七項(xiàng)通則的簡單要義
　　通則一：做正確的事，正確地做事
　　企業(yè)的管理者做正確的事，員工才能跟上，正確地做事。正所謂答案對(duì)不對(duì)，要看問題對(duì)不對(duì)；如果問題界定就錯(cuò)了，再怎么做答案都是錯(cuò)誤的。
　　通則二：人有“遠(yuǎn)慮”，必有近憂
　　企業(yè)首先應(yīng)該做符合自身資源整合能力的事，好高騖遠(yuǎn)地規(guī)劃遠(yuǎn)景，而目前本身并不具備這樣的能力，只能增加眼前的困憂。相反，從現(xiàn)有的資源條件出發(fā)，厚積薄發(fā)，才能盡可能地實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景。
　　通則三：企業(yè)無人則止
　　人，也就是企業(yè)的員工，是企業(yè)最重要的資源之一。企業(yè)沒有了人，也就成了“止”業(yè)了，可見人對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性。所謂“成也蕭何，敗也蕭何。”這句話講的就是員工對(duì)于企業(yè)發(fā)展的至關(guān)重要性。企業(yè)用人不在于擁有，而在于借力，整合員工的力，達(dá)到人心所向。
　　通則四：事不關(guān)己，高高掛起
　　“官本位”情結(jié)以及事必躬親的作風(fēng)都不是管理的最佳之道。相反，營建自我管理的模式和氛圍無疑是將管理者從事務(wù)性工作中解放出來，從而將自己的思維和行為轉(zhuǎn)變到全局管理的簡單化做法上來。
　　通則五：系統(tǒng)運(yùn)作，未雨綢繆
　　企業(yè)管理應(yīng)避免“以事立制”，出現(xiàn)問題才想到建立制度進(jìn)行約束與考核。企業(yè)管理應(yīng)該建立在系統(tǒng)化運(yùn)作模式的基礎(chǔ)上，以預(yù)防代替“救火”。
　　通則六：過程重于泰山
　　結(jié)果是企業(yè)進(jìn)行管理的最終追求，而過程則是結(jié)果能否按預(yù)期實(shí)現(xiàn)的保證。沒有過程控制的結(jié)果很可能是管理者不想要的惡果。即使有幸得到了預(yù)期的結(jié)果，也許只是曇花一現(xiàn)，或者這種結(jié)果不能復(fù)制到后續(xù)的工作之中。
　　通則七：知難行易，知行合一
　　執(zhí)行果然重要，然而切實(shí)有效的執(zhí)行顯然是建立在充分認(rèn)知的基礎(chǔ)上。知道執(zhí)行工作的來龍去脈，才能在過程中有針對(duì)性地提升執(zhí)行的力度，真正做到管理的知行合一。
　　
　　
　　第一章 做正確的事，正確地做事
　　縱觀企業(yè)從無到有的成長歷程，從早期的大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)時(shí)代到今天的信息化時(shí)代，大致具有三個(gè)典型的特征：首先是大批量生產(chǎn)，在這方面的典型企業(yè)當(dāng)屬美國的福特汽車公司。基于流水化生產(chǎn)，福特公司在短期內(nèi)生產(chǎn)出大量的單一模式的T型車。本著做得快、做得多的企業(yè)經(jīng)營理念，批量生產(chǎn)成為當(dāng)時(shí)企業(yè)迅速成長的法寶。此后，在上個(gè)世紀(jì)的60、70年代，日本制造業(yè)的崛起標(biāo)志著以市場為導(dǎo)向的拉動(dòng)式生產(chǎn)逐漸占據(jù)了生產(chǎn)的主流，企業(yè)做得好就能迅速贏得市場。而在今天的信息化時(shí)代，速度和準(zhǔn)確度成為企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，個(gè)性化取勝成為企業(yè)的生存和發(fā)展的根本，誰做得正確誰就能贏得市場的一席之地。在這一時(shí)期，日本企業(yè)雖然在制造方面仍具有較強(qiáng)的優(yōu)勢，但現(xiàn)實(shí)是她們已經(jīng)感受到了明顯的壓力，原來世界企業(yè)500強(qiáng)中的日本企業(yè)很多，但現(xiàn)在比例在減少。畢竟，在信息時(shí)代，市場飛速變化，個(gè)性化需求日益膨脹。企業(yè)唯有以速度和準(zhǔn)確度撲捉市場機(jī)會(huì)點(diǎn)，提供市場當(dāng)下的需求，才能不斷完善自身的競爭力。適應(yīng)信息時(shí)代的變化，企業(yè)強(qiáng)調(diào)以市場為主導(dǎo)，正確地滿足市場的需求，進(jìn)而才能按照既定的目標(biāo)做事。這里面就體現(xiàn)出一個(gè)信息化時(shí)代企業(yè)經(jīng)營的哲學(xué)，那就是企業(yè)首先要做正確的事，才能在預(yù)定方向的指引下正確地做好每一項(xiàng)的工作。
　　從上面對(duì)企業(yè)成長歷程的描述看，不難發(fā)現(xiàn)，早期的生產(chǎn)完全是一種企業(yè)的自我為主的生產(chǎn)方式，也就是盡可能又快又多地生產(chǎn)產(chǎn)品，然后推向市場。隨著市場的不斷成熟，原有的大批量生產(chǎn)無法滿足快速變化的需求，因而拉動(dòng)式的生產(chǎn)方式以及定制式的生產(chǎn)方式逐漸應(yīng)運(yùn)而生。而對(duì)于推動(dòng)式的生產(chǎn)方式，我們說這是一種企業(yè)自主的行為，現(xiàn)在看來很難適應(yīng)市場的變化。進(jìn)而言之，企業(yè)沒有真正了解市場，“自以為是”，自然就會(huì)偏離滿足市場需求的正確軌道，不管在產(chǎn)品和營銷方面怎么努力，效果也很難達(dá)到預(yù)期。比如上一段我們提到過的日本制造企業(yè)，經(jīng)由戰(zhàn)后的兢兢業(yè)業(yè)以及拼搏精神，鑄就了那一時(shí)期的輝煌。然而，就目前的多數(shù)日本企業(yè)來看，雖然這種精神在延續(xù)，但缺少應(yīng)對(duì)信息時(shí)代的創(chuàng)新，導(dǎo)致了成長的后勁不足。用海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏的話講，那就是日本的企業(yè)在信息飛速變化的時(shí)代缺少創(chuàng)新精神，員工雖然在正確地做事，但企業(yè)沒有做正確的事，這樣他們才會(huì)逐漸被三星等企業(yè)超越。可見，任何一個(gè)企業(yè)，在信息時(shí)代的今天，都必須要圍繞既定的遠(yuǎn)景目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭?chuàng)新，也就是說，企業(yè)制定的目標(biāo)要有競爭力，并且能夠在資源整合的條件下實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中不斷地用創(chuàng)新的態(tài)度對(duì)待，才能一步步接近目標(biāo)。這也就是目前企業(yè)所應(yīng)該意識(shí)到的，既，做正確的事是前提，而正確地做事則可以最大限度地確保方向的實(shí)現(xiàn)。
　　做正確的事，進(jìn)而正確地做事對(duì)企業(yè)來說至關(guān)重要。在這里，管理者旗幟鮮明地做正確的事是關(guān)鍵所在和前提條件。只有這樣，員工才有了正確方向的指引，才能按照各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)開展工作，正確地做事。二者結(jié)合，才能打造出企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的競爭力，進(jìn)入良性的發(fā)展軌道。無論是在日常管理過程中還是基于戰(zhàn)略的角度考慮企業(yè)的未來，對(duì)做正確的事和正確地做事的理解，我們可以將其歸結(jié)為有所不為才能有所為、創(chuàng)新與變革、戰(zhàn)略“變易”、做有效的目標(biāo)管理者等四個(gè)方面。
　　有所不為才能有所為
　　記得在一次黃金周期間，我?guī)е臍q半的兒子去劇院看兒童話劇《小紅帽》。在正式演出之前，化了妝的主持人特別叫了很多小孩上臺(tái)，一起講講《小紅帽》的故事。此時(shí)，我極力鼓動(dòng)我的小孩也去參與，但任憑我如何努力，孩子就是不想上臺(tái)去。既然不想去，我也就沒有再勉強(qiáng)他。在眾多的小朋友之中，我注意到只有幾個(gè)年齡偏大的孩子對(duì)《小紅帽》的故事比較清楚，有一些小朋友回答的時(shí)候越來越緊張，大多變得語無倫次了，面部表情看起來甚是尷尬。幸好，主持人在旁邊打圓場，小朋友最后也都高興下臺(tái)去了。
　　在故事進(jìn)行的過程中，有一段給小紅帽過生日的戲。當(dāng)生日蛋糕出場的時(shí)候，主持人又一次鼓勵(lì)小朋友上臺(tái)，共同慶祝小紅帽的生日。此時(shí)，出乎我的意料，我的小孩主動(dòng)地跑上臺(tái)去，和小朋友一起手舞足蹈地唱著生日快樂的歌，很是興奮。
　　以上是我經(jīng)歷的一個(gè)生活的片斷。這么小的小孩就知道什么是自己行的，什么是自己不熟悉的。在參與活動(dòng)時(shí)，他知道盡量發(fā)揮自己所擅長的一面。將此引伸到經(jīng)營企業(yè)的時(shí)候，我想也應(yīng)該“揚(yáng)長避短”，哪些是企業(yè)該做的事，哪些是企業(yè)不該做的事，這一點(diǎn)我想目前每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該是“心知肚明”的。
　　可見，企業(yè)在經(jīng)營的過程中應(yīng)該做到有所不為才能有所為。有所不為才能有所為可以看成是企業(yè)做正確的事。這就好比是專業(yè)化與多元化，企業(yè)無論如何發(fā)展，一定要發(fā)揮自己擅長的優(yōu)勢，核心的競爭力不能丟，在做大做強(qiáng)核心產(chǎn)業(yè)的時(shí)候才能有所為。企業(yè)只有在發(fā)展方向正確的前提下，才能通過正確地做事確保企業(yè)一步步走向成功。
　　對(duì)有所不為才能有所為的理解，我們可以對(duì)比一下海爾和澳柯瑪?shù)陌l(fā)展，從中得到一些認(rèn)識(shí)。
　　海爾、澳柯瑪——有所不為才能有所為
　　在青島，海爾和澳柯瑪可以說是家電業(yè)，甚至是所有行業(yè)的領(lǐng)頭羊。在短短二十多年的時(shí)間里，她們都創(chuàng)造了一定的輝煌。然而，從可持續(xù)成長的角度看這兩家龍頭企業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)，海爾的發(fā)展至今依然是后勁十足，而澳柯瑪卻由于種種原因落到了在2006年被青島市國資委托管的地步。對(duì)于海爾的成功，張瑞敏其中的一個(gè)觀點(diǎn)就是海爾一直在做正確的事，并且正確地做事，一步步才得以走到今天。在海爾成長的過程中，曾經(jīng)面臨著各種機(jī)遇的誘惑，但不論是何種機(jī)遇，海爾都在堅(jiān)持把主業(yè)做大做強(qiáng)的基礎(chǔ)上謹(jǐn)慎地進(jìn)入，即使個(gè)別產(chǎn)業(yè)不成功，但這并不影響海爾的發(fā)展。相反，當(dāng)澳柯瑪做成中國冰柜大王的時(shí)候，進(jìn)入了多元化的發(fā)展階段。其間，澳柯瑪重點(diǎn)發(fā)展了諸如鋰電池、電動(dòng)車、自動(dòng)售貨機(jī)等項(xiàng)目。為了確保新項(xiàng)目的成功，澳柯瑪加大了對(duì)此的投入，甚至大量挪用了上市公司的資金。一方面是新項(xiàng)目成長乏力，同時(shí)在冰柜主業(yè)方面也不如早期努力。因而，后期不僅新項(xiàng)目都面臨著虧損，自己的主業(yè)——冰柜的成長也不盡如人意。
　　事實(shí)上，對(duì)海爾也好，對(duì)澳柯瑪也好，她們都試圖通過多元化得到更大的成長空間，也就是都可以看成是做正確的事，對(duì)項(xiàng)目也都做了有所不為和有所為的認(rèn)真選擇，但其結(jié)果卻截然不同。有所不為是為了將有所為做好，而有所為的前提是徹底地拋棄有所不為，同時(shí)通過正確的方式將有所為做好。這樣，對(duì)二者進(jìn)行辯證的認(rèn)識(shí)，最終成就有所為的大業(yè)。
　　此外，關(guān)于有所不為才能有所為，這里，我們可以通過對(duì)以下三個(gè)方面的闡述進(jìn)一步認(rèn)識(shí)。
　　 術(shù)業(yè)有專攻
　　有所不為才能有所為，而有所為就要做到術(shù)業(yè)有專攻，也就是選擇有把握的項(xiàng)目，做到就熟避生。
　　不論是企業(yè)創(chuàng)業(yè)也好，還是進(jìn)入多元化發(fā)展階段也好，做熟悉的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)顯然會(huì)大大降低。由于企業(yè)自己有一定的判斷力，企業(yè)的管理者在熟悉的項(xiàng)目上曾經(jīng)有過經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)，因而，項(xiàng)目的開展必定會(huì)減少不必要的挫折。對(duì)此，我們都能很好的理解。企業(yè)的發(fā)展要量力而行。對(duì)于那些企業(yè)資源不足、科技含量不高、市場前景不好的項(xiàng)目，有所不為是肯定的，而有所為就要在擅長的項(xiàng)目上有所為，這就是選擇做正確的事。企業(yè)發(fā)揮自身的優(yōu)勢，夯實(shí)基礎(chǔ)，這樣才有大發(fā)展的可能。
　　從眾多成功企業(yè)的發(fā)展來看，絕大多數(shù)企業(yè)都是經(jīng)由自身擅長的項(xiàng)目起家，進(jìn)而大踏步發(fā)展的。雖然說有的企業(yè)認(rèn)可機(jī)遇的重要性，不失時(shí)機(jī)地抓住了機(jī)遇，從而鑄久了在機(jī)遇來臨的時(shí)候自身的成功。有時(shí)看似水到渠成，但如果我們能夠透過現(xiàn)象看本質(zhì)，不難發(fā)現(xiàn)，她們的成功都不是偶然的，都可以看成是就熟避生的結(jié)果。
　　正確認(rèn)識(shí)自身的發(fā)展方向，做輕車熟路的事，成就了很多成功的企業(yè)。
　　曾經(jīng)有個(gè)客戶，現(xiàn)在獨(dú)家代理臺(tái)灣某服飾品牌在大陸的經(jīng)營。可以說，在經(jīng)營服裝服飾方面是相當(dāng)成功的。但透過早期的成功之路看現(xiàn)在取得的成績，卻是一種必然的結(jié)果。找工作之初，我的這位客戶曾經(jīng)在幾家服裝廠工作過。最初做一線操作員，后來成為管理人員，對(duì)服裝領(lǐng)域的各個(gè)環(huán)節(jié)都了如指掌。當(dāng)初為別人打工的時(shí)候，并沒有意識(shí)到今后自己會(huì)在此領(lǐng)域內(nèi)有多大的發(fā)展，作為謀生的手段，客戶只能是盡可能多地投入到工作中去。后來，因?yàn)橐恍┰?，客戶有一段時(shí)間離開了服裝領(lǐng)域，從事了一些其他領(lǐng)域的工作。最后，當(dāng)客戶決定自己做事業(yè)的時(shí)候，他很自然地就想到了做服裝，畢竟自己對(duì)此非常熟悉。這樣，在自己熟悉的行業(yè)內(nèi)，客戶得以大展拳腳，打下了屬于自己的一方天地。
　　這樣一個(gè)創(chuàng)業(yè)的故事，可以說每天都會(huì)發(fā)生。就熟避生在實(shí)踐的探索中得到了每一位創(chuàng)業(yè)人士的認(rèn)同。與其浪費(fèi)資源做自己不擅長、不熟悉、甚至不是發(fā)自內(nèi)心意愿的事，最后的結(jié)果都是很難預(yù)料到的。
　　一般來說，企業(yè)創(chuàng)業(yè)首先要選擇熟悉的項(xiàng)目，同樣，企業(yè)在多元化發(fā)展的階段，就熟避生也是一個(gè)有所為的前提。
　　在多元化發(fā)展的軌道上，可以說海爾取得了一定的成功。進(jìn)一步探求海爾在多元化發(fā)展階段的成功，可以看出本質(zhì)上的多元化實(shí)際上是相關(guān)系數(shù)產(chǎn)品的多元化。海爾在將冰箱主業(yè)做大做強(qiáng)之后，借著冰箱的品牌和管理優(yōu)勢，特別是市場上的美譽(yù)度，海爾成功打造出空調(diào)、冷柜等多元化產(chǎn)品同步發(fā)展的格局，最終成就中國家電第一品牌。但是，在其他產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，比如說海爾上馬的生物工程以及后期的食品項(xiàng)目卻不是成功的。就目前來看，制藥產(chǎn)業(yè)在集團(tuán)的大力扶持下，走過了一段磕磕絆絆的路，而食品項(xiàng)目則剛一出世就宣告夭折。畢竟，經(jīng)過多年在家電領(lǐng)域的耕耘，海爾做到了專業(yè)化，但進(jìn)入生物工程和食品領(lǐng)域還是一個(gè)新手。對(duì)自己并不熟悉的項(xiàng)目，海爾寄希望通過文化和管理的克隆帶動(dòng)其他產(chǎn)業(yè)的成長，然而市場并不如海爾所預(yù)期的那樣。就像當(dāng)初的食品項(xiàng)目，海爾沒有研發(fā)、市場營銷的經(jīng)歷和優(yōu)勢，盲目地上馬該項(xiàng)目，而后期產(chǎn)品技術(shù)不過關(guān)、人力資源優(yōu)勢發(fā)揮不出來，市場認(rèn)可度不高，導(dǎo)致生產(chǎn)不能正常進(jìn)行，項(xiàng)目自然也就無法繼續(xù)發(fā)展下去。
　　可見，對(duì)于術(shù)業(yè)有專攻這樣一個(gè)老生常談的話題，它是經(jīng)由歷史的長河的沖刷，被實(shí)踐反復(fù)證實(shí)了的。既然我們把這句話看成是經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的真理，那么在企業(yè)成長的過程中所能做的無非是如何更好地將這一規(guī)律的內(nèi)涵轉(zhuǎn)為己用，而不是與之相背離。因此，就熟避生，選擇自己擅長的項(xiàng)目不失為有所為的正確做法。
　　 要么不干，要干就要爭第一
　　“要么不干，要干就要爭第一”這句話最典型的體現(xiàn)相必就在海爾身上?？梢哉f，海爾在二十多年的成長歷程中，所做的每一步都是在追求永遠(yuǎn)的第一。
　　在中國計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的過程中，由原來的物以稀為貴到今天的自由競爭經(jīng)歷的時(shí)間不長。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，全國物資短缺，一切都要憑票供應(yīng)。特別是像家電這樣的產(chǎn)品，在上世紀(jì)80年代左右是一個(gè)貴重的“家什”。當(dāng)時(shí)的情況是，企業(yè)只要生產(chǎn)出產(chǎn)品就不愁賣出去。市場也是如此。消費(fèi)者沒有選擇的余地，談不上追求什么產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)。海爾正是在這樣的背景下上馬冰箱產(chǎn)品的。創(chuàng)業(yè)伊始，張瑞敏就有一種“要么不干，要干就要爭第一”的勁頭。冰箱項(xiàng)目引進(jìn)的是國內(nèi)最高級(jí)別的四星級(jí)德國利勃海爾電冰箱，成為國內(nèi)甚至是亞洲第一家能夠生產(chǎn)四星級(jí)電冰箱的企業(yè)。高起點(diǎn)就要對(duì)應(yīng)高運(yùn)作。針對(duì)當(dāng)時(shí)的現(xiàn)狀，產(chǎn)品質(zhì)量是工作中的重點(diǎn)。然而當(dāng)時(shí)產(chǎn)品質(zhì)量和消費(fèi)者需求意識(shí)遠(yuǎn)沒有今天成熟，產(chǎn)品質(zhì)量得不到系統(tǒng)保證。畢竟，市場需求的空間太大，廠家關(guān)注的是產(chǎn)量而非質(zhì)量。伴隨著競爭開始，消費(fèi)者必將選擇產(chǎn)品質(zhì)量過硬的產(chǎn)品，誰抓住產(chǎn)品質(zhì)量就等于抓住了未來的用戶。通過創(chuàng)業(yè)第二年“砸冰箱”事件，海爾人逐漸樹立起產(chǎn)品的質(zhì)量意識(shí)。要么不生產(chǎn)冰箱，要么就生產(chǎn)出最好的冰箱?；谶@樣的對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的認(rèn)識(shí)，海爾在1988年拿到了國內(nèi)電冰箱行業(yè)史上的第一塊質(zhì)量金牌。
　　“要么不干，要干就要爭第一”。張瑞敏對(duì)此曾經(jīng)形象地做過比喻：拳擊手的目標(biāo)應(yīng)該緊盯世界冠軍，并樹立超越冠軍的信心。只有這樣，他才能百折不撓，成為世界冠軍。否則，就無法超越，甚至?xí)黄接沟膶?duì)手打倒而一蹶不振。做企業(yè)同樣如此。企業(yè)必須樹立大目標(biāo)，立志成為最優(yōu)秀的，否則就會(huì)曇花一現(xiàn)，被自己打倒。
　　當(dāng)然，海爾雖然強(qiáng)調(diào)爭第一的這種精神，但現(xiàn)實(shí)是海爾并沒有在每一項(xiàng)上都做到了第一。即使如此，海爾提倡的這種精神依然是海爾成長至今能超常規(guī)發(fā)展的推動(dòng)力。在有所不為的基礎(chǔ)上，企業(yè)明確了有所為，那就要有這種爭第一的精神。同時(shí)有了爭第一的精神，企業(yè)也要在各方資源上做好基本功，學(xué)會(huì)用不同的方式爭得第一。對(duì)此，我們可以看下面一個(gè)小故事。
　　梭子魚的故事
　　在一個(gè)大魚缸里養(yǎng)著幾條梭子魚和鯉魚。在魚缸的中間立一塊通明的擋板，把梭子魚和鯉魚隔開。梭子魚由于饑餓，幾次三番地想吃鯉魚，但由于擋板擋著，梭子魚每次都是無功而返。時(shí)間一長，梭子魚都認(rèn)識(shí)到吃鯉魚是不可能的。
　　從這則故事中可以看出，由于有擋板檔著，而梭子魚也沒有意識(shí)到。經(jīng)過幾次碰壁之后，即使把擋板拿開，梭子魚也不會(huì)去吃鯉魚了。對(duì)此，我們可以這樣理解。梭子魚都想吃到鯉魚，這一點(diǎn)我們可以看成是梭子魚想做正確的事，但由于梭子魚“不自量力”，沒有正確認(rèn)識(shí)到自身掌控的資源是否具備，沒有正確的做事方式，因而最終徒勞無益。
　　由此，我們強(qiáng)調(diào)具有爭第一的精神的同時(shí)，也要審視自身資源的能力，再開展下一步的工作，這樣才能有所收獲。事實(shí)上，絕大多數(shù)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)伊始，甚至是在后期的成長過程中都希望自己成為行業(yè)的第一，但現(xiàn)實(shí)是很多企業(yè)都在做梭子魚式的無用功。爭第一固然沒錯(cuò)，但我們?cè)谫Y源優(yōu)勢不具備第一的情況下是否就放棄第一，顯然也不是。既然在短期內(nèi)爭不了第一，我們也應(yīng)該考慮一個(gè)后來跟上的策略，那就是跟從，通過跟從做到厚積薄發(fā)，實(shí)現(xiàn)自己日后爭第一的目標(biāo)。
　　 樂得跟從
　　企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時(shí)候通常都會(huì)考慮到自己所處行業(yè)的競爭對(duì)手，特別是第一名的戰(zhàn)略?？紤]到自身的資源條件，當(dāng)自己不具備第一的能力的時(shí)候，選擇跟從的方式也是一個(gè)較好的發(fā)展戰(zhàn)略。所謂跟從就是企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略的時(shí)候，結(jié)合自身的實(shí)際情況并考慮到自己所進(jìn)入的行業(yè)領(lǐng)先者的領(lǐng)先優(yōu)勢后，綜合各種資源確定自己的戰(zhàn)略，在各方面緊緊跟隨領(lǐng)先者，以降低風(fēng)險(xiǎn)、提高市場的運(yùn)作能力。
　　企業(yè)采用跟從原則制定符合眼下的戰(zhàn)略，在某種程度上，特別是在初創(chuàng)時(shí)期，會(huì)得到很多實(shí)際的益處。一般來說，那些做了市場上第一的企業(yè)，當(dāng)然具有很強(qiáng)的市場競爭力，同時(shí)在做第一的過程中通過自己的努力也培育了市場，包括對(duì)產(chǎn)品的培育，獲得了市場的認(rèn)可。在這種情況下，作為后續(xù)跟從的企業(yè)自然就減少了市場前期培育的工作，可以直接進(jìn)入市場。所以，從某種意義上說，跟從并不是一件“不光彩”的事，反而使企業(yè)學(xué)有榜樣，趕有目標(biāo)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展也是一種促進(jìn)，因而，企業(yè)完全可以做到樂得跟從。
　　在樂得跟從方面，我們可以注意農(nóng)夫山泉當(dāng)初進(jìn)入飲用水市場的跟從做法。眾所周知，當(dāng)農(nóng)夫山泉決定進(jìn)軍飲用水市場的時(shí)候，當(dāng)時(shí)國內(nèi)的娃哈哈和樂百氏經(jīng)過多年的市場耕耘，已經(jīng)占據(jù)了市場的較大份額。此時(shí)，農(nóng)夫山泉并沒用從正面向娃哈哈和樂百氏挑戰(zhàn)，沒有從產(chǎn)品質(zhì)量的角度跟從這些第一的企業(yè)，大力宣傳自己的水如何凈化等，而是獨(dú)辟蹊徑，通過“農(nóng)夫山泉，有點(diǎn)甜”的營銷定位，跟在兩大飲用水品牌之后，逐漸贏得市場。這樣，通過合理的賣點(diǎn)，農(nóng)夫山泉跟從在兩大飲用水企業(yè)之后，借她們已經(jīng)培育好的市場，漸漸成勢。
　　樂得跟從對(duì)企業(yè)來說可以算是做正確的事，畢竟結(jié)合自身的實(shí)際情況，企業(yè)有選擇地跟在業(yè)內(nèi)主力軍的后面，通過前期對(duì)手在市場的宣傳以及發(fā)掘，跟從得好無疑可以“坐收漁人之利。”當(dāng)然，從事物的兩方面來看，企業(yè)在跟從的過程中存在著一定的優(yōu)勢和風(fēng)險(xiǎn)。充分認(rèn)識(shí)到優(yōu)勢和風(fēng)險(xiǎn)，可以讓企業(yè)清晰地審視自己的跟從戰(zhàn)略，更好地為將來大踏步成長打好基礎(chǔ)。
　　首先，我們看一下跟從所得到的優(yōu)勢。要想做到第一，企業(yè)必然會(huì)在市場投入很大，這包括研發(fā)、市場開拓、市場深入、后續(xù)產(chǎn)品跟進(jìn)及市場不間斷的培育等方面。作為跟從的企業(yè)在某些方面不需要自己去做，比如市場概念的灌輸?shù)龋吘沟谝坏钠髽I(yè)都已經(jīng)較為全面地做到了。跟從的企業(yè)只需合理地結(jié)合自身情況，直接進(jìn)入市場。在對(duì)跟從原則概念解釋的時(shí)候，已經(jīng)提到了市場培育的問題。作為任何一個(gè)企業(yè)在市場培育方面都會(huì)積極投入的，所不同的只是投入的程度。因此，跟從的企業(yè)在這方面就會(huì)有較大的選擇余地，很多方面都可以直接借用。
　　其次，作為跟從的企業(yè)在市場規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)方面同樣具有優(yōu)勢。第一的企業(yè)往往會(huì)是市場矚目的焦點(diǎn)，一點(diǎn)點(diǎn)的變化都會(huì)帶來極大的關(guān)注。同時(shí)，由于要樹立領(lǐng)先的地位，企業(yè)必然會(huì)在資金、管理、市場運(yùn)作等方面戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，小心謹(jǐn)慎。因?yàn)橐坏┻\(yùn)作方式不合理或相應(yīng)策略變化等原因帶來的不利影響首先會(huì)體現(xiàn)在第一的企業(yè)身上。而作為跟從的企業(yè)相對(duì)第一的企業(yè)可較為靈活的把握。畢竟，跟從企業(yè)在各方面如規(guī)模、影響等都不如第一的企業(yè)。
　　最后，跟從的企業(yè)在跟從第一企業(yè)的同時(shí)也在不斷地提高自身的運(yùn)作能力。第一的企業(yè)在各方面如技術(shù)實(shí)力、管理水平、市場運(yùn)作能力等都具有強(qiáng)大的優(yōu)勢，而跟從的企業(yè)若想跟從必然會(huì)緊緊盯住第一企業(yè)的這些優(yōu)勢，跟從也是一種學(xué)習(xí)、一種借鑒。在跟從第一企業(yè)發(fā)展自己的過程中，勢必會(huì)強(qiáng)大自己，不斷提高企業(yè)在各方面的實(shí)力。
　　發(fā)揮跟從優(yōu)勢的一面，將有助于企業(yè)的成長。此外，對(duì)于跟從的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)也應(yīng)該有明確的認(rèn)識(shí)，并在跟從的過程中學(xué)會(huì)避免或轉(zhuǎn)移。
　　首先，跟從的風(fēng)險(xiǎn)最主要的就是來自第一企業(yè)的擠壓。任何企業(yè)都想成為第一，一旦成為第一，必將追求惟一，因而便會(huì)盡可能地限制其他的進(jìn)入者。所以，跟從的企業(yè)作為競爭對(duì)手自然就會(huì)成為第一的企業(yè)重點(diǎn)盯防的對(duì)象。第一的企業(yè)可以在任何時(shí)候通過自己的優(yōu)勢擠壓跟從的企業(yè)，以迫使其退出。第一的企業(yè)由于具有相當(dāng)?shù)膶?shí)力可以通過一些非常的方式犧牲局部，而對(duì)跟從的企業(yè)進(jìn)行致命的擠壓。比如價(jià)格戰(zhàn)就是一些第一企業(yè)慣用的擠壓跟從者及一些相當(dāng)實(shí)力的競爭對(duì)手的手段，比如早期長虹發(fā)動(dòng)的價(jià)格大戰(zhàn)，迫使很多企業(yè)被迫跟進(jìn)，損失慘重，由此導(dǎo)致一些跟從的企業(yè)在這樣的擠壓下慘敗。所以，對(duì)于跟從的企業(yè)這樣的風(fēng)險(xiǎn)最為致命，運(yùn)作不當(dāng)則有可能退出跟從，甚至是退出所在的行業(yè)。
　　最后，長期跟從的企業(yè)在經(jīng)營上有可能難以突破，以至于會(huì)走向退出或是被收購的結(jié)局。這種現(xiàn)象在當(dāng)今的企業(yè)并購大潮中尤為明顯。第一的企業(yè)為了維持領(lǐng)先的優(yōu)勢，往往會(huì)選擇在規(guī)模上壯大自己，而最簡單、最經(jīng)濟(jì)、最迅速的方式就是兼并或控股跟從的企業(yè)。所以，跟從的企業(yè)選擇跟從并不是永久的，而應(yīng)該適時(shí)地選擇及調(diào)整自己，恰到好處地跟從，進(jìn)而突破自我，成為第一。
　　對(duì)跟從的優(yōu)勢和風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)是企業(yè)在確定跟從策略之后，如何正確地做事的前提和保障。而實(shí)現(xiàn)跟從的途徑我們可以從兩個(gè)方面來認(rèn)識(shí)。
　　首先，既然選擇了跟從，就要學(xué)會(huì)套用，避免與第一的企業(yè)進(jìn)行正面交鋒。所謂套用，除了第一的企業(yè)具有版權(quán)的東西外，比如技術(shù)或品牌等，其他的我們都可以直接拿來所用，包括營銷手段、市場策略、管理模式等。在這方面做得較好的是娃哈哈的非?？蓸贰Ｍ薰M(jìn)入可樂市場打出的一句口號(hào)是“中國人自己的可樂”。娃哈哈主要選擇的市場是二、三級(jí)市場甚至是農(nóng)村市場，這些市場并不是兩大可樂主打的市場?？蓸肥袌霰粌纱罂蓸饭九嘤靡呀?jīng)非常成熟，對(duì)于非?？蓸范运龅木褪侨绾瓮ㄟ^適合自己的營銷手段運(yùn)作市場。為了降低前期的市場風(fēng)險(xiǎn)，非常可樂選擇了不為兩大可樂公司注意，至少在現(xiàn)在無法顧及的市場，借用兩大可樂公司成熟的市場運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)而迅速地占領(lǐng)了自己的目標(biāo)市場，取得了在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)入市場的先機(jī)。
　　其次，打“插邊球”也可以降低第一企業(yè)的注意力而迅速發(fā)展壯大自己。就像在乒乓球比賽中出現(xiàn)的插邊球一樣，對(duì)手往往會(huì)忽視，而一旦注意到卻很難有所反應(yīng)。而所謂打“插邊球”就是企業(yè)回避自己的跟從者身份，盡量在更有針對(duì)性的目標(biāo)市場運(yùn)作，避免和第一企業(yè)發(fā)生正面的直接沖突。這樣，可最大限度地分散第一企業(yè)的關(guān)注，將與第一企業(yè)的競爭風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到其主要競爭對(duì)手身上。
　　選擇跟從的方式，其目的不在于跟從，而是最終要爭第一。這樣，我們就不得不考慮一個(gè)問題，那就是跟從是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)所做的正確的事，這僅僅是權(quán)宜之事，決不是永久的事。一旦時(shí)機(jī)成熟，還是要爭第一。此外，在具體跟從過程中還要避免成為“毛毛蟲”式跟從者，至少也應(yīng)該在企業(yè)成長的某個(gè)時(shí)期學(xué)會(huì)像螞蟻那樣通過跟從有所收獲。
　　毛毛蟲的故事
　　大家都知道列隊(duì)行進(jìn)的毛毛蟲，一旦有一個(gè)毛毛蟲選定了方向，其他毛毛蟲就會(huì)跟在后面前行。對(duì)此，法國自然學(xué)家讓•亨利•法布爾曾經(jīng)做過一個(gè)試驗(yàn)。他讓一個(gè)毛毛蟲圍繞著花盆繞圈走，其他毛毛蟲跟在后面，形成了一個(gè)頭尾相連的圈。這樣，誰是領(lǐng)頭者，誰是跟從者就分不出來了。毛毛蟲會(huì)周而復(fù)始地繞圈走，最終疲憊不堪從花盆上掉下來。這些毛毛蟲最初的方向可能是正確的，但跟從者只知道一味地跟從，而不考慮正確的跟從方式，最終被淘汰了。
　　將上述故事引申到企業(yè)的跟從，可以看出，雖然在一定時(shí)間內(nèi)，一定程度上的跟從是一個(gè)發(fā)展的正確方向，但跟從的方式不對(duì)，也會(huì)由跟從變成了掉隊(duì)，進(jìn)而消亡。所以，當(dāng)企業(yè)在決定跟從的時(shí)候，切忌不要做毛毛蟲，相反，做螞蟻式的跟從者則可以在跟從的過程中得到自己的“食物”，最終不斷地成長、壯大。
　　創(chuàng)新與變革
　　有這樣一個(gè)故事，說的是兩個(gè)人到郊外旅游，忽然聽到野獸的叫聲。情急之下，一個(gè)人趕快從背包中把運(yùn)動(dòng)鞋取出來換上準(zhǔn)備跑。另一個(gè)人覺得挺奇怪，就問他為什么換鞋。換鞋的人說我跑不過野獸，但比你跑得快就行了。說完，換鞋的人就一溜煙地跑了。沒換鞋的人此時(shí)并不慌。他脫下鞋，就近爬到一棵大樹上。野獸過來了，上不去樹，就往前追，結(jié)果把換鞋跑的那人吃掉了。從這則故事可以看出，被吃掉的那個(gè)人寄希望于比同伴跑得快而逃生，但他忽略了野獸的奔跑速度比自己還要快?？梢?，和對(duì)手硬拼，特別是拼對(duì)手的優(yōu)勢，無異于“以卵擊石”；相反，恰到好處的轉(zhuǎn)變，關(guān)鍵時(shí)刻的創(chuàng)新則有可能生存。
　　由上述故事引申到企業(yè)的成長，可以說，在目前全球一體化競爭大潮中，眾多國內(nèi)企業(yè)能夠走到今天，其實(shí)就是在和“群狼”共舞，稍有不慎就會(huì)被狼吃掉。好在今天的企業(yè)已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，通過對(duì)自身核心競爭力的打造直面挑戰(zhàn)。做到這一點(diǎn)，其中的關(guān)鍵所在想必就是創(chuàng)新。從歷史的角度看，創(chuàng)新，甚至是變革是社會(huì)永恒的發(fā)展主題。企業(yè)也是如此。一個(gè)具有創(chuàng)新與變革精神的企業(yè)永遠(yuǎn)保持著誘人的魅力，就像可口可樂那樣，雖歷經(jīng)百年風(fēng)雨，但她在市場運(yùn)作方面永遠(yuǎn)走在創(chuàng)新的前沿，成就了激情與活力的象征。
　　創(chuàng)新不僅僅是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力之源，更是企業(yè)長久立足于社會(huì)、立足于市場的前提。眾所周知，企業(yè)在創(chuàng)新的過程中還伴隨著變革。任何一種變革歸根結(jié)底是觀念的更新，盡管有時(shí)變革是“殘忍與無情的”。歷史上任何一次的變革對(duì)人類的發(fā)展進(jìn)程產(chǎn)生的變化與影響都是具有深遠(yuǎn)意義的。諸如日本的明治維新、英國的工業(yè)變革以及滿清末期的百日維新和洋務(wù)運(yùn)動(dòng)等等，這些變革可以說改變了歷史的發(fā)展進(jìn)程，由此引發(fā)了社會(huì)的大踏步前進(jìn)。
　　事實(shí)上，企業(yè)通過創(chuàng)新提高自身的競爭能力，通過變革增強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)新價(jià)值。企業(yè)選擇了創(chuàng)新，就意味著在某種程度上接受變革帶來的痛楚或不適應(yīng)。一般來說，變革首先是思想的碰撞與結(jié)合。對(duì)企業(yè)來說，變革不僅僅是諸如體制、模式、風(fēng)格的改變，也是全體員工，特別是管理者思想的跨越。根深蒂固的東西很難改變，固步自封也就習(xí)以為常了。如果企業(yè)一味地以自我為中心，用排斥、抵觸的心理被動(dòng)地選擇創(chuàng)新、接受變革，成功的可能性可想而知，這也就是目前存在于大部分企業(yè)，特別是一些國有企業(yè)的現(xiàn)狀。殘酷的競爭無形中促進(jìn)了企業(yè)的變革，變革因此成為改變現(xiàn)狀最有效的利器之一。
　　創(chuàng)新與變革結(jié)合起來是一個(gè)人，特別是一個(gè)發(fā)展中的企業(yè)快速成長的最好方式之一。事實(shí)證明，那些我們認(rèn)為是卓越的企業(yè)無疑不是在創(chuàng)新與變革的過程中成長起來的。對(duì)于創(chuàng)新，國內(nèi)企業(yè)都在以自己不同的方式將創(chuàng)新用在實(shí)踐之中。在此方面，海爾可以說是國內(nèi)企業(yè)的典范之一，這一點(diǎn)完全可以從海爾的企業(yè)文化中看出端倪。海爾企業(yè)文化的核心是創(chuàng)新，并且將這種創(chuàng)新體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)層面上。張瑞敏曾經(jīng)這樣形容海爾的創(chuàng)新：海爾的創(chuàng)新不僅僅是狹義上的創(chuàng)新，它更將創(chuàng)新精神融合在海爾的企業(yè)文化中，并落實(shí)到每個(gè)人的工作中去。對(duì)每個(gè)人創(chuàng)新的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)則是獲得“有價(jià)值的定單”的速度。通過對(duì)創(chuàng)新的定義，海爾借助企業(yè)文化的力量逐漸地發(fā)展、壯大。由此可見，將創(chuàng)新與變革有機(jī)地結(jié)合起來，應(yīng)該是企業(yè)長久發(fā)展的動(dòng)力之源。
　　創(chuàng)新使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。就目前的信息化經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特征來看，企業(yè)惟有以創(chuàng)新的姿態(tài)和能力迎接新經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，才能在速度和準(zhǔn)確度方面更勝一籌，戰(zhàn)勝對(duì)手，贏得市場。當(dāng)然，對(duì)創(chuàng)新的理解并不是對(duì)過去企業(yè)的行為進(jìn)行推倒重來，任何的創(chuàng)新都是建立在企業(yè)自主發(fā)展基礎(chǔ)上的創(chuàng)新，而惟有適合企業(yè)自身的創(chuàng)新才能帶來更大的實(shí)惠。
　　 變革并不意味著推倒重來
　　創(chuàng)新在一定程度上意味著變革，而變革往往會(huì)給企業(yè)帶來陣痛。如果說因?yàn)閯?chuàng)新所帶來的變革是前所未有的，那么企業(yè)就應(yīng)該好好審視目前進(jìn)行的創(chuàng)新活動(dòng)。單純?yōu)榱藙?chuàng)新而去進(jìn)行不合時(shí)宜的變革，效果往往會(huì)適得其反。比如目前大多數(shù)企業(yè)開展的信息化革命，其本身就是一種創(chuàng)新、一種變革，而且這種創(chuàng)新和變革要改變企業(yè)過去固有的經(jīng)營思維方式。既然是變革，那么這種創(chuàng)新多少都會(huì)為企業(yè)帶來利和弊，發(fā)掘利的一面，拋棄弊所帶來的影響，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展來說是一種強(qiáng)大的推動(dòng)力。
　　信息化革命帶來的挑戰(zhàn)對(duì)企業(yè)來說就是一種創(chuàng)新。信息化工具對(duì)企業(yè)發(fā)展的助推作用已經(jīng)被業(yè)界所公認(rèn)。然而，在選擇借助信息化工具對(duì)企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新的時(shí)候，不同的企業(yè)得到的結(jié)果卻不盡相同。這里面，我想其中的關(guān)鍵要素在于企業(yè)是否為管理升級(jí)、企業(yè)發(fā)展考慮，在現(xiàn)有基礎(chǔ)上實(shí)行信息化，還是不顧企業(yè)實(shí)際，為了信息化而信息化。這二者是有本質(zhì)區(qū)別的，而且結(jié)果也是不盡相同的。
　　曾經(jīng)有一個(gè)服務(wù)過的客戶，在借力信息化工具的同時(shí)在某種程度上對(duì)企業(yè)進(jìn)行了一場變革。在企業(yè)成立之初，管理部門在對(duì)企業(yè)進(jìn)行各項(xiàng)籌備工作的同時(shí)引進(jìn)了一家軟件開發(fā)商，上馬ERP?？梢哉f，客戶的出發(fā)點(diǎn)是對(duì)的，甚至是超前的。能夠把ERP的核心融入到企業(yè)的未來運(yùn)作過程中，通過信息化工具的運(yùn)用，把企業(yè)帶到一個(gè)信息化的高度上，這種做法無可厚非。不過，這里面涉及到一個(gè)問題，那就是任何的信息化工具都是建立在企業(yè)管理流程理順的基礎(chǔ)上，為管理流程服務(wù)的。而客戶當(dāng)時(shí)還處在企業(yè)的初創(chuàng)階段，各項(xiàng)工作都沒有正常地開展起來，一些工作流程還不到位。軟件提供商在沒有結(jié)合客戶實(shí)際情況的前提下，單純地完善ERP的功能，而客戶的工作并沒有跟上。為了確保ERP的實(shí)施，企業(yè)對(duì)原有工作計(jì)劃進(jìn)行了變革，甚至為了ERP而調(diào)整個(gè)別管理工作。這樣做的結(jié)果是，在企業(yè)成立近一年后，當(dāng)工作逐漸開展起來的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)個(gè)別原有的流程無法與企業(yè)的管理思想相匹配，于是又不得不借助外力對(duì)流程進(jìn)行了重整，也就是重新規(guī)劃并完善企業(yè)各項(xiàng)運(yùn)作流程?？梢?，借助信息化工具是一種創(chuàng)新，而為了創(chuàng)新對(duì)原有的工作進(jìn)行變革，而且這種變革又不能適合企業(yè)的現(xiàn)實(shí)條件，那么創(chuàng)新也就失去了本身的意義。
　　其實(shí)，用信息化工具助力的方式作為一種創(chuàng)新，它必須是水到渠成的，并非是對(duì)原有工作流程的推倒重來。在此方面，我記得海爾當(dāng)初上馬ERP的時(shí)候就非常謹(jǐn)慎，千方百計(jì)地將信息化工具建立在適合自身管理的基礎(chǔ)上。
　　海爾對(duì)信息化工具的理解是，企業(yè)本身首先應(yīng)該有達(dá)到目標(biāo)的流程，后來才有支持流程的信息化系統(tǒng)。如果說企業(yè)沒有這個(gè)流程，或者將原有流程全部推倒，那么油水分離式地建立所謂的ERP系統(tǒng)是不能確保企業(yè)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)的。建立信息化系統(tǒng)，海爾的思路非常明確，信息化專家不是海爾的管理專家，企業(yè)搞信息化必須以我為主，企業(yè)自己首先要明確需要什么東西，解決什么問題，進(jìn)而通過軟件公司的編程達(dá)到目標(biāo)。如果說企業(yè)沒有這樣的創(chuàng)新思路，過于強(qiáng)調(diào)變革的力度，那么就等于是顛倒了事情的順序，無助于解決真正的問題。
　　綜上所述，信息化是為企業(yè)發(fā)展服務(wù)的，而不是做樣子給別人看的，更不是為了信息化而不顧企業(yè)的成敗。所以，信息化工具的運(yùn)用其目的是簡化企業(yè)運(yùn)營流程，配合流程效率提升，進(jìn)而創(chuàng)造企業(yè)更大的價(jià)值。
　　 打破思維定式
　　創(chuàng)新對(duì)企業(yè)的成長有很大的推動(dòng)力，創(chuàng)新也成為企業(yè)管理者的當(dāng)務(wù)之急。對(duì)企業(yè)而言，處于激烈的市場競爭中就要不斷地創(chuàng)新，否則就會(huì)吃敗仗，這也就是居安思危、處變圖成。越是在變幻莫測的市場環(huán)境中，企業(yè)越是要考慮到潛在的風(fēng)險(xiǎn)，通過不斷的創(chuàng)新與變革，降低或是化解風(fēng)險(xiǎn)，確保企業(yè)的健康成長。
　　居安思危、處變圖成這句話最早見于《菜根譚》第117章：衰颯的景象就在盛滿中，發(fā)生的機(jī)緘即在零落內(nèi)；故君子居安宜操一心以慮患，處變當(dāng)堅(jiān)百忍以圖成。將這句話展開來理解：大凡衰敗的景象，往往在得意之時(shí)已經(jīng)是埋下了隱患；大凡機(jī)運(yùn)的轉(zhuǎn)變，多半在零落未成氣候時(shí)已經(jīng)藏蘊(yùn)其中了。所以一個(gè)有才學(xué)有修養(yǎng)的君子，在平安無事的時(shí)候要保持自己清醒的頭腦，以便防范未來禍患的發(fā)生。一旦身處變亂之中就要拿出毅力咬緊牙關(guān)堅(jiān)持奮斗，以便將來事業(yè)的最后成功。
　　對(duì)企業(yè)來說，永遠(yuǎn)處在危機(jī)之中，那就首先就要做到居安思危、處變圖成，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)。同時(shí)，不斷地創(chuàng)新是一個(gè)關(guān)鍵，而創(chuàng)新的前提就是善于打破固有的思維定式，通過跳躍式的思維改變獲得切實(shí)可行的創(chuàng)新力，進(jìn)而將這種創(chuàng)新運(yùn)用到企業(yè)的發(fā)展之中。反之，一個(gè)人的思維定式一旦固化就很難改變，企業(yè)也是如此。雖然企業(yè)認(rèn)可創(chuàng)新的作用力，但在創(chuàng)新的過程中固有的思維定式根深蒂固，無法從根本上改變，那么創(chuàng)新很難取得標(biāo)本兼治的效果。為此，在一次培訓(xùn)的過程中，我曾經(jīng)講過這樣一個(gè)故事，生動(dòng)地說明了思維定式對(duì)創(chuàng)新的影響。
　　從中/學(xué)到大學(xué)都沒有的/知識(shí)
　　曾經(jīng)給大學(xué)的在校學(xué)生講過管理咨詢的課，其中就涉及到了思維定式的事。針對(duì)未來的就業(yè)，現(xiàn)在很多同學(xué)的壓力是顯而易見的，但同時(shí)也有一些同學(xué)卻在就業(yè)的過程中突破了自我的局限性，成為企業(yè)的當(dāng)用之人。其中，打破傳統(tǒng)的思維定式是一個(gè)關(guān)鍵的因素。比如在求職的過程中，一般來說不外乎大量地投放經(jīng)過表面包裝的簡歷，這就好比是大海撈針，真正有效果的并不多；相反，改變這種思維方式，通過各種信息渠道讓企業(yè)了解你在學(xué)習(xí)過程中的具體能力，比如實(shí)習(xí)過程中具體參與什么樣的工作，有什么收獲等，以此讓企業(yè)有機(jī)會(huì)找到你，雙方就有可能靜下心來互相審視。企業(yè)真正關(guān)注的并不是你在學(xué)校里所學(xué)到的書本知識(shí)，企業(yè)更關(guān)注的是你實(shí)際工作的能力，而這些都是在學(xué)校里很難學(xué)到的。
　　那么，如何通過轉(zhuǎn)變思維定式獲得更多的機(jī)會(huì)？我在黑板上寫了幾個(gè)字“從中學(xué)到大學(xué)都沒有的知識(shí)”?？吹竭@幾個(gè)字，學(xué)生們的反應(yīng)顯然是想通過我了解到更多的社會(huì)知識(shí)。我叫了幾個(gè)學(xué)生把這幾個(gè)字念了一遍，并要他們注意斷句。這樣，分解開來就是“從中學(xué)/到大學(xué)/都沒有的/知識(shí)。”顯然，同學(xué)們的思維定式局限在從中學(xué)到大學(xué)這個(gè)過程中沒有學(xué)到的知識(shí)。由此，我進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)，大家能否換個(gè)思維方式考慮這句話。經(jīng)過短暫的沉寂，我在黑板上重新對(duì)這句話進(jìn)行了分解，并在重點(diǎn)斷句之處大聲地念出來，這就是“從中/學(xué)到/大學(xué)都沒有的/知識(shí)。”這樣，通過思維定式的轉(zhuǎn)變，這句話就衍生出另外一種意義，而這種意義對(duì)同學(xué)們來說是非常寶貴的?？梢?，不經(jīng)意之間的思維定式的轉(zhuǎn)變，就有可能創(chuàng)造出另一番天地。
　　此外，關(guān)于打破固有的思維定式，我也曾經(jīng)在培訓(xùn)的過程中通過互動(dòng)的方式讓學(xué)員有更清楚的認(rèn)識(shí)，以此強(qiáng)化思維定式的轉(zhuǎn)變對(duì)工作創(chuàng)新的意義。
　　手心和手背
　　手心和手背的游戲是這樣的。學(xué)員們把自己的雙手伸直，手心代表著“老鼠”，而手背則代表“鼠老”。在統(tǒng)一的口令下，同學(xué)們按一定的頻率不同地翻轉(zhuǎn)自己的手心手背，同時(shí)在手心面上的時(shí)候說“老鼠”，當(dāng)手背面上的時(shí)候說“鼠老”，這樣交替進(jìn)行。經(jīng)過一段時(shí)間后，學(xué)員們都在重復(fù)著同樣的動(dòng)作，不停地說著“老鼠”和“鼠老”。就在此時(shí)，當(dāng)學(xué)員們說到“鼠老”的間隙，我突然說了一句話，“貓怕什么？”“老鼠”。學(xué)員們異口同聲地說出來。剛一說出口，大家就反應(yīng)過來，貓?jiān)趺茨芘吕鲜竽兀?br>　　一陣輕松之后，仔細(xì)品嘗這個(gè)游戲，其實(shí)無非是想說明思維定式的局限性。事實(shí)上，貓的確不怕老鼠，而是我們?cè)谒季S定式的慣性之下，無法打破，那就只有“墨守成規(guī)”了。
　　戰(zhàn)略“變易”
　　企業(yè)做正確的事離不開戰(zhàn)略的指引，創(chuàng)造符合企業(yè)現(xiàn)狀的資源條件，確保達(dá)到目標(biāo)的戰(zhàn)略就成為企業(yè)各項(xiàng)工作的指導(dǎo)指南。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)，企業(yè)可以靜下心來，把目前每一步的工作做到位，通過正確地做事實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的目標(biāo)。
　　因此，結(jié)合本章的主題，戰(zhàn)略必然成為一個(gè)探討的話題。而結(jié)合簡單管理的思想，我們也可以適當(dāng)考慮戰(zhàn)略的變易性，也就是將戰(zhàn)略化繁為簡，在建立戰(zhàn)略理論的基礎(chǔ)上，通過對(duì)戰(zhàn)略的“簡單”認(rèn)識(shí)，進(jìn)而將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)際的執(zhí)行。
　　一般來說，戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)成長的指導(dǎo)意義最初來源于軍事上的應(yīng)用，其后，經(jīng)過企業(yè)實(shí)踐與管理研究，企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)科逐漸發(fā)展并完善起來。
　　最初將戰(zhàn)略應(yīng)用于企業(yè)的人是哈佛工商業(yè)史學(xué)家弗雷德•錢德勒，他在1962年出版的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書中對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略作了初步的定義：戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)基本長期目的和目標(biāo)的確定，以及為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)所需要采取的行動(dòng)路線和資源配置。此外，他還提出了“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的理論。也就是說成功的企業(yè)首先要確定目的和實(shí)現(xiàn)目的的戰(zhàn)略，然后選擇最適合的組織模式或形式作為實(shí)現(xiàn)目的和戰(zhàn)略的載體。與此同時(shí)，美國的安索夫于1965年發(fā)表了《企業(yè)戰(zhàn)略論》，企業(yè)戰(zhàn)略得到了越來越廣泛的應(yīng)用。在這之后，人們對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的研究不斷深入，企業(yè)的實(shí)踐機(jī)會(huì)越來越多，企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵也越來越豐富和完善，進(jìn)而在企業(yè)的運(yùn)作過程中有效地指導(dǎo)企業(yè)制定和實(shí)施戰(zhàn)略。
　　經(jīng)過管理學(xué)者與企業(yè)的不斷實(shí)踐，戰(zhàn)略已經(jīng)成為決定企業(yè)能否持續(xù)成長的“指南針”，它指引著企業(yè)前進(jìn)的方向。對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)與重視，是構(gòu)建企業(yè)價(jià)值的基礎(chǔ)之一，而將戰(zhàn)略簡化，并付諸實(shí)際的執(zhí)行，更能確保企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展。追求企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)來說具有現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義，這一點(diǎn)已經(jīng)得到驗(yàn)證。這里，我們著重從簡單管理的角度審視戰(zhàn)略。
　　 戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)
　　如果說早期的戰(zhàn)略研究涉及到戰(zhàn)略的一個(gè)基本的制定過程，也就是明確目標(biāo)、資源配置以及運(yùn)用實(shí)現(xiàn)目的的方法和手段，那么，隨著對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略研究的深入，更加專業(yè)性的戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)進(jìn)一步被提及。比如20世紀(jì)80年代后期，麥克爾•波特提出了“通用戰(zhàn)略”的思想，明確了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、成本中心戰(zhàn)略和集中一點(diǎn)戰(zhàn)略。在設(shè)定的競爭范圍和競爭優(yōu)勢中選擇適合的一個(gè)，并積極行動(dòng)，這就是所謂的企業(yè)戰(zhàn)略。
　　事實(shí)上，企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)科目前已經(jīng)是企業(yè)管理中相當(dāng)重要并且很完善的學(xué)科。這些現(xiàn)實(shí)的成果得益于前人戰(zhàn)略思想的豐富。它從理性與科學(xué)的角度幫助企業(yè)建立正確的戰(zhàn)略模式，指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)踐和實(shí)現(xiàn)。
　　對(duì)戰(zhàn)略的描述已經(jīng)相當(dāng)詳細(xì)，而戰(zhàn)略的實(shí)施需要多種要素組合在一起。比如戰(zhàn)術(shù)體現(xiàn)戰(zhàn)略思想，使命指引戰(zhàn)略，行為確保戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行等等。戰(zhàn)略能否有效實(shí)施，與戰(zhàn)略相關(guān)的要素同樣重要。
　　正如前面所述，戰(zhàn)略的制定是圍繞企業(yè)的目的展開的，也就是根據(jù)企業(yè)最終目的制定一個(gè)穩(wěn)定、長期的戰(zhàn)略或是階段性的戰(zhàn)略。目的和戰(zhàn)略都是相對(duì)明確的，甚至可以用具體數(shù)字來體現(xiàn)。而通過進(jìn)一步研究企業(yè)，可以發(fā)現(xiàn)，在目的的更高層面上還有使命存在。使命對(duì)目的而言更是一個(gè)企業(yè)的夢(mèng)想或價(jià)值所在。它好比是企業(yè)的鴻遠(yuǎn)理想，為了理想的實(shí)現(xiàn)企業(yè)有意識(shí)、有計(jì)劃地開展各方面的工作，包括戰(zhàn)略以及與戰(zhàn)略實(shí)施相關(guān)的工作。
　　使命對(duì)企業(yè)的意義除了能夠描述企業(yè)存在的價(jià)值之外，還能表現(xiàn)企業(yè)和相關(guān)利益資源的價(jià)值觀和遠(yuǎn)景的一致性。企業(yè)使命更多的是從思想上對(duì)全員進(jìn)行感召與指引，并且讓社會(huì)充分認(rèn)識(shí)并接受企業(yè)存在合法性，產(chǎn)生期待和聯(lián)想。比如英特爾公司將其使命描述為“成為世界計(jì)算機(jī)行業(yè)的奠基石”；戴比爾斯將公司的使命定位在“推廣鉆飾”。
　　此外，提到戰(zhàn)略基本上還能聯(lián)系到諸如策略、謀略。策略一詞同樣來自希臘語，意思是在遭遇敵人的時(shí)候，軍隊(duì)的部署和管理。用于今天的企業(yè)管理，可以把策略看成是一次活動(dòng)前的原則點(diǎn)。比如新產(chǎn)品上市需要進(jìn)行一系列的市場活動(dòng)。在活動(dòng)前，公司就需要對(duì)產(chǎn)品上市的最終效果預(yù)定幾個(gè)基本的原則，包括媒體活動(dòng)、現(xiàn)場活動(dòng)的主題等。這就是產(chǎn)品上市活動(dòng)的策略，至于細(xì)節(jié)上的活動(dòng)則是一種具體的行為。與策略不同的是，謀略更是一種針對(duì)行動(dòng)細(xì)節(jié)的思考方式，是一種解決具體問題的最好辦法的選擇與方式的確定。
　　在日常的企業(yè)管理過程中，我們經(jīng)常要涉及到目標(biāo)。年度要有年度目標(biāo)，月度要有月度目標(biāo)。甚至每一天都要有目標(biāo)。有了具體的目標(biāo)，工作才有重點(diǎn)，才有效果。具體來說，目標(biāo)是一個(gè)確定的質(zhì)和量，它是一個(gè)工作精確的描述和量化的結(jié)果。比如，目標(biāo)完成需要數(shù)字體現(xiàn)或是明確具體的完成期限等。
　　明確目標(biāo)后就需要通過行為來完成。行為是一種動(dòng)態(tài)的執(zhí)行過程。行為過程的效果如何對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、戰(zhàn)略的實(shí)施都具有決定性的影響。即使是適合的戰(zhàn)略，如果沒有一個(gè)明確的行為來體現(xiàn)，那么戰(zhàn)略也只能是“紙上談兵”，不能實(shí)現(xiàn)。
　　以上涉及到的是與戰(zhàn)略相關(guān)的一些要素的組合，可以說每一個(gè)要素都有其存在的價(jià)值。只有當(dāng)這些要素進(jìn)行充分組合的時(shí)候才能最大限度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)。
　　對(duì)于戰(zhàn)略，可以說認(rèn)識(shí)遠(yuǎn)勝于實(shí)踐。也就是說，企業(yè)制定戰(zhàn)略離不開以上提及到的一些認(rèn)識(shí)，而將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向?qū)嶋H的執(zhí)行，我們就必須要考慮到以下幾個(gè)戰(zhàn)略層面，進(jìn)而組合起來，正確地執(zhí)行戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。
　　1、公司戰(zhàn)略
　　公司戰(zhàn)略在充分考慮到企業(yè)自身和整合資源的能力的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)要進(jìn)入的行業(yè)以及從事的領(lǐng)域，從而最大限度地保護(hù)和發(fā)揮企業(yè)資源能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的最終目的。
　　2、競爭戰(zhàn)略
　　涉及到企業(yè)在既定的領(lǐng)域內(nèi)如何同競爭對(duì)手進(jìn)行有效的競爭。包括企業(yè)面向的目標(biāo)客戶、如何為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)、如何抵御和壓制競爭對(duì)手的威脅、如何快速實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)等等。
　　3、職能戰(zhàn)略
　　圍繞戰(zhàn)略，企業(yè)設(shè)定不同的企業(yè)職能，并將這些職能充分整合起來，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)在的核心能力。在這些職能中，包括諸如財(cái)務(wù)、營銷、生產(chǎn)、公關(guān)等職能。每一職能部門都可以結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行分解并有效實(shí)施。
　　4、行為戰(zhàn)略
　　在以上三個(gè)層面戰(zhàn)略確定后，如何有效的實(shí)施則體現(xiàn)出行為戰(zhàn)略，這也是一個(gè)管理控制的戰(zhàn)略。通過管理控制的方法和手段，強(qiáng)化員工的行為能力，確保各項(xiàng)戰(zhàn)略的實(shí)施。
　　企業(yè)將以上四個(gè)層面的戰(zhàn)略結(jié)合起來，進(jìn)而形成完善的戰(zhàn)略體系，有助于企業(yè)在正確方向的指引下夯實(shí)戰(zhàn)略基礎(chǔ)，并有效地轉(zhuǎn)化為指導(dǎo)執(zhí)行的“工具”，一步步向企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)接近。
　　此外，從企業(yè)的成長來看，任何一個(gè)支持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略總的看來都應(yīng)具備一些鮮明的特征，而恰恰是一些簡單的特征卻足以在一定程度上推動(dòng)企業(yè)做正確的事，進(jìn)而正確地做事。
　　 戰(zhàn)略的簡單特征
　　結(jié)合簡單管理的思想，戰(zhàn)略也應(yīng)該具備一些簡單的特征，以便更有效地執(zhí)行。關(guān)于戰(zhàn)略的簡單特征，這里我們可以從以下幾個(gè)方面來看。
　　1、治大國，若烹小鮮
　　老子的《道德經(jīng)》有這樣的一句話：“治大國，若烹小鮮。”意思是說：治理一個(gè)國家，就像烹煎小鮮魚一樣。小鮮魚是很嫩的，如果老是翻過來、翻過去，就會(huì)弄碎了。由此引伸到治理國家也不能法令無常，來回折騰。語言簡單，卻哲理深刻，耐人尋味。
　　將以上的典故引申到企業(yè)戰(zhàn)略則體現(xiàn)出戰(zhàn)略的一個(gè)簡單的特征，即，戰(zhàn)略雖然需要結(jié)合實(shí)際情況適當(dāng)?shù)卣{(diào)整，但也應(yīng)該是相對(duì)穩(wěn)定的，而不是“朝令夕改”。這一點(diǎn)從歷史的發(fā)展規(guī)律上可以看出：歷朝歷代的不同繁榮時(shí)期均離不開穩(wěn)定的政治環(huán)境，離不開朝廷制定的長期穩(wěn)定的政策。比如貞觀之治或是康乾盛世都得益于一定時(shí)期內(nèi)穩(wěn)定的政策以及社會(huì)。
　　就企業(yè)的發(fā)展來說，保持一個(gè)持續(xù)時(shí)間段內(nèi)穩(wěn)定的政策，也就是戰(zhàn)略穩(wěn)定，對(duì)企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)保障。對(duì)比目前一些企業(yè)，特別是民營企業(yè)的壽命相對(duì)較短，戰(zhàn)略的不穩(wěn)定是其主要的原因。一般來說，這種類型的企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)期不一定具有成熟的長期戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)獲得“第一桶”金后，戰(zhàn)略被提到日程上來。但是，恣意的擴(kuò)張思想導(dǎo)致這些企業(yè)盲目地向熱點(diǎn)行業(yè)滲透。今天強(qiáng)調(diào)在專業(yè)上做大做強(qiáng)，明天面對(duì)其他行業(yè)誘惑的時(shí)候，又強(qiáng)調(diào)多元化發(fā)展。結(jié)果是不僅浪費(fèi)了機(jī)會(huì)，更因?yàn)閼?zhàn)略取向的多變性浪費(fèi)了資源。企業(yè)沒有發(fā)展方向或是盲目取向，員工就無法跟從。這就好比是一場戰(zhàn)斗，如果指揮者缺乏果斷的指揮，將士們則疲于奔命，而且得不到應(yīng)有的結(jié)果。
　　2、高瞻遠(yuǎn)矚
　　縱觀一些成功的企業(yè)，很多企業(yè)的成功都給人一種“超前一步”的感覺，從而確定了領(lǐng)先市場的地位。面對(duì)日益激烈的市場競爭，大家都在你爭我趕，這時(shí)就要看看誰跑在別人前面，而且跑得有章法。因而，戰(zhàn)略的制定也應(yīng)該“超前一步”，我們稱之為“高瞻遠(yuǎn)矚”。而要做到戰(zhàn)略的“高瞻遠(yuǎn)矚”就必須有章法，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略要認(rèn)真論證，做到全盤考慮。不僅從縱向的角度了解不同背景環(huán)境下戰(zhàn)略制定的前因后果，也要從橫向的角度了解行業(yè)以及競爭對(duì)手的戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，選擇并制定合適的戰(zhàn)略。
　　此外，企業(yè)制定戰(zhàn)略的時(shí)候應(yīng)該在“通古博今”的基礎(chǔ)上做到“高瞻遠(yuǎn)矚”，也就是要從“OPEN”的角度考慮戰(zhàn)略。不僅要從企業(yè)自身所具備和調(diào)動(dòng)的資源考慮，還要充分考慮戰(zhàn)略所處的背景，結(jié)合時(shí)代、社會(huì)、政治、文化、人文等多種因素考慮戰(zhàn)略。
　　3、充分論證
　　一個(gè)優(yōu)秀的戰(zhàn)略不僅要具備一些基本的特征，更為關(guān)鍵的是戰(zhàn)略要建立在充分論證的科學(xué)基礎(chǔ)上，而不是想當(dāng)然的結(jié)果。這就要求企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時(shí)候，不僅要對(duì)諸項(xiàng)事實(shí)充分把握，還要特別重視企業(yè)內(nèi)在的主觀能動(dòng)性。只有這樣，才能把握住正確的戰(zhàn)略。
　　事實(shí)上，戰(zhàn)略的制定需要論證，并和主觀意識(shí)相結(jié)合，而不僅僅局限于單方面。制定戰(zhàn)略的時(shí)候進(jìn)行必要的市場論證是應(yīng)該的，但這種論證還要和自己的經(jīng)驗(yàn)、能力、背景等相結(jié)合，一味地“相信”市場論證，或是一味地從個(gè)人主觀意識(shí)出發(fā)來制定戰(zhàn)略都是不可取的，任何“極端”的行為都會(huì)妨礙戰(zhàn)略的正確制定。
　　為了確保戰(zhàn)略的正確性，我們通常會(huì)采用一定的工具從科學(xué)以及自己主觀意識(shí)的角度分析并制定戰(zhàn)略。比如常用的SWOT分析工具就可以很好地解決戰(zhàn)略制定時(shí)遇到的一些障礙。
　　SWOT分析法
　　所謂SWOT分析是一種對(duì)企業(yè)的優(yōu)勢（strengths）、劣勢（weakness）、機(jī)會(huì)（opportunities）和威脅（threats）的分析，以求建立對(duì)當(dāng)前企業(yè)現(xiàn)狀的正確定位。SWOT分析實(shí)際上是將企業(yè)自身與所處社會(huì)環(huán)境的現(xiàn)狀進(jìn)行綜合概括和比較，進(jìn)而分析出企業(yè)的優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會(huì)和威脅。其中，優(yōu)劣勢的分析更多的是對(duì)企業(yè)自身以及與對(duì)手的比較，而機(jī)會(huì)和威脅將關(guān)注的焦點(diǎn)放在外部環(huán)境的變化可能對(duì)企業(yè)的影響上。通過對(duì)企業(yè)資源的四個(gè)方面的分析及判斷，對(duì)企業(yè)制定出正確的戰(zhàn)略具有基礎(chǔ)性的指導(dǎo)作用。在此基礎(chǔ)上，就可以明確企業(yè)的行動(dòng)指南以及一些因素的影響。
　　企業(yè)的行動(dòng)指南——通過行動(dòng)增加優(yōu)勢和機(jī)會(huì)點(diǎn)，同時(shí)減少劣勢和威脅。
　　SWOT分析法的益處——可以將影響因素歸類，并找出關(guān)鍵性因素；指導(dǎo)行動(dòng)方案的制定和實(shí)施。
　　
　　
　　
　　4、變通
　　戰(zhàn)略是一種相對(duì)穩(wěn)定的決策模式，既說明戰(zhàn)略的穩(wěn)定性又說明戰(zhàn)略也是可以靈活“變通”的。戰(zhàn)略的“變通”來自于市場環(huán)境的瞬息萬變。畢竟機(jī)會(huì)是可遇而不可求的。盡管戰(zhàn)略制定是正確的，但它是以特定的市場環(huán)境為依據(jù)制定出來的，而企業(yè)外部環(huán)境的變化并不能為企業(yè)所左右，所謂“與時(shí)俱進(jìn)”就是這個(gè)道理。因此，我們強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略保持穩(wěn)定，更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略能夠做到“與時(shí)代同步、與市場的發(fā)展和變化相吻合”。
　　戰(zhàn)略保持穩(wěn)定并不是“墨守成規(guī)”，靈活的“變通”才是企業(yè)應(yīng)對(duì)市場變化的制勝之道。比如目前的一些以紡織品貿(mào)易為主業(yè)的外貿(mào)公司，在配額時(shí)代借助一定的背景和經(jīng)驗(yàn)尚有較大的生存和發(fā)展空間。而隨著2005年以來全球配額的取消，也就是進(jìn)入“后配額”時(shí)代，在國際競爭的優(yōu)勢不明顯的情況下，如果能夠果斷地實(shí)施內(nèi)貿(mào)市場戰(zhàn)略，內(nèi)外貿(mào)同步進(jìn)行，參與市場競爭的機(jī)會(huì)依然存在。事實(shí)上，目前仍有很大一部分外貿(mào)企業(yè)在觀望，用他們的話說“政策是出來了，但具體怎樣做還不明朗。”顯然，有這種想法的企業(yè)勢必在內(nèi)貿(mào)市場上“落后一步”?？梢?，“變通”不僅是戰(zhàn)略得以持續(xù)的保證，也是企業(yè)靈活應(yīng)對(duì)市場變化的必然選擇。
　　 變易、不易、簡易
　　在《易經(jīng)》中提到過“變易、不易、簡易”。“變易”是指變化?！兑?#8226;系辭上傳》說：“生生之謂易”，“易”就是天地萬物生生不息的變化。“變化者，進(jìn)退之象也”，變化就是指事物前進(jìn)的、后退的或是上升的、下降的運(yùn)動(dòng)現(xiàn)象。“不易”是指不變。在變中有不變的東西，所謂“萬變不離其宗”，“宗旨”就是相對(duì)穩(wěn)定的東西。“簡易”就是簡化，就是要把復(fù)雜的事情簡化成簡單的事情，不要越來越復(fù)雜。將“變易、不易、簡易”引申到企業(yè)經(jīng)營方面，那就是：所謂“變易”就是市場是時(shí)刻變化的，是動(dòng)態(tài)而非靜止；“不易”是指市場無論如何變化，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的高標(biāo)準(zhǔn)和求新不變；而“簡易”則是指將市場問題化繁為簡、以簡馭繁，從而創(chuàng)造市場，與時(shí)俱進(jìn)。“變易、不易、簡易”不僅針對(duì)市場的運(yùn)作，同時(shí)對(duì)企業(yè)的成長或是管理來說都是具有指導(dǎo)性的。
　　由“變易、不易、簡易”引申到企業(yè)戰(zhàn)略層面，我想更加應(yīng)該突出戰(zhàn)略的變易，也就是說戰(zhàn)略必須要做到靈活性的變易。眾所周知，企業(yè)的發(fā)展離不開戰(zhàn)略的指引，周期性的戰(zhàn)略目標(biāo)是指導(dǎo)企業(yè)在階段性發(fā)展過程中的指南針，離開戰(zhàn)略的指引，我們通俗地講就是企業(yè)的發(fā)展沒有目標(biāo)，可能在短期內(nèi)贏得部分利潤，但持續(xù)發(fā)展的后勁不足。戰(zhàn)略做到變易，實(shí)際上是企業(yè)面對(duì)成長挑戰(zhàn)的一種簡單的應(yīng)對(duì)。如果說企業(yè)堅(jiān)持戰(zhàn)略的長期性，企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)符合企業(yè)未來發(fā)展的遠(yuǎn)景，但由于市場環(huán)境有所改變，眼前企業(yè)所處的環(huán)境提供不了支持長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的資源，在這種情況下，企業(yè)如果不求變，一味地墨守成規(guī)，即使企業(yè)耗費(fèi)大量的資源也不一定走到戰(zhàn)略目標(biāo)的終點(diǎn)。這樣做，不僅僅是徒勞無益，更為可怕的是實(shí)際的戰(zhàn)略目標(biāo)最終不能實(shí)現(xiàn)。
　　戰(zhàn)略變易和戰(zhàn)略的長期性是有矛盾的，這正是事物復(fù)雜性的特征，不足為怪。識(shí)時(shí)務(wù)的企業(yè)家首先要不動(dòng)搖地堅(jiān)守企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，同時(shí)也要不失時(shí)機(jī)地“變易”，對(duì)原有戰(zhàn)略計(jì)劃作適度調(diào)整。由于市場千變?nèi)f化，任何企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃都不可能做到未卜先知。如果一味地強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的穩(wěn)定，就有可能坐失良機(jī)，使企業(yè)受損。相反，在不損害企業(yè)目標(biāo)的前提下，見機(jī)行事，適應(yīng)市場變化，則可以通過戰(zhàn)略的變易逐漸實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略的預(yù)期。
　　事實(shí)上，戰(zhàn)略的目標(biāo)不容置疑，但戰(zhàn)略的實(shí)施更應(yīng)符合企業(yè)的實(shí)際能力。有的企業(yè)自創(chuàng)業(yè)伊始就將自己的未來發(fā)展定位在國際化的水平，甚至提出了類似“大躍進(jìn)”式的口號(hào)，在什么時(shí)間內(nèi)成為區(qū)域第一、行業(yè)第一以及進(jìn)軍國際市場等。然而，現(xiàn)實(shí)是很多企業(yè)，特別是一些民營企業(yè)根本在短期內(nèi)不具備這樣的資源，包括人才、市場、研發(fā)以及內(nèi)部的管理等等。有時(shí)帽子戴高了，反而會(huì)造成一種高不可攀的感覺，再好的戰(zhàn)略最終也只能是企業(yè)的一廂情愿。相反，有的企業(yè)審時(shí)度勢，善于運(yùn)用戰(zhàn)略的變易性，通過階段性的努力，逐漸壯大發(fā)展。比如像海爾這樣的企業(yè)。創(chuàng)業(yè)伊始，海爾把自己的戰(zhàn)略目標(biāo)定位在爭創(chuàng)國內(nèi)名牌，通過狠抓產(chǎn)品質(zhì)量實(shí)現(xiàn)國內(nèi)家電第一名牌的美譽(yù)。此后，海爾提出了二次創(chuàng)業(yè)的口號(hào)，向世界五百強(qiáng)沖刺，進(jìn)而成為國際化品牌的運(yùn)營商?？梢姡栐诙嗄甑陌l(fā)展歷程中，戰(zhàn)略始終不斷地在調(diào)整，而每一次的戰(zhàn)略“變易”都離不開原有的發(fā)展基礎(chǔ)。如果海爾很早就提出要把紅旗插到全世界，那么也許就沒有今天海爾在內(nèi)功扎實(shí)基礎(chǔ)上的輝煌了。
　　做有效的目標(biāo)管理者
　　做企業(yè)管理離不開目標(biāo)的指引，確定企業(yè)發(fā)展的明確目標(biāo)也就是做正確的事，而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程就需要正確地做事。事實(shí)上，對(duì)于個(gè)人來說，人生需要目標(biāo)的支持，沒有了目標(biāo)就像走在十字路口茫然不知所措；而對(duì)企業(yè)來說，沒有目標(biāo)就只能隨波逐流，不知飄向何方。目標(biāo)就是一個(gè)指南針，它決定著我們要去那里。確定目標(biāo)，并制定具體的行動(dòng)路線，這是一種管理的簡化，有助于我們理順日常工作的內(nèi)容，不至于想當(dāng)然，到處“亂撞”。
　　說到如何用目標(biāo)簡化日常的管理，就不能不提及管理大師德魯克在1954年提出的目標(biāo)管理。在論述企業(yè)管理時(shí)，德魯克明確地提出了管理者首先要明白“我們的業(yè)務(wù)是什么？”雖然現(xiàn)在看來，這是一個(gè)最簡單不過的問題，但恰恰是這樣一個(gè)問題卻有可能決定企業(yè)的成敗。解決這個(gè)問題，同時(shí)還要明確“我們的顧客在哪里？”“我們應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么？”在具體的工作中，目標(biāo)管理把管理者的工作由控制下屬轉(zhuǎn)變?yōu)榕c下屬一起設(shè)定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，通過發(fā)揮大家的積極性共同完成任務(wù)。企業(yè)的各項(xiàng)工作都必須建立在以整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)為導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，通過認(rèn)可的衡量標(biāo)準(zhǔn)，推動(dòng)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
　　具體來看目標(biāo)管理，我們可以這樣認(rèn)為：目標(biāo)管理是管理者根據(jù)企業(yè)所面臨的內(nèi)外部形勢需要，制定出在一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營活動(dòng)所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后由企業(yè)內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)，并在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下積極主動(dòng)為各自的分目標(biāo)而奮斗，從而使企業(yè)的總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，并把目標(biāo)完成情況作為考核的依據(jù)的管理模式。
　　簡而言之，目標(biāo)管理就是通過目標(biāo)來進(jìn)行管理。它要求企業(yè)內(nèi)每一個(gè)人、每一個(gè)部門全力配合來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)；對(duì)于份內(nèi)的工作自行設(shè)定目標(biāo)，決定方針，編訂制度，以最有效能的方法完成，同時(shí)要經(jīng)由檢查、績效評(píng)核，來量化每一個(gè)部門和員工的工作業(yè)績，評(píng)核目標(biāo)達(dá)成狀況及尚待改善之處，作為后續(xù)目標(biāo)設(shè)定的參考依據(jù)。
　　對(duì)目標(biāo)管理的運(yùn)用，除了上述提及的認(rèn)識(shí)之外，我們更可以建立目標(biāo)管理的要素，而實(shí)現(xiàn)這些要素勢必有助于企業(yè)管理工作的順利開展。
　　1、目標(biāo)是什么？ 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵問題
　　2、達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)？ 達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)的既定標(biāo)準(zhǔn)
　　3、何時(shí)完成目標(biāo)？ 期限、計(jì)劃表、日程表
　　4、怎樣完成目標(biāo)？ 應(yīng)采取的措施、手段、方法
　　5、是否達(dá)成了既定目標(biāo)？ 對(duì)成果的檢查、評(píng)價(jià)、控制
　　
　　通過目標(biāo)管理的五要素可以看出：在管理的過程中，管理者必須明確企業(yè)的目標(biāo)是什么、達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)以及對(duì)目標(biāo)進(jìn)行時(shí)間、結(jié)果的設(shè)定，同時(shí)通過具體的手段最終確保達(dá)成既定的目標(biāo)。理清目標(biāo)管理的目的和內(nèi)容，并將目標(biāo)管理運(yùn)用到具體的工作中去，通過標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定、工具的制定、控制的手段等方式，將企業(yè)的各項(xiàng)管理工作置于目標(biāo)之中，拋棄不符合目標(biāo)范圍的不必要的工作流程，使管理工作更加明確、簡化，創(chuàng)造更大的管理價(jià)值。
　　 目標(biāo)與目的
　　如果說企業(yè)把目標(biāo)管理作為一種簡單化的管理方式，我想在具體制定目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，還應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到目標(biāo)與目的的關(guān)系。在某種程度上來說，目的相對(duì)于目標(biāo)來說更具有實(shí)際性。當(dāng)目標(biāo)正確后，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的每一步都應(yīng)具有目的性，也就是說企業(yè)的每一項(xiàng)工作都要圍繞近期的目的展開。目的實(shí)現(xiàn)了，目標(biāo)自然就會(huì)水到渠成。
　　這里，我們將目標(biāo)與目的聯(lián)系起來，就是要讓大家認(rèn)清目標(biāo)和目的的同一性，進(jìn)一步弄清它們之間的對(duì)立統(tǒng)一關(guān)系。目的與目標(biāo)不能單純地畫等號(hào)，企業(yè)必須有自己的目標(biāo)。從某種程度上講，目標(biāo)就是目的，但二者又是有區(qū)別的。一方面，企業(yè)目標(biāo)就是企業(yè)的總目的；另一方面，企業(yè)發(fā)展的每一個(gè)階段都有目的，眾多目的一步步實(shí)現(xiàn)就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的總目的，也就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的目標(biāo)。有時(shí)，我們把目的放在第一位反而有助于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。反之，過分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)，往往會(huì)使企業(yè)忽視近期目的，脫離實(shí)際造成損失，使企業(yè)發(fā)展事倍功半。因此，在我們明確目標(biāo)的同時(shí)，在實(shí)際工作過程中就應(yīng)該更加注重目的實(shí)現(xiàn)的可能性。可以這樣說，目標(biāo)的確定是做了正確的事，而目的的實(shí)現(xiàn)就是正確地做事。
　　關(guān)于目的與目標(biāo)的關(guān)系以及如何正確落實(shí)到工作之中，我想首先我們要有以下幾個(gè)方面的認(rèn)識(shí)，并將這種認(rèn)識(shí)帶到工作之中，盡量用科學(xué)的目標(biāo)管理實(shí)現(xiàn)管理過程之中的簡單化。
　　1、目的是第一位的，目標(biāo)是一種努力的方向、期望的結(jié)果
　　對(duì)于目標(biāo)和目的，我們可以這樣認(rèn)為：目的是第一位的，而目標(biāo)則是一種努力的方向、期望的結(jié)果。做任何事情，首先必須有明確的目標(biāo)，比如說對(duì)一個(gè)處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，她的目標(biāo)應(yīng)該是盡可能快速獲得盈利，確保企業(yè)正常運(yùn)營，進(jìn)而在某項(xiàng)領(lǐng)域內(nèi)打造自己的核心競爭力，成為有份量的行業(yè)典范。這樣，圍繞目標(biāo)，企業(yè)要開展日常的工作，每天對(duì)利潤的追求就成為首要目的。試想，對(duì)企業(yè)來說，即使有遠(yuǎn)大的目標(biāo)，而在盈利能力上卻步履艱難，短期內(nèi)見不到效益，那么企業(yè)又如何運(yùn)營下去。所以，目標(biāo)一旦制定，接下來的具體工作就要追求目的的實(shí)現(xiàn)，用一個(gè)接一個(gè)的目的換取既定的目標(biāo)。
　　2、目標(biāo)是計(jì)劃的基礎(chǔ)
　　日常工作中，我們每天都要制定具體的工作計(jì)劃，而這些計(jì)劃歸根結(jié)底都來自于企業(yè)大的目標(biāo)和部門的具體目標(biāo)。目標(biāo)是計(jì)劃的基礎(chǔ)，計(jì)劃是目標(biāo)的具體分解。建立在目標(biāo)范圍內(nèi)的計(jì)劃，受到目標(biāo)的指導(dǎo)與控制，在目標(biāo)的范圍內(nèi)制定計(jì)劃，才是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)流程中不可分割的一部分。按照這樣的思路將有助于計(jì)劃內(nèi)工作的完成。
　　
　　3、目標(biāo)作為標(biāo)準(zhǔn)用來衡量實(shí)際工作中的績效
　　在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，圍繞目標(biāo)的績效考核是確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)保證。目標(biāo)明確、計(jì)劃周詳、流程完善，接下來的工作就是份內(nèi)之事。然而即使是勢在必行的工作，有時(shí)也會(huì)因?yàn)閳?zhí)行力度不到位而在效果上打了折扣。當(dāng)然，解決這方面的難題有諸多方式，而通過績效考核的方式則是一個(gè)較為科學(xué)的手段。一般來說，管理應(yīng)該是一個(gè)關(guān)注與理順的過程，當(dāng)管理者不能事必躬親的時(shí)候，執(zhí)行人的主觀意識(shí)至上的時(shí)候，這就需要有標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)工作進(jìn)行評(píng)估與糾偏。此時(shí)，目標(biāo)就應(yīng)該是一個(gè)通用的標(biāo)準(zhǔn)，用來衡量實(shí)際工作中的績效。達(dá)到目標(biāo)，而且符合目標(biāo)的各項(xiàng)約定，這樣的工作才是既有效果，又有結(jié)果。
　　 用目標(biāo)指引行動(dòng)
　　有了目標(biāo)，就有了行動(dòng)的方向。用目標(biāo)指引行動(dòng)，在行動(dòng)前，企業(yè)首先要系統(tǒng)地思考目標(biāo)管理的科學(xué)性和實(shí)用性。圍繞目標(biāo)管理體系的建立、各自在目標(biāo)管理體系中的角色以及目標(biāo)管理的一些原則性的問題深入研討、廣泛論證，在充分認(rèn)識(shí)了目標(biāo)管理重要性及其諸多要素的基礎(chǔ)上，才能更有效地開展各項(xiàng)工作。
　　1、目標(biāo)管理體系的建立
　　有效的目標(biāo)管理是建立在體系的基礎(chǔ)上的。在這個(gè)體系的實(shí)踐過程中，從企業(yè)的使命展開，一直延伸到企業(yè)基層的各個(gè)組織，最終形成合力，完成企業(yè)的大目標(biāo)。
　　對(duì)于目標(biāo)管理體系，我們可以從下面的圖示進(jìn)一步理解和認(rèn)識(shí)。
　　
　　
　　從圖示看出，目標(biāo)管理能否有效果，前提是首先要圍繞企業(yè)的發(fā)展使命，由戰(zhàn)略層面向作業(yè)層面層層分解，最終形成企業(yè)使命的大目標(biāo)經(jīng)由細(xì)化后，變成基層員工開展工作的指導(dǎo)目標(biāo)。這樣，在整個(gè)目標(biāo)管理體系中，組織的每一部分都有自己的目標(biāo)。這樣，企業(yè)的總目標(biāo)才能得以完整地執(zhí)行。
　　2、分清各自的角色
　　在目標(biāo)管理體系中，不同的組織層面其目標(biāo)是不同的。對(duì)于目標(biāo)的執(zhí)行人來說，他們?cè)诟鲗蛹?jí)之間所扮演的角色不同，也就是執(zhí)行目標(biāo)的定位不同。對(duì)管理層來說，其目標(biāo)定位在企業(yè)的全局把握；而對(duì)于執(zhí)行層的員工來說，其目標(biāo)是確保大目標(biāo)與小目標(biāo)的銜接和執(zhí)行；對(duì)基層的員工來說，其目標(biāo)是針對(duì)各自份內(nèi)的工作，按事先約定的標(biāo)準(zhǔn)完成。這樣，分清各自的角色，目的就在于發(fā)揮局部的力量，形成系統(tǒng)的優(yōu)勢。
　　3、明確定量目標(biāo)與定性目標(biāo)的關(guān)系
　　用目標(biāo)指引行動(dòng)還要確定目標(biāo)的性質(zhì)，也就是定量目標(biāo)和定性目標(biāo)。
　　對(duì)定量目標(biāo)來說，它所涉及的領(lǐng)域包含市場的定位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、實(shí)物和資金資源以及利潤等。具體的內(nèi)容是：市場的定位——銷售額或產(chǎn)品市場占有率、新產(chǎn)品占有率或地位、產(chǎn)品配售體系、服務(wù)體系；創(chuàng)新——新產(chǎn)品、新服務(wù)、新技術(shù)、新工藝、新制度；生產(chǎn)率——通過貢獻(xiàn)值比較，尋找利用資源的最佳方式；實(shí)物和資金資源——廠房、機(jī)器規(guī)劃及資金使用計(jì)劃；利潤——設(shè)定合適利潤率（時(shí)間、平均值、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)等）。
　　對(duì)于定性目標(biāo)來說，它涉及的領(lǐng)域包含管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)、工人的表現(xiàn)和態(tài)度、公共責(zé)任感等。具體的內(nèi)容是：管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)——工作安排、組織結(jié)構(gòu)、未來管理人員的培養(yǎng)；工人的表現(xiàn)和態(tài)度——雇員和諧關(guān)系指數(shù)；公共責(zé)任感——參與社會(huì)的能力和積極性。
　　定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的合理性在一定程度上關(guān)系到企業(yè)的成敗，而其中的定性目標(biāo)更是至關(guān)重要。這里，我們可以看一個(gè)例子。
　　以青島的三個(gè)家電企業(yè)——海爾、海信、澳柯瑪為例。經(jīng)過市場的檢驗(yàn)，結(jié)合定性目標(biāo)的設(shè)定，不難看出他們?cè)谑袌龅臉I(yè)績與定性目標(biāo)關(guān)系極大。
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　海爾將服務(wù)作為一種戰(zhàn)略，明確地提出了“真誠到永遠(yuǎn)”的服務(wù)口號(hào)，并通過言行一致的星級(jí)服務(wù)真誠地打動(dòng)了消費(fèi)者，用服務(wù)贏得了自己在國內(nèi)市場的第一地位。一句“真誠到永遠(yuǎn)”讓消費(fèi)者認(rèn)可了企業(yè)，并愿意購買企業(yè)的產(chǎn)品。相對(duì)海爾來說，海信的定性目標(biāo)立足于“科技、以人為本”，突出自己產(chǎn)品的技術(shù)含量；而對(duì)澳柯瑪來說，同樣是做家電的，雖然說“沒有最好，只有更好”寓意企業(yè)永遠(yuǎn)追求更高的目標(biāo)，但對(duì)市場來說卻缺少核心的定位，也就是缺少企業(yè)和產(chǎn)品的特色。從實(shí)際的市場行為來看，海爾基于“真誠到永遠(yuǎn)”這樣的定性目標(biāo)，把自己放在了服務(wù)制勝的層面，讓中國的消費(fèi)者真切地感受到了“上帝”的感覺，取得了業(yè)績與信譽(yù)的口碑。而澳柯瑪?shù)?#8220;沒有最好，只有更好”讓消費(fèi)者很難撲捉到印象深刻的一面。市場是檢驗(yàn)企業(yè)成敗的場所，從今天看他們的所作所為，定性目標(biāo)可以說決定了成敗。
　　4、建立目標(biāo)的SMART原則
　　目標(biāo)的建立必須遵循一定的原則，這個(gè)原則就是通用的SMART原則。將這個(gè)原則展開，對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到了一定的推動(dòng)作用。
　　Specific——目標(biāo)要清晰明確
　　目標(biāo)清晰明確，讓企業(yè)和員工對(duì)此“心知肚明”，可以使組織內(nèi)的各個(gè)系統(tǒng)非常明確地開展工作。
　　Measurable——目標(biāo)要可量化
　　對(duì)目標(biāo)進(jìn)行數(shù)字式的量化，避免含混不清或成為完不成任務(wù)的借口。
　　Attainable——目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性、可達(dá)成性
　　目標(biāo)應(yīng)該是高屋建瓴的，在高端指引著企業(yè)和員工具體的行為。
　　Relevant——目標(biāo)要使組織與個(gè)人相結(jié)合
　　目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)離不開組織提供的資源保證，同樣也離不開執(zhí)行人的努力。二者結(jié)合，執(zhí)行人可以放下包袱，用積極的姿態(tài)完成組織賦予的目標(biāo)。
　　Time-Table——目標(biāo)要有時(shí)程
　　目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是企業(yè)管理的結(jié)果，因而必須設(shè)定具體的完成日期，通過時(shí)間的控制把握目標(biāo)的到位率。
　　 目標(biāo)行動(dòng)要點(diǎn)
　　目標(biāo)管理的有效開展，除了建立目標(biāo)管理體系以及明確制定目標(biāo)的相關(guān)原則之外，接下來就應(yīng)該落實(shí)到行動(dòng)上了。把目標(biāo)管理作為企業(yè)簡單管理的一種方式，執(zhí)行的過程中還要涉及到一些行動(dòng)的要點(diǎn)，通過對(duì)行動(dòng)要點(diǎn)的理解和運(yùn)用，最大限度地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
　　對(duì)于目標(biāo)管理過程中的行動(dòng)要點(diǎn)，這里主要從三個(gè)方面展開：善于分解目標(biāo)、讓部下學(xué)會(huì)接受目標(biāo)、有效利用目標(biāo)管理工具。雖然目標(biāo)管理是一個(gè)系統(tǒng)的科學(xué)，但企業(yè)在運(yùn)用過程中不一定完全照搬理論的東西，而通過下面提到的幾點(diǎn)具體的做法同樣可以創(chuàng)造管理的最大效果。
　　1、善于分解目標(biāo)
　　目標(biāo)管理執(zhí)行的前提是明確目標(biāo)，而對(duì)管理者來說應(yīng)該有一個(gè)長期的目標(biāo)，并且在確定長期目標(biāo)的時(shí)候，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行層次的劃分，將目標(biāo)分成維持目標(biāo)、改善目標(biāo)、革新目標(biāo)三類。
　　所謂的維持目標(biāo)就是針對(duì)目前業(yè)務(wù)開展的現(xiàn)狀，對(duì)基礎(chǔ)性的工作進(jìn)行現(xiàn)狀的維持，以期成為目標(biāo)持續(xù)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)推動(dòng)力。在按既定目標(biāo)維持好目前業(yè)務(wù)的情況下，管理者還必須從成長的角度對(duì)維持目標(biāo)的過程中不到位的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行改善，從而做到在改善基礎(chǔ)上的目標(biāo)提升。此外，維持目標(biāo)和改善目標(biāo)基本上都是基于目前的業(yè)務(wù)來說，而企業(yè)為了有效應(yīng)對(duì)市場變化，強(qiáng)化自身的核心競爭力，還要在維持和改善目標(biāo)的基礎(chǔ)上設(shè)定革新目標(biāo)，用創(chuàng)新的姿態(tài)和行動(dòng)促使企業(yè)在基本功夯實(shí)的基礎(chǔ)上有進(jìn)一步提升的競爭力。
　　在分解目標(biāo)的時(shí)候，我們首先強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)就是管理者應(yīng)該善于將目標(biāo)化整為零，以便各個(gè)擊破，實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)。
　　企業(yè)制定目標(biāo)就好比是樵夫面對(duì)一捆木棍。如果樵夫的目標(biāo)是把每一個(gè)木棍都折斷，那么他通常不會(huì)用斧頭整捆地砍，而是把這捆木棍解開，一根根地砍斷。樵夫這樣做，應(yīng)該是既省時(shí)又省力，比起盲目地整捆砍，效果要好得多。其實(shí)這就像我們?cè)谡劭曜拥臅r(shí)候，十根筷子一起折顯然要比折斷一根筷子費(fèi)力，甚至是不可能完成。由此引伸到企業(yè)的目標(biāo)也必須層層分解，將企業(yè)的大目標(biāo)化整為零，變成每個(gè)執(zhí)行人的具體目標(biāo)，這樣目標(biāo)得到了簡化，也更有針對(duì)性，大家依據(jù)各自的目標(biāo)以及標(biāo)準(zhǔn)做份內(nèi)的事，最終形成合力，可謂其利斷金。
　　2、讓部下學(xué)會(huì)接受目標(biāo)
　　管理者結(jié)合企業(yè)的發(fā)展方向確定目標(biāo)，并將目標(biāo)向下屬分解，讓每個(gè)員工完成各自的目標(biāo)，這是目標(biāo)管理的根本。然而，如果有的員工出工不出力，這對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是一個(gè)致命的打擊。因此，管理者除了要善于運(yùn)用管理手段之外，還要用目標(biāo)控制部下，而不是用權(quán)力、意志控制部下。同時(shí)，讓員工學(xué)會(huì)自我評(píng)價(jià)目標(biāo)的可行性，讓員工清楚地了解目標(biāo)。通過講座、目標(biāo)研討會(huì)或內(nèi)部刊物積極地將公司設(shè)定的目標(biāo)規(guī)劃公開，讓員工積極地圍繞各自的工作展開對(duì)目標(biāo)的探討，并確定各自的具體目標(biāo)。同時(shí)，讓員工明確制定出個(gè)人的目標(biāo)責(zé)任書，明確自己的目標(biāo)項(xiàng)目以及采取的措施，建立目標(biāo)進(jìn)度控制臺(tái)帳，提供到期的見證材料、自我評(píng)價(jià)。作為上級(jí)的管理者應(yīng)結(jié)合責(zé)任書的內(nèi)容給予評(píng)價(jià)，并同目標(biāo)的執(zhí)行者共同總結(jié)目標(biāo)責(zé)任與經(jīng)濟(jì)利益的關(guān)系。這樣員工就有了自己參與制定的目標(biāo)，又有類似責(zé)任書的書面憑證，無形中給自己加了壓，必然會(huì)盡力完成目標(biāo)。
　　目標(biāo)名稱 措施/計(jì)劃 項(xiàng)目進(jìn)度 見證材料 自我評(píng)價(jià) 上級(jí)評(píng)價(jià)
　　
　　
　　
　　目標(biāo)責(zé)任與經(jīng)濟(jì)利益
　　
　　此外，重視員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，重視并滿足員工合理的要求和目標(biāo)，并加以正確引導(dǎo)，使之對(duì)公司目標(biāo)產(chǎn)生積極影響。在企業(yè)里，公私分明似乎是一條不成文的規(guī)定。但員工個(gè)人的目標(biāo)和利益在一定程度上也左右著公司目標(biāo)的完成效果。所以，適量考慮到員工的個(gè)人目標(biāo)，使員工能夠在完成公司目標(biāo)的過程中有發(fā)自內(nèi)心的意愿，這樣，企業(yè)“收買”了員工的心，目標(biāo)自然就有按預(yù)期實(shí)現(xiàn)的可能。
　　進(jìn)一步說，員工的立場取決于自己的意愿，讓員工感到他們是加入了一個(gè)目標(biāo)，這樣他們便不覺得自己的努力是在給別人效力，同時(shí)也是為了實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。這樣他才會(huì)充分調(diào)動(dòng)自己的積極性，把工作當(dāng)成是自己的需要而非出自上級(jí)的命令。
　　為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，做為一個(gè)管理者，他應(yīng)該成為明智的管理者，也就是成為員工的顧問，盡可能協(xié)助員工完成目標(biāo)，而不是層層加壓。作為一名顧問，管理者充分發(fā)揮員工的聰明才智，群策群力，讓員工切實(shí)感受到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后對(duì)企業(yè)、對(duì)自己都是至關(guān)重要的，讓員工清楚認(rèn)識(shí)到依靠自身的努力是完全可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的，避免任何形式的過低要求；與員工一起分析失敗的原因，鼓勵(lì)他們?cè)俅螄L試。通過幾個(gè)方面的努力，管理者由原來的命令者轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的貼心朋友和顧問，確保員工在接受任務(wù)的那一刻就邁出走向目標(biāo)的第一步，共同促成企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
　　3、有效利用目標(biāo)管理工具
　　在目標(biāo)管理推行的過程中，運(yùn)用一定的管理工具是一種監(jiān)督、控制的必要手段。對(duì)于目標(biāo)管理的工具，這里我們可以通過建立的目標(biāo)管理卡、目標(biāo)改善卡以及目標(biāo)考核卡來認(rèn)識(shí)如何把握目標(biāo)管理工具并使目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。
　　項(xiàng)目 工作內(nèi)容 工作標(biāo)準(zhǔn) 見證材料 自我考評(píng) 上級(jí)考評(píng)
　　重點(diǎn)工作
　　
　　一般工作
　　
　　臨時(shí)工作
　　
　　考評(píng)結(jié)果： 考評(píng)人： 審核人：
　　
　　對(duì)目標(biāo)管理卡的理解以及應(yīng)用，我們可以從以下幾個(gè)方面來看。
　　 目標(biāo)管理卡作為實(shí)施目標(biāo)管理的重要工具，是對(duì)每名員工進(jìn)行月度、年度考評(píng)的依據(jù)。
　　 目標(biāo)管理卡由每名員工自行填寫。每月初員工填寫目標(biāo)管理卡，經(jīng)部門討論通過后，報(bào)負(fù)責(zé)人處備案。部門經(jīng)理目標(biāo)管理卡經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)討論通過后，報(bào)相關(guān)部門備案。月底結(jié)合月度工作完成情況自我考核，經(jīng)負(fù)責(zé)人、總經(jīng)理確認(rèn)后，報(bào)公司相關(guān)部門審核，審核結(jié)果作為員工、經(jīng)理工資考核的基本依據(jù)。
　　 目標(biāo)管理卡中的“重點(diǎn)工作”指崗位中的關(guān)鍵考核項(xiàng)目或本時(shí)期的重點(diǎn)工作內(nèi)容，如生產(chǎn)管理中的成本控制、銷售管理中的業(yè)績達(dá)成、行政管理中的考核激勵(lì)、財(cái)務(wù)管理中的費(fèi)用預(yù)算等。
　　 目標(biāo)管理卡中的“一般工作”指崗位中的例行工作，如生產(chǎn)管理中的生產(chǎn)組織、銷售管理中的計(jì)劃考核、行政管理中的出勤檢查、財(cái)務(wù)管理中的收款結(jié)算等。
　　 目標(biāo)管理卡中的“臨時(shí)工作”指崗位職責(zé)以外，主管領(lǐng)導(dǎo)安排的其他工作。
　　 目標(biāo)管理卡中的工作標(biāo)準(zhǔn)指可以量化的工作指標(biāo)，如成本控制的比例、銷售達(dá)成的比率、績效考核的次數(shù)、財(cái)務(wù)預(yù)算的指標(biāo)等。
　　 見證材料是指既定指標(biāo)完成的依據(jù)，如財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、考核結(jié)果等。
　　 自我考評(píng)指針對(duì)工作標(biāo)準(zhǔn)衡量完成結(jié)果，給自己打分。
　　 領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)指主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)和見證材料對(duì)員工自我考評(píng)結(jié)果進(jìn)行考核確認(rèn)。
　　結(jié)合目標(biāo)管理卡的內(nèi)容，在推行的過程中還要建立必要的目標(biāo)改善以及目標(biāo)考核的工具，作為過程控制的手段。
　　目標(biāo)名稱 責(zé)任人
　　計(jì)劃指標(biāo) 標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)
　　問題分析
　　改進(jìn)措施
　　考核人 考核時(shí)間 審核人
　　
　　目標(biāo)改善卡是針對(duì)目標(biāo)管理卡所關(guān)注的各項(xiàng)目標(biāo)工作執(zhí)行過程中的改善工具。目標(biāo)改善的關(guān)鍵點(diǎn)在于目標(biāo)推行過程中的問題分析與改進(jìn)，通過書面的方式對(duì)問題點(diǎn)進(jìn)行整改、糾偏，使之符合原來既定的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。
　　目標(biāo)名稱 責(zé)任人
　　計(jì)劃指標(biāo) 實(shí)際指標(biāo)
　　效果評(píng)估
　　激勵(lì)措施
　　考核人 考核時(shí)間 審核人
　　
　　目標(biāo)考核卡的運(yùn)用主要是針對(duì)目標(biāo)完成的效果評(píng)估，同時(shí)進(jìn)行恰當(dāng)?shù)募?lì)，讓管理者明確執(zhí)行人對(duì)目標(biāo)的執(zhí)行效果，并激勵(lì)執(zhí)行人的工作積極性，確保管理者對(duì)目標(biāo)控制到位。
　　這樣，通過一系列行之有效的目標(biāo)管理工具，既符合目標(biāo)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)的原則，又能在過程中起到強(qiáng)有力的控制作用，通過管理者對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的關(guān)注以及執(zhí)行人的努力，在完成各自目標(biāo)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的目標(biāo)。
　　反思一：能否刻意追求細(xì)節(jié)的完美？
　　細(xì)節(jié)決定成敗。一時(shí)間，舉國上下，各行各業(yè)對(duì)此趨之若鶩。接著，關(guān)于細(xì)節(jié)對(duì)企業(yè)的影響也成為管理學(xué)者研究的話題。隨著對(duì)細(xì)節(jié)認(rèn)識(shí)的不斷深刻，反其道的觀點(diǎn)也甚囂塵上。其中，爭論最為激烈、最為突出的當(dāng)屬對(duì)細(xì)節(jié)管理的否定之音，那就是戰(zhàn)略先行論。持這種觀點(diǎn)的人士認(rèn)為：企業(yè)沒有制定科學(xué)的戰(zhàn)略，將工作重點(diǎn)放在了追求過程中細(xì)節(jié)的完美，到頭來勢必得不償失。
　　事實(shí)上，做企業(yè)管理，首先離不開戰(zhàn)略的指引。一旦戰(zhàn)略確定，不管是長期戰(zhàn)略或是周期性戰(zhàn)略，隨之而來的工作就是執(zhí)行?？梢赃@么說，注意執(zhí)行過程中的細(xì)節(jié)是執(zhí)行力得以充分體現(xiàn)的基礎(chǔ)。企業(yè)抓細(xì)節(jié)應(yīng)該落實(shí)到日常平凡的工作之中，而不是刻意強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)的重要性。這就像海爾經(jīng)常提到的“什么叫不簡單”這句話，每天把簡單的工作重復(fù)做好就是不簡單。這句話我想正好是對(duì)細(xì)節(jié)管理的一個(gè)概括，再完美的細(xì)節(jié)管理也是建立在企業(yè)正確發(fā)展方向的基礎(chǔ)上。企業(yè)要讓員工有明確并認(rèn)可的目標(biāo)，輔之以必要的管理手段，同時(shí)對(duì)工作過程的細(xì)枝末節(jié)給予關(guān)注和重視，這樣下來，企業(yè)的各項(xiàng)工作才可能步入正軌，健康持續(xù)地開展。
　　由此可見，不論是戰(zhàn)略先行也好，還是細(xì)節(jié)決定成敗也好，二者應(yīng)該是對(duì)立統(tǒng)一的關(guān)系。戰(zhàn)略、目標(biāo)是企業(yè)的方向、是一切工作的出發(fā)點(diǎn)；細(xì)節(jié)則是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的保障，它決定著目標(biāo)的成敗。所謂對(duì)立是說二者不可等同；而所謂統(tǒng)一則是二者不可分割。說到這，那就又回到本章的主題上了。那就是做正確的事、正確地做事。而在正確地做事基礎(chǔ)上，我們才能通過對(duì)細(xì)節(jié)的追求把工作按標(biāo)準(zhǔn)做到位。
　　刻意追求細(xì)節(jié)我想也背離了細(xì)節(jié)管理的初衷。如果說單純地為了某種動(dòng)機(jī)和目的，不是從全局系統(tǒng)的發(fā)展角度考慮該如何把對(duì)細(xì)節(jié)的管理腳踏實(shí)地落實(shí)到具體的工作之中，而是不顧目標(biāo)或根本就沒有目標(biāo)，一味地追求細(xì)節(jié)，為細(xì)節(jié)而細(xì)節(jié)，那就根本不會(huì)對(duì)工作的效果和結(jié)果有多大幫助。所以，企業(yè)強(qiáng)調(diào)工作細(xì)節(jié)的重要性本身是正確的，而如果背離了企業(yè)目標(biāo)，這就很可能是在做一種表面的文章，其弊可謂大于利。
　　細(xì)節(jié)管理在企業(yè)的發(fā)展過程中應(yīng)該是大有文章可做的。在抓細(xì)節(jié)方面，我想企業(yè)應(yīng)該提倡“細(xì)微之處見真功”。對(duì)細(xì)節(jié)的認(rèn)識(shí)不要像搞運(yùn)動(dòng)似的當(dāng)作一個(gè)發(fā)展時(shí)期的主題，而應(yīng)該有一個(gè)長效的細(xì)節(jié)管理機(jī)制，建立一種全員重視細(xì)節(jié)的工作氛圍。管理者通過長期營建的細(xì)節(jié)氛圍，讓員工在工作中形成對(duì)細(xì)節(jié)重視的習(xí)慣，在工作的細(xì)微之處體現(xiàn)出工作的能力和標(biāo)準(zhǔn)，用細(xì)節(jié)贏得社會(huì)對(duì)企業(yè)的認(rèn)可，進(jìn)而打造出企業(yè)與眾不同的競爭力，這才是企業(yè)對(duì)細(xì)節(jié)的“刻意”追求。