不管是內部晉升，還是空降，在升職之初，很多人可能都會有些不適應，尤其是對人員的管理上，會存在很多疑惑，比如，怎么管理好以前的同事，現在的下屬？怎么快速開展工作，讓同事信服？怎樣和老板匯報等等。
針對晉升初期主要面臨的問題，文章梳理了一些建議、方法和應對策略，供迷茫和疑惑的伙伴參考：
1、剛升職，要繼續(xù)每項工作都親力親為嗎？
絕大多數的效率低、質量差，不是因為下屬不會，而是因為懶、不去思考、心不在焉教不會。因此，建議晉升為領導之后，在把握部門核心工作事項的同時，把主要精力放在思考工作方向、工作創(chuàng)新，通過制定制度和標準把控下屬的效率和質量上。反之，如果把自己的時間用繁雜、瑣碎的工作排滿，不斷地給下屬查漏補缺，雖然工作質量可以會有更大保障，但是極易陷入不停地幫下屬無限“收拾爛攤子”的怪圈里。
2、下屬不配合工作，該怎么處理？
新官上任，遇到下屬不配合工作，是很常見的現象。通常解決問題的方法都不止一個，有培養(yǎng)新人打壓刺頭的，有先禮后兵的，因為各自所處場景，面臨的實際狀況不同，這里對這些方式不做過多評價。以下給出一點另類的建議，供參考：
1）先把交辦下屬完成的工作記錄做好。
2）記錄一段時間后，先自己分析下，下屬工作的完成比例是多少？辨別是否真的“不配合”工作？。如果是，分析下是不是自己布置的任務本身有問題，或者是工作目標和完成時間沒有交代清楚，或者是下屬自身的問題導致的。
3）如果是你的問題，自己趕緊改正。
4）如果是下屬的問題，先分析出現這樣的問題的原因：能力不足？資源不足？還是單純地和你作對？
5）如果確認是跟你作對，就先跟他談一下。先帶他大致過一遍近期工作情況，再詢問對方是否需要幫助；征詢，對方對你工作和處事方式上有什么建議，是否有需要改進的地方。如果對方配合，則說明你們的關系還能改善，反之，如果不配合，那可能就要看下是不是其背后有人，或者是有人和提拔你的領導作對了。
作為部門工作負責人，首要任務是提高部門工作效率，保證部門內，以及跨部門的溝通順暢。處理人事問題，不建議意氣用事。
3、作為leader，如何化解團隊矛盾沖突？
團隊矛盾，通常會有三種情況：第一種是與任務有關的沖突，比如應該推出哪個新產品，價位定到多少合適；第二種是和團隊工作過程有關的沖突，比如這是你的工作，不是我的；另外，還有可能是看不慣對方個性或者處事習慣，即人際沖突。
而造成這種沖突的主要原因，可能有角色定位不清或者職責不明，也有可能是雙方缺乏明確、共同的愿景和目標，或者是要完成任務的資源不足等等。
解決問題，首要要做的是，確認雙方是否清楚地意識到彼此的角色，以及這些角色的目標。確認之后，找到一個更符合雙方需求的解決方案，也就是所謂的“雙贏”解決方案。具體可以參考4個操作步驟：
1）把人從問題中分離出來。
也就是，不要習慣性地把問題歸咎于人，而是把重點放在引起沖突的問題上，對問題要強硬，對人要溫柔。就是有父母在大街上對孩子大喊大叫，可能并不是因為其個性問題，而是孩子剛剛可能會被車撞，出于緊張，才會有次反映。
2）關注雙方利益點，而不是立場。
想辦法弄清楚，雙方的潛在利益或需要到底是什么，而不是把重點放在既定立場上。就像有兩個人搶一個橘子，可能并不是都想吃，而是一個想要其中的果汁，而一個僅僅是想要橘子皮，做個小桔燈。所以，搞清楚之后，就能做出滿足雙方利益的雙贏決定。
3）堅持客觀標準，而非通過個人意愿來決定，保障公平。
比如，團隊成員，在工作量上存在沖突，那就嘗試尋找一種評估方法，或者制定一系列參數、標準，確保雙方的工作強度，在這一標準下基本達到平等。
4、在團隊疲憊的時候，不要輕易團建！
身體上的勞累，往往通過睡眠或者運動就可以快速調節(jié)過來，而整個團隊都出現疲態(tài)的時候，很可能是心理層面上的，比如失去了方向感，或是業(yè)績大幅下滑，有了心理落差等等。
這時，最重要、最緊急需要做的是，幫他們剖析問題的根源，重新認識自己，并制定目標和解決措施，同時，做好任務拆解，讓目標變的可見、可量化，這樣員工每走一步，就離大目標更接近，心里更踏實。同時，可以輔助以多樣化的獎勵機制。
在員工消極怠工的時候，千萬別指望靠團建、打雞血來提高士氣，因為這樣即使在短時間內有效果，但是，過不了多久終究會被打回原形。
5、如何親近下屬？
拉近和下屬關系，能建立雙方的默契和信任，把工作做的更好。可以采用的方式很多，比如，工作上注意公平公正，少一些命令，做一些協(xié)作；還可以請下屬吃飯，推心置腹的談話；在生活上、情緒上，給與下屬關心或提供幫助；還可以多開開玩笑，甚至可以自我爆料一下。
但是，親近下屬要有個度，把握尺寸，否則雙方關系容易進入一個微妙或者尷尬的境地。比如，領導安排任務的時候，不要以商量的口吻跟下屬講，而是直接告訴他任務內容、該任務的緊要程度以及完成時間。否則就容易出現工作推進困難的局面。比如：
領導：你現在有沒有時間呢？幫我弄一下XXX吧，怎么樣？”
下屬：“額，我現在手頭有著急的事要做，可能沒有時間哦?！被蛘?，“好吧，我等下忙完了就做?！叭缓?，半天過去了。。
領導又來問：”事情做的怎么樣了“”。
下屬：“啊，這個，我忘了，我現在就做?！?/p>
6、領導詢問我對同事的看法，說實話會不會得罪人？
很多人會糾結到底該怎么說，說實話怕得罪人，怕被同事知道；自己胡說八道，亂編，又怕領導對自己有看法。這種情況下，不建議去揣摩領導的心思，因為猜也不一定能猜透。倒不如真實表達，實話實說。
至于怎么說，開場可以先去肯定一個人，說說其優(yōu)點和長處，并舉出例證。然后，說缺點的時候，可以不用展開，比如，“他做事就是有點急躁”這樣一筆帶過。具體領導對同事產生什么樣的看法，讓他自己去評定好了。一般情況下，領導也不會把你對同事的看法透漏出去；萬一真透漏了，那這個領導你值不值跟，就要好好判斷一下了。
7、作為領導，要不要公開批評員工呢？
公開或者私下批評，都各有利弊。比如，有的公司推崇公開，是因為效率高、直接了當，能幫助下屬快速認清問題并成長；而選擇私下批評的人，更傾向考慮到員工個人的感受。具體選擇哪種方式，可能要看自己和員工的性格了。因為如果我們是比較直率，講究效率的人，可能對員工感受在意度就不會那么高，從而選擇公開批評；反之，如果我們把員工感受、面子看的很重，就更可能選擇私下批評。
建議，如果員工屢次犯同樣的問題，或者事情后果嚴重，就可以選擇公開說明，把客觀事實闡述清楚，并讓員工知道，怎么改進或者換了其他什么方式會更好。如果是個性時間，傾向選擇私下批評，這樣可以照顧對方面子，也能讓他知道你的良苦用心。
8、如何面對比自己年齡小的領導？
面對比自己年齡小的老板，有些人之所以會覺得別扭，其實是心理上習慣于把年齡和資歷看的太重。其實，年輕的BOSS比較大概率地會比較包容、open、好相處、沒有什么官架子、也能夠接受很多新的想法。建議多嘗試和他們相處、融入、跟隨。
最停滯不前的人，是那些把眼光永遠只放在眼前的人。把身邊人當敵人，嫉妒他們，不愿意看到他們的成績。我們只有不停的在別人身上找到優(yōu)點，并讓對方的優(yōu)點成為自己的閃光點，才是我們一路成長的光環(huán)。
9、忙的焦頭爛額，老板卻不買賬，該怎么辦？
職場會有一種現象，自己忙的焦頭爛額，腳不沾地，但是老板卻會來一句“不知道你整天在這瞎忙什么?" 老板之所以這樣說，很可能是對你的工作結果不滿意，指派給你的工作沒有按時按質完成；也有可能老板覺得你的工作能力有待提升，或者你工作范疇可以向上提高。
這時，你不要指望老板會因為你每天加班很晚心疼你，因為很可能他比你更辛苦。你要做的是，學著調整自己的工作流程；或者調配自己的時間；還可以學會把你的工作任務向下分配，甚至嘗試拒絕一些別人派給你的任務。
10、忙不過來了，該不該和老板提加人，怎么提？
工作太忙，考慮是否要找老板加人的時候，先判斷一下必要性：
1）工作太忙，是主觀感受還是有事實依據，是能力不足？任務分配不合理？還是真的缺人手？
2）工作忙，是短期現象，還是長期狀態(tài)。判斷是不是因為短期項目造成了工作量激增，以及短期項目持續(xù)的時間大概有多長。如果是短期的，建議暫時不要提，否則容易被認為是太矯情。
如果確認是人手短缺，要怎樣和老板提呢？建議從兩點入手：
1）和老板提的時候，不要站在個人角度訴苦，唉聲嘆氣，而是要站在公司的角度，給老板梳理一下現有工作狀況，提醒他如果不加人，對工作可能會造成什么的影響。
2）給老板算賬。老板之所以不愿意加入，很多都是因為考慮成本和產出比，所以這時候，要給老板算一筆賬，即整個人員成本大致多少，加入之后，團隊收益預計會有多大提升，也就是加完人，公司虧不虧？
11、組團隊，團隊成員性格要相似，還是互補更好？
性格相似的人，待在一起會比較舒服，也容易達成默契。但是，一定會有共同的短板，而這個短板，就是盲區(qū)，并且所有人可能都看不到?？床坏絾栴}，對一個團隊來說，就危險了。
反之，對于那些給我們挑毛病，拆臺的人來說，雖然，他們讓我們感覺很不舒服，甚至造成心理壓力，但是卻能夠讓我們在質疑聲中，不斷修正自己的想法，于團隊來講，也可以夠創(chuàng)造更好的結果。
12、怎么和能力大，脾氣也大的人合作？
之所以單拎出來這類人，重點是因為他們能力太強，不管是作為領導還是同事，工作都離不了他，即使脾氣大，也得忍著。但是又擔心他們會“捅出簍子”。
仔細觀察，這類人其實有個優(yōu)點，就是普遍看問題比較通透，而且大概率地對事不對人。因此，跟他們合作，只要提前把規(guī)則說清楚，讓對方知道，如果脾氣過大，可能會產生什么樣的后果，有沒有什么改善措施。只要把這項內容說清楚，基本上就沒有什么大問題了。
13、想要產出結果更好，設計好“過程”很關鍵！
只看結果，忽略過程的管理者越來越少，因為過程決定結果，不管過程就不可能有好的結果。但是，管的多了，會讓下屬感覺不被授權和信任，管的少了，又容易出錯。到底要怎么把控這個過程管理的頻率呢？
要想有效控制好下屬的工作過程，又不遭至反感和抵觸，可以重點關注3點。
1）讓下屬主動匯報工作。
除了有效授權下屬該做的工作之外，還要和下屬事先約定好“過程要求”，讓他們獲得匯報的主動權。比如，凡影響到工作和計劃達成的過程問題，要第一時間尋求解決，不能解決的第一時間匯報；過程中階段性工作結果，要及時匯報等等。
2）了解過程中，哪些是關鍵環(huán)節(jié)。
工作過程中，有關鍵環(huán)節(jié)、關鍵要素、關鍵數據、關鍵現象，對于這些所謂的“關鍵”增加關注和把控，有助于有效地進行過程管理。避免出現，平日看到下屬忙忙碌碌，沒有關注事件的關鍵點，導致結果出來不理想。
3）得到下屬的承諾。
這一點是，提前和下屬溝通，讓下屬意識到，他要對過程，尤其是關鍵過程負責。
4）過程管控制度化。
過程進行過程監(jiān)控，技巧和耐心就夠了，而對于團隊來講，有必要把整個過程監(jiān)管的點，做成制度與流程支持，進行規(guī)范化管理。
14、做好過程監(jiān)管的具體方法。
接上邊一條，要做好過程監(jiān)管，可以采用幾種方法，具體如下。
1）找到工作過程的關鍵點，通過對關鍵點進行記錄、分析與控制。
比如，工廠夜間保安巡邏，就可以讓員工，在貴重設備和財產的地方，以及有安全隱患的偏僻點設置巡邏記錄。
2）關鍵事件監(jiān)控。
比如，拿銷售團隊來講，最后要的是業(yè)績。那過程可以重點監(jiān)控銷售定價、客戶拜訪、以及回款等關鍵事件。
3）下屬匯報。
即要求下屬對工作進展情況進行匯報，匯報方式有三種： 第一種是，過程中達至某個結果時匯報。將工作目標分解為若干個小目標，每達成一個小目標就匯報一次。第二種是，階段匯報。將工作過程分為幾個時間或事情階段，每到某個時間或某個事情階段就匯報一次。第三種是，定期匯報 約定匯報時間，按約定時間進行工作匯報。
4）不定期抽查。
不定時、不定期的抽查，是一種很有效的監(jiān)管方法，不僅使下屬始終有持續(xù)的關注壓力，也使得過程得到有效地持續(xù)管理。
15、如何樹立威信？
升職后，彼此之間的關系就由以前的同事關系變成了現在上下級關系，如何樹立威信，需要注意的事情很多，可以嘗試重點從三方面入手：
1) 不管領導風格是走嚴厲風，還是和氣風，最重要的是帶領團隊不斷取勝，做出漂亮的成績，下屬跟著你能贏，而不是老吃敗仗。
2)公平公正。不要根據個人好惡或者主觀情緒來處理工作，這是大忌，一定要制定并公布明文標準，用制度來進行管理，從根本上保證公平公正能落到實處。
3) 言而有信，說到做到，否則言行不一致，會對團隊造成不可預估的巨大傷害。
16、如何做好向上管理和平行管理？
如果不花精力和心思，做好上行管理和平行管理，一個領導者就難以保證自己的工作方向與上級的要求一致，也難保障有效地跨部門協(xié)作。
很多技術出身，或者業(yè)務出身的新領導，剛上任時候，很容易一心撲在團隊上，沒有留出精力上行管理、平行管理。這種方式，或許可以帶出士氣高漲、能力超強的團隊，但是協(xié)同作戰(zhàn)能力就容易變成短板。那樣怎么做呢？
1）向上管理：
A. 主動和老板溝通，讓老板覺得事事都處在他的掌控之中；
B. 多關注老板的優(yōu)點并由衷地贊美你的老板；
C. 果有不止一個領導且意見不一致時，就要分清“誰是真正的大boss”。
2）平行管理：掌握幾個原則：
A. 包容異己，即使對方和自己不是一類人，和自己意見不一致，也學著與之共事。
B. 遇到事，沒人挑頭的時候，自己來挑，否則事情推進不下去。
C. 遇到別人挑頭的事，自己要多捧場。
管理沒有終極的答案，只有永恒的求索。
