作重心放在本部門內(nèi)，在老板面前爭(zhēng)寵取悅的現(xiàn)象十分突出。
譚總：那么，你現(xiàn)在厘清你的困惑了嗎？
張總：我應(yīng)該將精力用在理事上，將大家關(guān)注力引導(dǎo)到理事方面來(lái)。
譚總：很好，管理的根本是理事。想想看，企業(yè)從根本上講是干什么的？是提供客戶需求的產(chǎn)品與服務(wù)，透過(guò)產(chǎn)品與服務(wù)實(shí)現(xiàn)盈利和發(fā)展。企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品與服務(wù)的所有活動(dòng)都是事，組織應(yīng)該做的事，人只是實(shí)現(xiàn)這些事的重要資源。
發(fā)現(xiàn)客戶需求，整合資源來(lái)滿足客戶需求，這是投資，這是戰(zhàn)略，是老板要管的事；作為高階經(jīng)理人，就是要不斷提升事的效率，不斷改善事的效果。二者的共同點(diǎn)仍在事上，所以，管理的根本是理事。
張總：管理大師吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》中總結(jié)卓越公司成功經(jīng)驗(yàn)之一是“先人后事”，人們常說(shuō)“搞定了人，就搞定了事”，不將人的問(wèn)題列入優(yōu)先是不是背離了成功經(jīng)驗(yàn)？
譚總：恭喜你的進(jìn)步，在思考上的進(jìn)步。你已進(jìn)入批判式思維境地，這說(shuō)明你已開始建立高階經(jīng)理人的底層邏輯。但是，這不矛盾。搞定人是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，是一種內(nèi)心期許，難以達(dá)成；搞定事有科學(xué)的方法，有規(guī)律可遁，更易于實(shí)現(xiàn)。
作為老板，先人后事，那只是一個(gè)階段而已。長(zhǎng)期來(lái)看，無(wú)論是老板還是高階經(jīng)理人，管理的根本還是理事。事是組織目標(biāo)和愿景的載體，離開這個(gè)，組織什么也不是。
我們強(qiáng)調(diào)管理的根本是理事，并不意味著否定“人是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和愿景的最重要、最有價(jià)值的資源”，我們主張組織應(yīng)為理好事去發(fā)展人的能力，激發(fā)人的潛力。
張總：我還沒(méi)有理解平臺(tái)的深層涵義。
譚總：部門就是負(fù)責(zé)人的平臺(tái)，崗位就是員工的平臺(tái)，這只是粗淺的理解。效率低下的組織普遍存在的問(wèn)題是對(duì)部門缺少清晰定義，因此，平臺(tái)是模糊的，成就感因?yàn)槟：幻鞑话住?/p>
張總：平臺(tái)還要定義，挺新鮮的提法。
譚總：首先，你要理解什么是定義。定義就是界定部門職責(zé)范圍，明確流程目標(biāo)、輸入、輸出，以及將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的步驟、作業(yè)方法和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并將以上全面細(xì)節(jié)量化。細(xì)節(jié)量化的水平高低決定了定義的精準(zhǔn)度和清晰度。
這樣，誰(shuí)做都朝向一個(gè)清晰的目標(biāo)，都用相同的作業(yè)方法，遵守相同的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，與人沒(méi)有多大關(guān)系，離開人，平臺(tái)還在。如果人走了，事及達(dá)成事的流程、方法和標(biāo)準(zhǔn)都隨人而走，這個(gè)平臺(tái)就是模糊的。
張總：我似乎明白了，僅僅建立一個(gè)部門與組織是不夠的，它只是概念或者說(shuō)是一個(gè)框架，將它細(xì)節(jié)量化，淡化其與人的關(guān)聯(lián)和關(guān)系，平臺(tái)就到位了。
譚總：正是。數(shù)據(jù)是定義平臺(tái)與測(cè)量平臺(tái)績(jī)效的必要方法，平臺(tái)以及平臺(tái)數(shù)據(jù)清晰了，成就感才有產(chǎn)生的基礎(chǔ)。
張總：現(xiàn)在，我明白高階經(jīng)理人的需求了——在于他管轄的范圍（平臺(tái)）和成就感，在于他服務(wù)的對(duì)象以及成果。
譚總：這些，和你過(guò)去工作時(shí)在思維上有什么共同之處？
張總：您是問(wèn)工作思維方面的底層邏輯？
譚總：是的，厘清底層邏輯對(duì)你以后的工作會(huì)產(chǎn)生價(jià)值。
張總：是對(duì)事的理解和理事的方法嗎？
譚總：是的，我只是讓你的思維聚焦到問(wèn)題的本質(zhì)上來(lái)。
張總：事，就是組織開展活動(dòng)，滿足客戶需求的活動(dòng)。在ISO9000標(biāo)準(zhǔn)中，事就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的過(guò)程，過(guò)程方法是理事的普遍方法，但其涵義更為深刻。
譚總：我很高興你能化繁為簡(jiǎn)。事就是ISO9000標(biāo)準(zhǔn)體系中所說(shuō)的過(guò)程，理事過(guò)程中，會(huì)涌現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題，同一問(wèn)題又呈現(xiàn)各種各樣的形態(tài)。高階管理者，需要穿透表象看本質(zhì)、抓要害。我們終于在管理的根本是什么方面達(dá)成了一致理解。
張總：您的這種交流方法具有啟發(fā)性，好像也適用于我和高管之間溝通。
譚總：恭喜你已穿透底層邏輯！
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