G 干 貨 幫
王石在股權(quán)的浪濤中站穩(wěn)腳跟，董明珠又怎樣重新在格力當家做主，馬云、劉強東、馬化騰等公司“小股東”又是怎樣掌控公司？
中國中小企業(yè)平均壽命僅2.5年，集團企業(yè)平均壽命僅8年，為什么中國的老板沒有股東意識？企業(yè)傳承的風口浪尖，只能抱著100%的股權(quán)等死？
開放股權(quán)是大勢所趨！
全文：1780 字 | 3分鐘
推薦等級：★★★★★
01
股權(quán)案例實錄
一、萬科股權(quán)爭奪戰(zhàn)如火如荼
自從2015年野蠻人事件爆發(fā)，一直有人高呼“這是王石一個人的戰(zhàn)斗”，時間雖然早于春晚，但比趙本山巔峰時期的小品更為精彩（更有網(wǎng)友說找到了趙本山當年的黃金搭檔高秀敏年青時的照片，發(fā)現(xiàn)不如王石的女朋友田樸珺漂亮）。
二、董明珠解決股東擔心“野蠻人”攪局問題
在今年5月，針對一些股東擔心的“野蠻人”攪局問題，董明珠霸氣回應(yīng)：這是不可能發(fā)生的。她說：“如果一個人通過搞資本運作，帶有野心去發(fā)不義之財，社會也不會允許他們這樣去做”。僅僅半年，險資就破門而入，在靠股權(quán)說話的年代，豪言壯語總是太過蒼白。
董明珠通過加薪籠絡(luò)了員工，通過分紅籠絡(luò)了大股東，但對于小散而言，他們要的只是股價上漲，至于企業(yè)家，責任感，情懷，那都太虛無縹緲。在險資面前，股民嘴上說不要，身體卻很誠實，一個漲停改變信仰，也許不久后，姚老板是“解放軍”的呼聲又要響徹A股市場。
三、國美電器的股權(quán)爭奪戰(zhàn)，貝恩資本、陳曉、黃光裕，大打出手，全國矚目。
國美電器的股權(quán)爭奪戰(zhàn)，貝恩資本、陳曉、黃光裕，大打出手，全國矚目。國美電器并沒有在A股上市，而是選擇了老千股盛行，資本運作非常方便的香港上市。本來在貝恩資本在國美董事會有較多董事席位，行政總裁陳曉又支持貝恩資本，黃光裕還身陷囹圄的情況下，貝恩資本控制的董事會完全可以不斷增發(fā)，攤薄黃光裕的股份比例，成為國美的大股東。
但最后貝恩資本沒有大搞特搞，而是選擇了退出，陳曉離職，黃光裕繼續(xù)當大股東。這到底是為什么？不論股權(quán)爭奪戰(zhàn)演得多么激烈，會有多少個程咬金半路殺入，各個聯(lián)盟如何組建與重組，其實結(jié)局根據(jù)常理，并不難猜。
02
因為不懂股權(quán)
也許，你正在籌劃公司，因為不懂股權(quán)，不知道股份如何分配？
也許，你已經(jīng)做公司很久，仍然沒有自己的能臣良將，只有自己苦干？
因為不懂股權(quán)，投資人對你的股權(quán)很感興趣，你卻不知道如何處理？
因為不懂股權(quán)，給錯股權(quán)，引狼入室、只能靠自有資金，緩慢發(fā)展。
因為不懂股權(quán)，你同行的員工都玩命工作，你的員工卻朝九晚五的磨洋工；
因為不懂股權(quán)，人家兩年開了200家連鎖店，而你你積累了5年資金，但第二家店還沒個影兒？
怎么辦？
其實，這些不是你的錯，因為中國95%的創(chuàng)業(yè)者都不懂，都在不斷摸索。以前是國有企業(yè)、外資企業(yè)、家族企業(yè)，大家不需要懂；現(xiàn)在“萬眾創(chuàng)新，大眾創(chuàng)業(yè)”的時代來了，每個人都有機會成為股東。
可是股東怎么做？股權(quán)有什么價值？怎么設(shè)置分紅？如何用股權(quán)眾籌？身股、銀股、技術(shù)股、資源股都怎么調(diào)動起來？
了解股權(quán)背后的秘密，跟著李曙光老師借助股權(quán)的力量，搶占中堅人才，聚攏穩(wěn)定資金，擴大行業(yè)市場，把股權(quán)使用的恰到好處，使企業(yè)一勞永逸，基業(yè)長青！
03
股權(quán)架構(gòu)的標準
第一，簡單明晰。
第二，存在一個核心股東。
第三，股東資源互補。
第四，股東之間信任。
第五，有股權(quán)預(yù)留的調(diào)整機制。
公司發(fā)展到一定階段就需要引入人才，就要考慮到股權(quán)激勵，要給現(xiàn)在和未來的伙伴一個盼頭。所以要先把股份預(yù)留出來，通常股權(quán)激勵份額是10~16%。360股權(quán)激勵做到40%，華為是97%，基本上全民享受股權(quán)權(quán)益。
04
股權(quán)如何進行分配
第一、看出資，出資是實打?qū)嵉摹?/strong>
首當其沖的是看出資，出資很重要。想法本身是一文不值的，不要認為這個想法一定能改變世界。所以第一個要看出資，出資是實打?qū)嵉摹?/span>
第二、CEO的股份多一些
其次，一個企業(yè)如果做成了，肯定是大家的功勞，做不成就是CEO的問題，所以CEO的股份理所應(yīng)當要多一些。
第三、股權(quán)分配要有明顯的梯次
創(chuàng)業(yè)過程中每個人作用不一樣，剛開始創(chuàng)業(yè)沒有錢不行，但是創(chuàng)業(yè)一段時間后錢不是根本，更多的是運營、技術(shù)、產(chǎn)品迭代等等問題，所以每個人作用不一樣。股權(quán)分配要有明顯的梯次。比如說8:1:1，因為每個人的貢獻不一樣。
第四、根據(jù)融資階段來分配
還要根據(jù)融資階段來分配。比如說創(chuàng)業(yè)剛起步的階段，CTO可以給到10%，如果在天使輪之后，可能就3~5個點。公司越發(fā)展，風險越低，股權(quán)配置也就越低。
硅谷有一個簡單的辦法——擺豆子法。
比如，CEO、COO、CTO面前各擺100顆豆子。如果，這個項目CEO已經(jīng)做了一段時間了，乘以10%，就是110顆豆子。COO執(zhí)行力特別強，乘以5%，105顆豆子……最后，假如CEO面前有180顆豆子，COO有140顆，CTO有120顆，股權(quán)就按照這個比例分配。
05
比較合理的股權(quán)架構(gòu)
參考案例：
在創(chuàng)業(yè)早期，合伙人們也往往會因為或感情、或義氣、或常識欠缺等原因而導(dǎo)致各式各樣的股權(quán)糾紛，在創(chuàng)業(yè)之初，他們就因股權(quán)、利益以及法律文件的“空白”為矛盾埋下了伏筆。
這一段段典型且普遍的中國式合伙人的故事里，“股權(quán)、控制權(quán)、錢”這些關(guān)鍵點，每一個都直戳人性，對于明星項目來說，更是如此。
