都說人力資源管理的核心是績效管理，一個企業(yè)可以沒有績效考核，但不能沒有績效管理。
是不是一定要進行績效考核，才談得上績效管理？
有是最好，因為績效考核是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)。
但是沒有進行績效考核，也不能說就沒有績效管理。
因為績效考核的弊端還是很多的，舉一個例子：
1997年，美國安然公司采用一套績效評估程序：對同層次的員工進行橫向比較，按績效將員工分為5個等級，這些級別將決定員工的獎金和命運。
但是事與愿違，這套系統(tǒng)實際上形成了個體重于團隊的企業(yè)文化。
有位老員工說：原因很簡單，如果我和某人是競爭對手的話，我為什么要去幫他呢？到后來，這種壓力拉動型的績效評估機制也就逐漸轉(zhuǎn)化為一種拉幫結(jié)派的官僚系統(tǒng)。
但是不能因此否定績效管理的重要性，績效管理對于促進企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)、工作方法的不斷改進及工作能力的進一步提升還是具有巨大的作用的。
有許多企業(yè)雖然沒有進行績效考核，實際上也進行著績效管理，雖然只是雛形。
績效是管理出來的，不是考核出來的。
比如：
生產(chǎn)部門：計件
銷售考核：底薪（基本工資）加（個人業(yè)績）提成加獎金制。
獎金：團隊或部門業(yè)績。
技術(shù)考核：項目獎金（以項目利潤的一定比例如3%作為項目成員組的獎勵，由項目經(jīng)理分配）。
項目利潤=合同額（或補助金額）-銷售成本-外包或外購費用（如咨詢費）-實施成本-稅金。
我們還常見到一種針對企業(yè)中、高層管理崗位的述職評價的方法：就是由主管（或負(fù)責(zé)人）作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內(nèi)的一種考核方法。述職報告可以在總結(jié)本企業(yè)、本部門工作的基礎(chǔ)上進行，但重點是報告本人履行崗位職責(zé)的情況。
推而廣之，主管可以將其用在管理自己的下屬上，比如讓員工寫心得報告。
誰又能說這些不是績效管理？
什么叫績效？其實就是崗位的職責(zé)履行得如何，任務(wù)完成得如何，該干的活，干得如何，這才是績效。
所以：干什么就考核什么，重視什么，就考核什么。
高明的管理是：把績效考核管理化，變得日常的績效管理，通過對日常工作過程的控制來達(dá)到管理目標(biāo)。
也就是說：不提績效管理，但實際上將它變成管理職責(zé)的一部分。
比如開早會：回顧、計劃、總結(jié)。
比如給新員工安排導(dǎo)師：發(fā)揮其傳幫帶的作用。
