校長應注意避免 “五子登科”
過去，經(jīng)常聽到講校長要“五子登科”，為教師成長創(chuàng)造良好的外部條件。這里，我有意反彈琵琶，提醒校長要注意避免“五子登科”。
一、政通令暢，不添亂子
上級出臺的政策，提出的要求，都是根據(jù)國家有關(guān)教育的大政方針，結(jié)合本地實際情況制訂的，用以指導本地區(qū)學校工作的。作為校長，應該在理解精神的基礎(chǔ)上貫徹執(zhí)行。但是，部分校長在思考問題、謀劃發(fā)展時，往往從實用主義出發(fā)，搞為我所用，做出的決策、開展的工作與上級政策要求往往不一致。以“減負”為例，從國家教育部到區(qū)市縣教育局，下發(fā)的文件數(shù)以百計，大到教育方針的貫徹，教學計劃的執(zhí)行，中到教學常規(guī)的落實、教學評價制度的改革，小到學生在校時間和作業(yè)時間等，都有硬性規(guī)定。但在實際工作中，個別校長絞盡腦汁“打擦邊球”，千方百計“頂風作案”。還有收費問題，國家明確規(guī)定，義務教育階段除了代收學生作業(yè)本費期末多退少補外，停止一切收費，但仍有個別學校以為學生服務、提高教學質(zhì)量為名，統(tǒng)一收取學生保險費、教輔資料費甚至統(tǒng)一收費補課。這些問題一經(jīng)暴露，有關(guān)部門必定進行查處，不僅給本校聲譽帶來不利影響，也給上級主管部門增添“亂子”。作為校長，要講政治、講大局，保證上級的政策要求在本學校貫徹落實，保持政令暢通，不添亂子。
二、開疆拓土，不囿圈子
這是一種形象說法，指校長在自己的任期內(nèi)，要為學校建設(shè)和發(fā)展、改革與進步做出努力。如果校長滿足現(xiàn)狀，甘于平庸，不開拓進取，不謀求發(fā)展，那就不是優(yōu)秀的校長，甚至不是稱職的校長。時下，實行農(nóng)村義務教育管理體制和經(jīng)費保障機制改革，校長不再為教師的工資發(fā)愁，也不再為學校的建設(shè)資金發(fā)愁，就要將時間和精力用在學校的管理和教師的發(fā)展上，用在教學質(zhì)量的提高和辦學特色的形成上。首先應有明確的辦學理念。既要認真貫徹執(zhí)行黨的教育方針、政策，又要取得社會各方面對教育的大力支持，更重要的是應該得到廣大教師、學生家長和社會各界知名人士的理解和支持。要虛心向人家學習，在向人家學習先進的管理經(jīng)驗的同時，還要根據(jù)本校的具體情況，因地制宜地突出自己的優(yōu)勢，避開自身的弱勢，辦出有自己學校的特色。其次要有遠大目標。要用開闊的眼界，認真規(guī)劃學校未來的發(fā)展，提出學校各個時期的發(fā)展目標，并以堅定的信念、鍥而不舍的精神去實現(xiàn)自己的辦學追求。再次要形成自己的管理風范。一所成功的學校必定有其內(nèi)在的精神積累和成功的管理理念。校長要注重辦學經(jīng)驗的積累和校園文化精神的積淀，并且加以揚棄、總結(jié)提煉，把其上升為理論，不斷探索適合學校實際和發(fā)展需求的管理模式，形成自己的辦學特色和管理風范。
三、搭橋鋪路，不設(shè)卡子
清華大學原校長梅貽奇提出，所謂大學者，非大樓之謂也，乃大師之謂也。因此，校長應當將建設(shè)一支優(yōu)秀的教師隊伍作為重要工作，在加強師德建設(shè)的基礎(chǔ)上促進教師的專業(yè)成長。一方面要扎實開展教育科研?；A(chǔ)教育課程改革向校長提出了新的課題：我們的教學如何變知識灌輸為能力培養(yǎng)？如何使培養(yǎng)出來的學生既有比較寬厚、扎實的知識基礎(chǔ)，又形成自主學習的能力？如何培養(yǎng)學生的基本素質(zhì)，讓他們得到自然健全的發(fā)展，為將來知識積累作準備？這是每一位校長都必須思考的問題。校長要帶頭開展教育科研，積極探索、研究教育教學改革中的問題，站在理論的高度去指導具體的教育教學工作。另一方面要“知人善用”。所謂“知人”，就是了解知道他人有哪些專長、特點。“善用”，就是合理地分配他人的工作任務，以便達到出色地完成。對工作能力強，在學生心目中有威信的教師，校長要加以培養(yǎng)，委以重任。把對教學工作有特長的教師要放在重要的位置上，使人才各盡所能，各得其所。校長還應該做到以誠待人，大膽使用人才，合理使用人才，愛護地使用人才，讓教師在工作中不斷得到鍛煉，從而增長才干，在教書育人的崗位上大顯身手，真正做到“英雄”有用武之地。但是，在一些地方，特別是西部農(nóng)村學校，由于擔心教師學歷高了、名氣大了被其它學校挖走，或者擔心教師優(yōu)秀對自己構(gòu)成威脅，個別校長在教師的專業(yè)成長上不是搭橋鋪路，而是處處設(shè)卡，為教師參加培訓、競教、著文等設(shè)置障礙，這也是應忌諱的。
四、扶馬送程，不擺攤子
中國人民大學附屬中學校長劉彭之在一次演講中說，在一所學校的歷史中，判斷一個校長是不是好校長，標尺有兩個：一是看其任期內(nèi)學校的事業(yè)是否比前一任校長更上一層樓；二是看其任期內(nèi)學校的事業(yè)是不是給后任校長留下了可持續(xù)發(fā)展的好基礎(chǔ)。也有專家對校長提出了三問的要求，一問“我憑什么當校長？”有的人憑德才，有的人憑經(jīng)驗，有的人憑人際關(guān)系……二問“我比前任強多少？”前任與后任是一種傳承關(guān)系，學校要發(fā)展校長要一任接一任干，一任更比一任強；三問“我給后任留點什么”。一些剛剛走上領(lǐng)導崗位的新校長,為了實現(xiàn)任期內(nèi)的辦學目標，兌現(xiàn)上崗時的承諾，打著為實現(xiàn)學?？缭绞桨l(fā)展的牌子超前透支，寅吃卯糧，甚至坐吃山空，表面上任期內(nèi)轟轟烈烈，實際上給后任留下了無窮的后患。這不僅是對后任不負責任，更是對學校不負責，對歷史不負責。作為校長，不僅要要任期內(nèi)把工作做好，而且要想一想如何給后任留下充足的后勁和潛力。一個給后任留下后患，要繼任者給自己補漏的校長決不是一個好校長。作為新時代的校長，必須落實科學發(fā)展觀，增強可持續(xù)發(fā)展意識。一方面，要根據(jù)本校的實際和今后的走向，制定遠景發(fā)展規(guī)劃。包括辦學條件的改善、隊伍建設(shè)的加強、內(nèi)部管理的規(guī)范、辦學效益的提高等，以此指導自己的工作和學習，指導學校的建設(shè)和發(fā)展，凝聚人心，激勵斗志，鼓舞士氣。藍圖起點要高，眼光要遠，實施要可行，做到不落伍，不落俗，一張藍圖干到底，決不搞“一個將軍一個令”，要堅決廢除前任建后任拆的現(xiàn)象。另一方面，一定要講究科學，立足校情，清醒頭腦，量力而行。對只顧眼前，不顧長遠的做法要大力摒棄，堅決杜絕。
五、真抓實干，不擺樣子
辦好學校，教師是基礎(chǔ)，校長是關(guān)鍵。在辦學實踐中，有薄弱學校得以大踏步前進，也有杰出學校出現(xiàn)滑坡的現(xiàn)象，其中的成功與失敗就應追究到校長的能力和水平上。校長只有加強學習，加強自身能力建設(shè)，只有深入實際，真抓實干，才能引領(lǐng)學校發(fā)展。校長的真抓實干，最關(guān)鍵的就是要體現(xiàn)在教育教學上，不管是面對師資薄弱、生源弱、校風差的薄弱學校，還是面對辦學底蘊深厚、辦學成績卓著的名校了，經(jīng)過校長的努力，學校都應該發(fā)生巨大變化，獲得進一步發(fā)展。蔡林森擔任江蘇省泰興市洋思中學校長時，始終堅定不移地帶領(lǐng)教師進行課堂教學改革，創(chuàng)立了“先學后教，當堂訓練”的教學模式，走出了一條成功的“洋思之路”，使洋思中學成為了全國聞名的示范學校。李金池在教師隊伍極度渙散、管理秩序十分混亂的情況下，走上了河北省衡水中學校長崗位。上任后，李金池以養(yǎng)育教師的精神追求作為學?？焖侔l(fā)展的“突破口”，滿懷激情地培育學校的精神文化，使教師們拋棄外在的誘惑，全身心地投入到教育教學中去。很快，衡水中學就走出了低谷，成為一所“激情燃燒”的名校。上海建平中學校長程紅兵更是把學校發(fā)展的著眼點放在教育教學上，不僅一直堅持帶畢業(yè)班的語文課，還帶領(lǐng)學校干部教師重構(gòu)學校課程，將學校的德育活動、學科教學、課外活動、社區(qū)活動、體育鍛煉等統(tǒng)一納入課程管理范疇，構(gòu)建以課程為中心，以教師、學生為課程主體，以活動為載體，以學分制評價為紐帶，以“開放性、選擇性、綜合性”為內(nèi)涵的課程系統(tǒng)，使學校又一次實現(xiàn)了新的飛躍。反觀我們一些學校的校長，在走上校長崗位前，都是本校本地區(qū)的教學骨干，都是教學上的佼佼者，而走上校長崗位后，就基本脫離了教學第一線，成為了專職校長。更有甚者，有的校長不是把校長作為職位來看，而是把校長作為“官”來做，不是把精力放在學校管理上，而是把精力放在為自己謀取不正當利益上，成天熱衷于喝酒打牌、喝茶聊天、搞所謂的爭取支持、協(xié)調(diào)關(guān)系，也有的校長成天坐在辦公室里發(fā)號施令，遙控指揮，還有的表面上安排一點課程，做個樣子，實際上都將自己的專業(yè)放在一邊，擔任并不重要的課程，就是這點課程，也往往讓給老師，自己做專職校長，這樣的校長怎么能夠辦好學校、管好學校。
《教育導報》2008年3月19日采用
