二十世紀，人類全面進入了組織化的社會，組織成了社會的器官。而在組織行為中，一把手的作用不可代替。
現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克說：管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的范疇。在這一論斷中，無論“企業(yè)家的任務”還是“領導力的范疇”，均將企業(yè)興衰的責任指向了企業(yè)的一把手。那么，如何當好企業(yè)的一把手呢？聯(lián)想集團的創(chuàng)始人柳傳志先生曾總結為“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”。我結合自己多年創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，將柳傳志先生的總結作了些許調(diào)整與完善，那就是：定戰(zhàn)略，搭班子，帶隊伍，抓管理，用哲學。
一、定戰(zhàn)略：企業(yè)生存與發(fā)展的方向
什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略就是發(fā)展的方向。從定位理論的角度理解，就是通過建立環(huán)環(huán)相扣的配稱去創(chuàng)建一個獨特的定位，進而開創(chuàng)并主導一個品類。換言之，定戰(zhàn)略就是指做正確的事。
柳傳志先生在界定企業(yè)一把手責任時，將“搭班子”放在首位。我認為，在企業(yè)事務中，“定戰(zhàn)略”應當放在第一位，因為這是企業(yè)生存與發(fā)展的前提。只有當戰(zhàn)略明確了，才知道做什么事，用什么人。
現(xiàn)實中，很多企業(yè)把戰(zhàn)略與日常規(guī)劃混為一談，甚至濫用戰(zhàn)略的概念，如人才戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略等等。其實一個企業(yè)只有一個戰(zhàn)略，即企業(yè)的發(fā)展方向，其它都是為實現(xiàn)這個戰(zhàn)略而采用的相關策略。企業(yè)家首先是創(chuàng)業(yè)家。而創(chuàng)業(yè)家最突出的能力就是把握機會或制定戰(zhàn)略的能力。
一般情況下，在創(chuàng)辦一個企業(yè)之前，首先要選擇一個項目。要對這個項目進行思考論證，要認定其良好的發(fā)展前景，然后才會投入資源創(chuàng)辦企業(yè)。而篩選論證項目的過程其實就是制定戰(zhàn)略的過程。事實上，大多數(shù)企業(yè)在創(chuàng)辦之初，戰(zhàn)略往往是比較清晰的。只是當企業(yè)取得成功后，經(jīng)不住某些誘惑而草率地改變了“初心”，使企業(yè)戰(zhàn)略變得模糊甚至混亂，最終導致企業(yè)的衰敗。
已創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)如何繼續(xù)往前走？這是對企業(yè)家真正的考驗。這種考驗是從企業(yè)應該做什么和不應該做什么的思考開始的。這種思考的結果決定了對企業(yè)既定戰(zhàn)略的堅持或修正。
在理論界，專門研究企業(yè)戰(zhàn)略管理的歷史并不長。彼得·德魯克1964年出版的《成果管理》是第一本談企業(yè)戰(zhàn)略管理的書。邁克爾·波特的《競爭戰(zhàn)略》是目前MBA戰(zhàn)略管理課程的主要教材。W·錢·金和勒妮·莫博涅的《藍海戰(zhàn)略》也是一本很有名的談戰(zhàn)略管理的書。而最值得推崇的當屬杰克·特勞特和艾·里斯的戰(zhàn)略定位理論，這一理論可以說開創(chuàng)了人類戰(zhàn)略管理的新時代。
我們宣酒人是定位理論的忠實信徒。宣酒集團的經(jīng)營管理實踐不斷印證了定位理論的正確性。定位理論要求企業(yè)的運營必須圍繞一個中心，即打造品牌，要立足兩個基本點，即競爭導向和心智導向，其目的是確保企業(yè)長遠發(fā)展。歷史上，對戰(zhàn)略的關注首先是基于對競爭的應對。而隨著競爭的日益加劇，心智的作用日益凸顯。對于“心智”的關注，這是定位理論的獨到之處。心智理論涉及到對人性的理解與把握。定位理論還要求企業(yè)必須聚焦經(jīng)營?？梢哉f，戰(zhàn)略定位理論是到目前為止人類對企業(yè)運營管理的最高智慧。所以，我認為，企業(yè)一把手要想真正提高自己制定戰(zhàn)略的能力，必須學習理解定位理論。
二、搭班子：企業(yè)實現(xiàn)使命的關鍵
一個人是做不成企業(yè)的?，F(xiàn)代企業(yè)需要方方面面的人才。
柳傳志先生所說的“建班子”指的是建立企業(yè)的高層管理團隊。這是企業(yè)明確戰(zhàn)略之后的首要工作，也是企業(yè)一把手獨有的責任。
為了完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標，企業(yè)必須要完成若干具體的事務或工作。而相對固定的工作又推動了企業(yè)的組織架構、崗位的形成，并提出了對人才的要求。每個專業(yè)領域需要由高管團隊的成員去把守，并對最終成果負責。這就是搭班子的含義。
不重視高管團隊建設而使企業(yè)走向衰敗的案例有很多。最有名的莫過于歷史上美國福特汽車的案例。當年福特汽車公司的創(chuàng)辦人老福特在公司急劇擴張，走向輝煌時，依然堅持由自己一人負責公司的所有事務。雖然他配有助手，但這些助手只是相關事務的執(zhí)行者，沒有任何決策權，不屬于高管人員。結果企業(yè)盛極而衰，其行業(yè)龍頭地位迅速被通用汽車所取代。直到他的孫子掌權后，建立了以高管團隊為核心的管理體系，福特汽車才起死回生。
“班子”有沒有搭起來，很重要的一點就是看相關人員有沒有決策權，是否對企業(yè)內(nèi)相關事務承擔最終的責任。此外，還需要解決兩個問題，一是能力問題，二是態(tài)度問題。解決能力問題，首先要用人之長，其次是立足崗位加強培訓與學習，并通過實踐不斷提高能力和水平。解決態(tài)度問題的本質(zhì)是解決激勵的問題。但是對于高管團隊來說，除了必要的物質(zhì)利益外，很重要的一點就是如何通過企業(yè)的愿景來激發(fā)大家的工作潛能。
我們宣酒集團改制12年來，我最引以為豪的是構建了強有力的高管團隊。我們的高管團隊現(xiàn)在收入不算高，但是大家責任心都很強，進步也很快。為什么會這樣呢？主要得益于兩點：一是股權激勵，二是愿景激勵。我們宣酒集團改制之初，我個人的股份占百分之九十多，為了組建高管團隊，我逐漸稀釋自己的股份，讓高管團隊成員都成為企業(yè)的股東。我作為企業(yè)的領頭人，還特別注意帶領大家一道思考企業(yè)的使命與戰(zhàn)略目標，不斷描繪企業(yè)美好的明天。經(jīng)過多年的磨合與努力，可以說，我們宣酒的高管團隊有理想、有思想、有能力，每個人也都很有成就感。
三、帶隊伍：企業(yè)完成戰(zhàn)略目標的根本
我們常說“德國制造”品質(zhì)過硬。這除了技術、管理等因素外，德國產(chǎn)業(yè)工人的素質(zhì)高也是一個重要原因。中國改革開放三十多年來，經(jīng)濟上取得了巨大的進步，其中一個重要原因，就是將億萬農(nóng)民變成了“農(nóng)民工”。這不僅僅是身份的轉變，更重要的是通過培訓和實踐提升了農(nóng)民的素質(zhì)，進而為工業(yè)化提供了龐大的產(chǎn)業(yè)工人隊伍。對于一個具體的企業(yè)來講，員工有什么樣的素質(zhì)，企業(yè)就有什么樣的產(chǎn)出。
如何確保員工隊伍不斷成長？關鍵是要在招聘、培訓、使用幾個環(huán)節(jié)上下功夫。
首先，把好招聘關。這也是一項專業(yè)性較強的工作。企業(yè)首先要知道自己到底需要什么樣的員工，否則招聘會很盲目。在實踐中，我們宣酒集團逐步總結出4111準則。具體說：看“四力”，即被招聘人員的智力、活力、專業(yè)力和執(zhí)行力；堅持一個品質(zhì)要求，即正直；使用一個關鍵方法，即了解被招聘人員是因為什么原因離開了之前就業(yè)的機構；把握一個原則，即選人所愛、用人之長。
其次，把好培訓關。對于每個企業(yè)而言，從外部招進來的員工，即便再優(yōu)秀，也只能算是半成品。因而，企業(yè)自身的培訓工作尤為重要。前面所提到的中國億萬農(nóng)民變成“農(nóng)民工”，這一轉換的核心就是培訓。我們宣酒集團在管理實踐中，深切感受到培訓的重要性。我們將培訓滲透到所有的工作環(huán)節(jié)中。新員工要參加相關崗位作業(yè)技能的培訓，各級管理人員要參加管理培訓。此外，每年還要集中開展企業(yè)文化的培訓。除了專門的課程培訓外，還通過會議等各種溝通平臺，結合對工作運行狀況的糾偏，適時開展微培訓等。
第三，堅持用人之長。員工都各有所長，也各有所短，如何面對人的長、短？為了取得企業(yè)的成果，我們必須堅持用人之長。至于每個人的短處，只要不影響其長處的發(fā)揮，可以無需關注。尤其是目前知識工作者越來越多，如何發(fā)掘每一位知識工作者的生產(chǎn)力，成為管理的難題，而“用人之長”則是破解這一難題的良方之一。
四、抓管理：企業(yè)有效運轉的基礎
管理是人類一種古老而基本的行為，但是對于這種行為的理性關注，歷史并不長。管理學的誕生至今也只有近百年的時間。中國企業(yè)有意識地用管理理論指導實踐的歷史則更短。即便到現(xiàn)在，中國很多民營企業(yè)對于管理依然處于蒙昧狀態(tài)?，F(xiàn)實中，我們看到很多企業(yè)壽命很短，這一問題歸根結蒂都是因不懂管理所至。事實證明，一個管理意識差、缺乏管理能力的“一把手”，即便是位商業(yè)天才，也不可能確保所創(chuàng)辦的企業(yè)取得真正的成功。
經(jīng)過多年的學習與摸索，我們對于管理逐步有了清醒的認識。我們認為，現(xiàn)代企業(yè)中的管理大致可分為三個方面，即企業(yè)的戰(zhàn)略管理、員工尤其是知識工作者的自我管理和企業(yè)內(nèi)部運營的績效管理。戰(zhàn)略管理應對的是因外部環(huán)境的變化所帶來的新任務、新挑戰(zhàn)。后兩種管理解決的是企業(yè)內(nèi)部日常運營問題。關于知識工作者的自我管理，彼得·德魯克曾在其著作《卓有成效的管理者》一書中明確強調(diào)了五點，即掌握時間，聚焦貢獻，用人之長，要事優(yōu)先和有效決策。關于績效管理，企業(yè)都在做這件事。不存在有沒有的問題。但是真正把這項工作做好的并不多?？冃Ч芾砩下?lián)企業(yè)的戰(zhàn)略，下聯(lián)員工的心智。其核心是激發(fā)員工的積極性，抓手是“激勵”。很多企業(yè)把“激勵”用錯了地方，既不符合戰(zhàn)略的需要，也沒有吻合員工的心智。
正確的績效管理首先是建立在企業(yè)正確戰(zhàn)略定位基礎上的。要依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，層層分解出部門及崗位的KPI以及工作的輕重緩急。這是進行績效考核的基本依據(jù)。如果戰(zhàn)略錯了，后面就全錯了。其次，企業(yè)的一把手一定要能夠讀懂員工的心智，要了解他們的所思所想，最好是能把握人性的本質(zhì)。我們宣酒集團在績效管理中，搭建了若干幫助員工晉升的“梯子”，讓他們能夠在某一個具體的領域內(nèi)，甘于踐行工匠精神，在做好工作的同時不斷取得人生的成就。
五、用哲學：企業(yè)基業(yè)長青的保障
什么是哲學？哲學是關于世界觀的學說，是對自然知識和社會知識的概括和總結，是一切科學之母。
很多人對哲學敬而遠之，認為那是高大上的東西，與自己無關。其實，哲學作為認識探索自然的最根本的學問，任何人都離不開它。
企業(yè)的一把手也許是一個知識豐富的人，也許不是，但有一樣東西必不可少，那就是哲學思想。
馬克思主義哲學內(nèi)涵豐富，為我們提供了正確的世界觀、價值觀和方法論。尤其是深刻指出“以生產(chǎn)工具為標志的生產(chǎn)力的發(fā)展是社會存在的根本柱石，也是歷史的第一推動力”的唯物史觀以及靈活多變、隨處可用的辯證法，為企業(yè)家認識并處理企業(yè)管理事務提供了科學的方法。例如，準確理解物質(zhì)和精神的辯證關系，可以讓我們在企業(yè)管理中，首先重視物質(zhì)激勵，同時又不忽視精神激勵的作用。也使我們在人力資源管理中，切實做到待遇留人，情感留人，事業(yè)留人，而不是順序相反。我們宣酒集團大力倡導一線工作法、問題工作法和牛鼻子工作法，其背后的哲學依據(jù)就是馬克思的唯物辯證法。在管理中，我們特別強調(diào)各級管理者要深入一線，因為事物的發(fā)展在現(xiàn)象與本質(zhì)、原因與結果、可能性與現(xiàn)實性之間，常常有很大的差異，而事物發(fā)展又是一個否定之否定的過程，情況比較復雜，需要不斷用實踐來檢驗我們的假設，要能根據(jù)實踐的進程把握事物發(fā)展的趨勢。
企業(yè)所用的哲學，不僅要能回答“根本”，更要解決“管用”。法國印象派畫家保羅·高更的著名三問也很值得企業(yè)家深思：我們是誰？我們從哪里來？我們往哪里去？這是對企業(yè)最好的戰(zhàn)略思考。管理的首要原則是“關于人的”，哲學的根本問題是意識和存在的關系問題，其核心都關乎“人性”。而人性中的一個重要法則（我們認為是第一法則）就是“爭第一”。懂得這一點，無論對于我們開展績效管理還是戰(zhàn)略管理都很有幫助。
在對人性的理解上，近年來我們深受黑格爾和李澤厚哲學思想的影響。黑格爾說，人性的本質(zhì)是追求“被認同”感。如何被認同？幫助“爭第一”是最好的方法。這就是我們宣酒集團建立“搭梯子”績效管理的哲學依據(jù)。李澤厚對中國人的文化心理結構作了深刻的剖析，其中很重要的一個觀點就是中國人的“情本體”。這為我們企業(yè)“為員工創(chuàng)造幸?！敝该髁朔较蚝吐窂?。我們的目標不僅要讓宣酒像學校、像軍隊、還要像家庭。盡管企業(yè)不是家，但還是力求讓企業(yè)擁有家的溫暖。
總之，企業(yè)的一把手可以在很多方面是外行，但是在哲學上必須要有自己清晰的思維和正確的觀點，這是企業(yè)能否取得長遠成效乃至基業(yè)長青的根本保障。
定戰(zhàn)略，搭班子，帶隊伍，抓管理，用哲學，五位一體，描繪出企業(yè)家的人生畫卷。曾國藩說，輕財足以聚人，律已足以服人，量寬足以得人，身先足以率人。這是對成功者的真實寫照，也是企業(yè)一把手必須擁有的擔當。
