中國食品產(chǎn)業(yè)網(wǎng) 2006-5-11
戰(zhàn)略一詞最早來源于軍事領(lǐng)域。當企業(yè)間的競爭被強化到敵對狀態(tài)之后，戰(zhàn)略便被應(yīng)用到企業(yè)競爭的范疇。中國改革開放初期，人們對企業(yè)戰(zhàn)略的概念比較模糊，戰(zhàn)略理論和思想非常原始，有效的戰(zhàn)略實踐更少。談到企業(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)常被企業(yè)界人士理解為“看起來很有深度，用起來很有難度”的可有可無的書面報告。戰(zhàn)略制定完成的那一天，也是戰(zhàn)略規(guī)劃被束之高閣的那一刻。然而，隨著市場經(jīng)濟的不斷成熟完善，包括戰(zhàn)略管理在內(nèi)的市場理論和實踐已獲得長足發(fā)展。本土企業(yè)對戰(zhàn)略的理解和把握能力已超越了多個歷史階段。今天，絕大多數(shù)企業(yè)家都非常重視企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略，認為學習和掌握戰(zhàn)略制定的基本模式，靈活適用成功的戰(zhàn)略，對企業(yè)把握發(fā)展大局，實現(xiàn)“做強、做大、做長”的戰(zhàn)略目標，具有十分重要的意義。
一、食品業(yè)戰(zhàn)略制勝時代已經(jīng)來臨。
企業(yè)經(jīng)營管理實踐一再證明，在產(chǎn)業(yè)基本成熟之后，企業(yè)之間的競爭已逐漸上升為戰(zhàn)略之爭。在食品業(yè)中，早期的“一招鮮”吃幾年現(xiàn)象已一去不復(fù)返了。在食品咨詢業(yè)中的“點子大王”已逐漸退出歷史舞臺，“策劃大腕”的市場也在日漸式微。食品企業(yè)的戰(zhàn)略制勝時代已經(jīng)來臨。
1.明晰的產(chǎn)業(yè)機會越來越少。
食品產(chǎn)業(yè)盡管屬傳統(tǒng)行業(yè)，但由于十年內(nèi)亂，中國食品業(yè)產(chǎn)品極度匱乏，在一個時期內(nèi)，甚至要憑票供應(yīng)煙、酒、糖等日常食品。改革開放初期，巨大的市場需求被釋放之后，整個食品產(chǎn)業(yè)基本處在賣方市場。這時候，產(chǎn)業(yè)內(nèi)到處都是增長機遇，只要能夠生產(chǎn)出一定質(zhì)量的食品，銷售不成問題。生產(chǎn)和質(zhì)量主導(dǎo)型使業(yè)內(nèi)企業(yè)頗為受益?？上Ш镁安婚L，隨著市場化程度的不斷提高，作為日常消費品的食品產(chǎn)業(yè)成為最早進入成熟期的產(chǎn)業(yè)之一。成熟產(chǎn)業(yè)的特征已非常明顯。
產(chǎn)品極大豐富，同一產(chǎn)品類型有眾多品牌參與競爭；
價格競爭成為主要手段，食品企業(yè)平均利潤率逐年下降；
在競爭壓迫下，大量企業(yè)處境艱難，相當數(shù)量的食品企業(yè)和品牌在競爭中消亡；
食品細分產(chǎn)業(yè)的價值鏈結(jié)構(gòu)已全面形成，不再有靜態(tài)的空白市場；
企業(yè)競爭已上升到短兵相接下的實力競爭，投機取巧式的手段，已不能起到?jīng)Q定性作用。
2.食品企業(yè)的戰(zhàn)略集群已逐漸形成。
與其他產(chǎn)業(yè)一樣，在食品業(yè)進入比較成熟階段以后，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略競爭單元已逐漸形成。企業(yè)戰(zhàn)略競爭單元是戰(zhàn)略集群的基本單位。企業(yè)戰(zhàn)略集群既是競爭的結(jié)果，又是產(chǎn)業(yè)競爭上升到一定階段的產(chǎn)物。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)戰(zhàn)略單元的集群特性并不明顯，不會構(gòu)成集群企業(yè)清晰的戰(zhàn)略意圖。但一旦集群形成之后，食品企業(yè)間的競爭就會體現(xiàn)集群的特性。食品企業(yè)就必須分析和研究其戰(zhàn)略特征，明確企業(yè)自身的位置，把準公司的戰(zhàn)略定位，為選擇合適的發(fā)展戰(zhàn)略提供重要的保證。
為便于戰(zhàn)略分析，我們對食品企業(yè)進行了集群分類，事實上，任何一家食品企業(yè)可能分屬表中的不同細分類型。
表1中國企業(yè)集群的戰(zhàn)略劃分
分類方式企業(yè)類型
按資本性質(zhì)劃分外資食品企業(yè)國有食品企業(yè)民營食品企業(yè)混合所有制食品企業(yè)
按企業(yè)規(guī)模劃分特大型食品企業(yè)
（銷售額20億元以上）大型食品企業(yè)
（銷售額2億元以上）中型食品企業(yè)
（銷售額5000萬元以上）小型食品企業(yè)
按產(chǎn)業(yè)鏈區(qū)位劃分上游食品企業(yè)食品制造企業(yè)食品流通企業(yè)
按品牌地域劃分中國性強勢食品企業(yè)區(qū)域性強勢食品企業(yè)一般食品企業(yè)
按產(chǎn)品、品牌關(guān)聯(lián)度劃分綜合性食品企業(yè)（多元化）單一食品企業(yè)
3.戰(zhàn)略層次的競爭策略得到廣泛應(yīng)用。
食品企業(yè)競爭初期，一般最普通的競爭形態(tài)是產(chǎn)品競爭。不同企業(yè)在同一產(chǎn)品領(lǐng)域根據(jù)自身競爭優(yōu)勢進行產(chǎn)品布局，基本上是你做你的，我做我的，各自占據(jù)一個市場。競爭激烈之后，市場和產(chǎn)品，甚至在大食品產(chǎn)業(yè)下細分產(chǎn)業(yè)中的互相滲透使競爭方式更多地從單一產(chǎn)品層面上升到綜合層面和資本層面。
綜合層面包含品牌、競爭模式、價值鏈和產(chǎn)品創(chuàng)新等，資本層面則包括并購、投資、退出等以企業(yè)為戰(zhàn)略單元的全面運作。
目前，在整個食品產(chǎn)業(yè)，品牌授權(quán)與品牌經(jīng)營運作花樣翻新，連鎖、OEM等競爭模式創(chuàng)新屢見不鮮，以打造整體價值鏈為競爭主體的產(chǎn)業(yè)整合手段普遍被大型食品企業(yè)運用，全行業(yè)并購熱潮方興未艾，全新產(chǎn)品不斷引領(lǐng)創(chuàng)新風騷……成熟產(chǎn)業(yè)的競爭策略在食品業(yè)中得到廣泛應(yīng)用，這一切都預(yù)示著，食品業(yè)已進入戰(zhàn)略制勝時代。
二、食品企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的基本模式闡釋。
新時期食品業(yè)發(fā)展已有二十多年歷史。食品企業(yè)在二十多年的實踐中，幾乎嘗試了國內(nèi)外戰(zhàn)略理論范圍內(nèi)所有的戰(zhàn)略類型和模式，可以說，中國食品產(chǎn)業(yè)四分之一世紀的發(fā)展已走完發(fā)達國家100多年的歷程。盡管有時候顯得步履不夠矯健，有時候甚至充滿危機，但發(fā)展的成就是有目共睹的。梳理成功企業(yè)的發(fā)展模式，是為了讓更多的后來者少走彎路，把企業(yè)發(fā)展之路走得更踏實一些。
1.食品企業(yè)的戰(zhàn)略類型和戰(zhàn)略模式
以下是中國食品企業(yè)戰(zhàn)略類型和模式戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略模式舉例
一體化戰(zhàn)略前向一體化可口可樂濃縮液公司在中國收購或控股分裝商（瓶裝廠）；大型食品企業(yè)控股主要分銷商。
后向一體化北京稻香村集團投資牛、羊肉生產(chǎn)基地；內(nèi)蒙古科爾沁牛業(yè)與奶牛養(yǎng)殖戶實現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟。
橫向一體化青島啤酒在中國范圍內(nèi)控股地方性啤酒品牌。
加強型戰(zhàn)略市場滲透智強集團核桃粉推出上市十周年綜合性公關(guān)活動，試圖提高A類市場份額。
加強型戰(zhàn)略市場開發(fā)冠生園和酒從面向上海拓展到浙江和江蘇等地。
產(chǎn)品開發(fā)廣東樂百氏開發(fā)“脈動”運動飲料；
“紅了”品牌策劃上市“網(wǎng)絡(luò)飯飯”餅干。
多元化戰(zhàn)略集中化多元康師傅、統(tǒng)一企業(yè)從方便面生產(chǎn)進入飲料等產(chǎn)業(yè)。
橫向多元娃哈哈飲料公司涉足童裝業(yè)。
混合式多元南京雨潤進入房地產(chǎn)業(yè)。
防御型戰(zhàn)略合資上海光明乳業(yè)和梅林正廣和飲用水引入法國達能股份。
收縮大多數(shù)國有食品企業(yè)通過土地置換，壓縮設(shè)備和產(chǎn)品以獲取現(xiàn)金，降低成本，盤活或重組企業(yè)
剝離多數(shù)食品集團出售非主導(dǎo)企業(yè)和產(chǎn)品，以籌措發(fā)展資金。
清算食品企業(yè)通過破產(chǎn)清算停止繼續(xù)虧損。
基本型戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略希波集團不斷壓縮經(jīng)營和管理成本，提高競爭力。
差異化戰(zhàn)略“源本先”品牌推出家雞為原料的雞精，強調(diào)以更鮮、更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品立足調(diào)味品競爭領(lǐng)域。
目標集聚戰(zhàn)略香港維豪食品在休閑糖果和蜜餞產(chǎn)品領(lǐng)域，以專賣柜形式銷售，服務(wù)于一個相對固定客戶群。
價值鏈戰(zhàn)略河南雙匯集團整合肉制品產(chǎn)業(yè)鏈。
組合型戰(zhàn)略運用多種戰(zhàn)略模式的集合梅林正廣和集團通過網(wǎng)絡(luò)營銷建立光明連鎖便利店，同時又引入達能戰(zhàn)略資本。
創(chuàng)新型戰(zhàn)略O(shè)EM經(jīng)營龍鳳食品公司的個別調(diào)理食品通過可靠的生產(chǎn)商以O(shè)EM方式提供。
品牌戰(zhàn)略五糧液集團通過多品牌策略成為白酒類第一品牌。
2.食品企業(yè)戰(zhàn)略類型闡釋
（1）一體化戰(zhàn)略類型闡釋
一體化戰(zhàn)略是食品企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)和市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物流方向，使企業(yè)不斷向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。食品企業(yè)經(jīng)過密集性成長階段，市場占有率越來越大，企業(yè)實力越來越強，這時就需要考慮如何擴展企業(yè)向何處發(fā)展的問題。一體化戰(zhàn)略是食品企業(yè)一個非常重要的成長戰(zhàn)略，它有利于深化專業(yè)化分工協(xié)作，提高資源的利用深度和綜合利用效率。
一體化戰(zhàn)略有兩種主要類型：縱向一體化和橫向一體化?？v向一體化又可分為前向一體化和后向一體化。
縱向一體化戰(zhàn)略是將生產(chǎn)與原材料供應(yīng)或者生產(chǎn)與產(chǎn)品銷售聯(lián)結(jié)在一起的戰(zhàn)略形式。其中前向一體化戰(zhàn)略指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對他們的控制；后向一體化戰(zhàn)略則是指獲得供貨方公司的所有權(quán)或增強對其的控制。當食品企業(yè)目前的供貨方不可靠、供貨成本太高或不能滿足企業(yè)需要時，尤其適合采用后向一體化戰(zhàn)略。
縱向一體化戰(zhàn)略的目的在于鞏固食品企業(yè)的市場地位，提高競爭優(yōu)勢。具體而言，選擇縱向一體化戰(zhàn)略的動因是利用它潛在的經(jīng)濟利益，包括盈利、以低成本進行生產(chǎn)、產(chǎn)品的差異化、銷售的低成本優(yōu)勢等。
縱向一體化戰(zhàn)略的實施可以通過食品企業(yè)內(nèi)部自我發(fā)展而進入新的經(jīng)營領(lǐng)域，或者與別的經(jīng)營領(lǐng)域的企業(yè)聯(lián)合，當然也可以通過兼并目標食品企業(yè)這三種形式來實施。
橫向一體化戰(zhàn)略，是指某一食品企業(yè)與處于同一食品經(jīng)營領(lǐng)域的其他食品企業(yè)進行整合，從而促進食品企業(yè)實現(xiàn)更高程度的規(guī)模經(jīng)濟和迅速發(fā)展的一種戰(zhàn)略。
當今食品企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個最顯著的趨勢便是將橫向一體化作為促進公司發(fā)展的戰(zhàn)略。
實行橫向一體化后，雖然食品企業(yè)的整個經(jīng)營業(yè)務(wù)仍限制在原行業(yè)的范圍內(nèi)，但通過競爭企業(yè)之間的合并、收購和接管，提高了規(guī)模經(jīng)濟和資源與能力的流動，從而達到實現(xiàn)減少競爭對手，擴大生產(chǎn)能力，享受規(guī)模效應(yīng)的目的。
（2）多元化戰(zhàn)略類型闡釋。
多元化戰(zhàn)略是指食品企業(yè)通過多種經(jīng)營形式，進入本企業(yè)相關(guān)或不相關(guān)的行業(yè)或市場時所采取的一種整合戰(zhàn)略。采用多元化戰(zhàn)略意味著食品企業(yè)將進入一個與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不同的經(jīng)營領(lǐng)域，這對食品企業(yè)來說存在著一定的風險，例如將面對更多的競爭對手，將追加較大的投入，可能造成資金緊張和其他資源缺失等。
但相對而言，中國食品企業(yè)采用這種戰(zhàn)略的概率較高，該戰(zhàn)略可以使企業(yè)獲得整合后各經(jīng)營單位之間的協(xié)同效應(yīng)，提高行業(yè)的進入壁壘，使企業(yè)更好地利用剩余戰(zhàn)略能力，優(yōu)化企業(yè)的投資組合，從而使企業(yè)建立起強大的競爭優(yōu)勢。
多元經(jīng)營戰(zhàn)略一般分為三種基本類型：集中化多元經(jīng)營、橫向多元經(jīng)營和混合型多元經(jīng)營。
集中化多元經(jīng)營是指食品企業(yè)在原有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)的戰(zhàn)略類型。集中化多元經(jīng)營策略是食品企業(yè)比較常用的發(fā)展戰(zhàn)略之一。食品企業(yè)在傳統(tǒng)的主導(dǎo)產(chǎn)品做到一定規(guī)模之后，都會在食品領(lǐng)域進入新的細分產(chǎn)業(yè)和關(guān)聯(lián)產(chǎn)品之中，以期求通過發(fā)揮原有市場和產(chǎn)品的優(yōu)勢，在關(guān)聯(lián)產(chǎn)品和服務(wù)中使企業(yè)業(yè)務(wù)獲得延伸。一家生產(chǎn)粉狀沖調(diào)類飲料產(chǎn)品的食品企業(yè)開始生產(chǎn)液態(tài)飲料，可以認為是集中多元化經(jīng)營的典型案例。
橫向多元化經(jīng)營是指向現(xiàn)有顧客提供新的、與原有主導(dǎo)業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略行為。這種戰(zhàn)略在食品行業(yè)較為少見，即使有，也一般與品牌延伸戰(zhàn)略合并使用。娃哈哈早期生產(chǎn)兒童保健奶，但近年來進入了童裝行業(yè)，其進入理由一般被認為是娃哈哈品牌在兒童消費群中具有一樣的品牌內(nèi)涵，可以進行有效延伸。
混合式多元經(jīng)營是指增加新的與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略行為。這種戰(zhàn)略風險較大，在市場經(jīng)濟發(fā)展成熟的國家，一般很少有中小型企業(yè)敢于應(yīng)用。即使是大型企業(yè)，采用這一戰(zhàn)略也有許多前提。但中國不同，有很多食品企業(yè)進入與食品業(yè)完全不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，如房地產(chǎn)、金融業(yè)等，以求戰(zhàn)略博弈，獲取高額收益。這方面，成功與失敗的案例都有，不能一概而論。
（3）加強型戰(zhàn)略類型闡釋。
加強型戰(zhàn)略是指食品企業(yè)的經(jīng)營活動集中于某一特定的食品產(chǎn)業(yè)分支或產(chǎn)品門類，甚至產(chǎn)品線的一個部分，然而通過加強努力程度，以所有資源投入來提高企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品競爭地位的戰(zhàn)略活動。
加強型戰(zhàn)略主要包含三種戰(zhàn)略模式。即市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)。
市場滲透戰(zhàn)略是通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額。市場滲透在食品業(yè)的應(yīng)用主要做法包括增加銷售人員，增加廣告投入，采取廣泛的促銷手段或加強公關(guān)宣傳努力等。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期這一戰(zhàn)略手段是食品企業(yè)最常用的方法，但隨著市場成熟度的提高，這一戰(zhàn)略的運用成效總體上已不斷減小。
市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場。食品企業(yè)首要的任務(wù)是在鞏固傳統(tǒng)優(yōu)勢市場的前提下，不斷地運用本戰(zhàn)略去獲取新的目標市場，使自己在競爭中占居有利地位。
產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是指食品企業(yè)通過改進和改變產(chǎn)品或服務(wù)而達到增加產(chǎn)品銷售的目的。進行產(chǎn)品開發(fā)通常需要大量的研究和開發(fā)費用，且產(chǎn)品上市之后的營銷投入也很高，風險比較大，因此，有的食品企業(yè)為減少風險，一般采用后發(fā)制人的策略，即在競爭對手的新產(chǎn)品剛被市場認可之際，以更佳的市場策略全面投入，達到后發(fā)先至的目標。
加強型市場戰(zhàn)略實質(zhì)上是一種高度專業(yè)化的戰(zhàn)略。長期專業(yè)化經(jīng)營的好處在于能夠使企業(yè)扎根本業(yè)，在傳統(tǒng)市場獲得持續(xù)的優(yōu)勢，成為產(chǎn)業(yè)中專業(yè)化的代表，做專是做強的重要前提，而專業(yè)化經(jīng)營更能使企業(yè)做深做透本專業(yè)，從而獲得專業(yè)優(yōu)勢。
（4）防御型戰(zhàn)略類型闡釋。
除一體化戰(zhàn)略、加強型戰(zhàn)略和多元化經(jīng)營戰(zhàn)略外，食品企業(yè)還可以采取合資經(jīng)營、收縮、剝離和結(jié)業(yè)清算等防御型戰(zhàn)略。
當兩個或更多的食品公司想結(jié)成暫時的合作關(guān)系以共同利用某些機會時，進行合資經(jīng)營是一種流行的戰(zhàn)略。因為企業(yè)沒有獨自地進行投資，這種戰(zhàn)略被看作是防御性的。通常的做法是，兩個或更多的發(fā)起公司共同組建一個獨立組織，并按各自的股份分享這一新建實體的所有權(quán)。另一種合作形式是合作經(jīng)營，其形式包括合作研究與開發(fā)、交叉銷售產(chǎn)品、相互特許經(jīng)營和共同利用生產(chǎn)能力等。由于競爭的加劇，專業(yè)化成為一種趨勢，因此即使在競爭對手之間，有時候，合作可能是雙方在一個時期內(nèi)尋找互補，以共同應(yīng)對競爭的主旋律。
收縮戰(zhàn)略指食品企業(yè)通過減少成本與資產(chǎn)而重組企業(yè)，以扭轉(zhuǎn)銷售和盈利的下降。有時候被稱為轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略或重組戰(zhàn)略。收縮戰(zhàn)略的目的在于加強組織所具有的基本的或獨特的競爭能力，放棄或出售不賺錢或沒有競爭力的業(yè)務(wù)。這一戰(zhàn)略一般被綜合性食品集團采用。在實施收縮戰(zhàn)略時，戰(zhàn)略制定者可利用的資源有限，可能會面對股東、甚至社會各界的壓力。
收縮戰(zhàn)略的具體內(nèi)容包括出售土地和建筑物以換取現(xiàn)金，壓縮產(chǎn)品系列，停止不賺錢的業(yè)務(wù)，關(guān)閉和分拆多余的生產(chǎn)能力，甚至裁減人員，建立成本控制系統(tǒng)等。
剝離則是出售企業(yè)的分部、分公司或其中任何一部分。剝離經(jīng)常被用于為下一步的戰(zhàn)略性收購或投資籌款。剝離也可以是全面收縮戰(zhàn)略的一部分，其目的在于使企業(yè)控股那些不贏利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業(yè)務(wù)。
剝離戰(zhàn)略在近幾年比較流行，原因在于眾多國有食品企業(yè)致力于甩掉歷史包袱，加強自己的核心能力培育，降低多元化的程度等。
相對而言，清算是一種不得已而為之的戰(zhàn)略，為實現(xiàn)剩余的資產(chǎn)價值，而將公司全部資產(chǎn)分塊售出。盡管在感情上難以接受清算戰(zhàn)略，但停止運行總比繼續(xù)虧損要好。在中國食品企業(yè)實踐中，清算常常是一種策略性舉措。
（5）組合戰(zhàn)略與基本戰(zhàn)略類型闡釋。
組合戰(zhàn)略是指一家食品企業(yè)同時采用兩種或更多種戰(zhàn)略類型進行市場運作。絕大多數(shù)食品企業(yè)都會采用組合戰(zhàn)略，但必須注意的是，在外界誘惑和競爭壓力的雙重作用下，食品企業(yè)最容易犯的錯誤是試圖以有限的資源獲得最大的利益，為此同時實施多種戰(zhàn)略，結(jié)果導(dǎo)致負債過重，反而一事無成。
基本型戰(zhàn)略類型由美國學者邁克爾•；波特提出，根據(jù)波特的理論，各種戰(zhàn)略使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的三個基點是：成本領(lǐng)先、差異化和目標集聚。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強調(diào)以很低的單位成本價格為敏感用戶生產(chǎn)標準化的產(chǎn)品。差異化戰(zhàn)略旨在為對價格相對不敏感的用戶提供產(chǎn)業(yè)中獨特的產(chǎn)品與服務(wù)。目標集聚戰(zhàn)略指提供滿足較小用戶群體需求的產(chǎn)品和服務(wù)。
成功的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略通常被貫徹于整個企業(yè)，成為全員參與的成本控制活動。其作用方式表現(xiàn)出高效率、低綜合成本、嚴格審查和確定預(yù)算需求、全方位的支出控制、獎勵與成本節(jié)約掛鉤、節(jié)省型企業(yè)文化在企業(yè)中得到大力倡導(dǎo)等。食品企業(yè)普遍采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，因為隨著產(chǎn)品利潤率的下降，即使是以滿足高端消費者需求為目標的產(chǎn)品經(jīng)營，也受到成本的壓力。
成功的差異化意味著更大的產(chǎn)品靈活性、更大的兼容性、更低的成本、更多的使用方便性和更突出的產(chǎn)品特性。產(chǎn)品開發(fā)在食品產(chǎn)業(yè)中屬最常用的一種差異化策略。幾乎所有的食品企業(yè)都實施差異化策略，食品企業(yè)的差異化最終會通過自己的品牌策略表現(xiàn)出來，使品牌成為占領(lǐng)消費者心智的獨特資源。
當用戶有獨特的偏好或需求，以及當競爭對手不想專注于同一目標市場時，目標集聚戰(zhàn)略最為有效。但目標集聚戰(zhàn)略要求食品企業(yè)所集聚的目標必須有足夠的規(guī)模，有良好的增長潛力，否則，集聚的風險會非常巨大。不少食品企業(yè)因為目標選擇有誤，又由于投資資源沉淀在固定資產(chǎn)中無法轉(zhuǎn)換，最終墜入失敗的深淵。
根據(jù)波特的理論，每一個企業(yè)的業(yè)務(wù)都可以被描述為一定價值鏈，其中所有開發(fā)和營銷產(chǎn)品或服務(wù)的活動所帶來的總收入減去其總支出便是這一鏈條所增加的價值。所有食品企業(yè)面臨的完整價值鏈是一致的。但單個食品企業(yè)與產(chǎn)業(yè)中其他企業(yè)組成的價值鏈與不同食品企業(yè)的價值鏈各不相同。隨著競爭的加劇，食品企業(yè)之間的競爭已演化為每一個價值鏈之間的競爭。因此，價值鏈策略已成為食品企業(yè)的基本戰(zhàn)略之一。如何不斷優(yōu)化價值鏈，以什么方式加強企業(yè)對上下游企業(yè)的影響力，都是價值鏈戰(zhàn)略的重點內(nèi)容。
（6）創(chuàng)新戰(zhàn)略類型闡釋。
改革開放二十多年，中國企業(yè)在吸取西方成熟市場經(jīng)濟精華的基礎(chǔ)上，進行了許多卓有成效的，帶有中國特色的戰(zhàn)略探索。中國食品企業(yè)在整個企業(yè)群體中作出了自己應(yīng)有的貢獻。我們認為中國食品企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新最成功的部分在于品牌戰(zhàn)略的多樣化探索。中國食品企業(yè)從品牌理論到實踐都極大地豐富了品牌運作的內(nèi)涵，取得了豐碩成果。從某種意義上說，食品企業(yè)的品牌探索，在一定程度上已大大領(lǐng)先于中國企業(yè)在生產(chǎn)、質(zhì)量、技術(shù)和管理的其他環(huán)節(jié)上的水平。
可以說，中國食品企業(yè)的品牌運作已經(jīng)在世界品牌實踐的舞臺上，擁有了自己的地位。
中國食品企業(yè)品牌戰(zhàn)略的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在三個方面。
第一：中國食品企業(yè)的品牌實踐，極大地豐富了品牌理論。從品牌內(nèi)涵的塑造，品牌核心價值觀的確立，品牌延伸策略的推進，到品牌建設(shè)方法的完善等，無不體現(xiàn)出創(chuàng)新的價值。
第二：在與跨國食品企業(yè)的競爭中，本土食品企業(yè)根據(jù)自身特點，探索出一條獨特的富有成效的成長之路。進而通過競爭，確立了本土品牌的應(yīng)有地位。典型的事例是娃哈哈的非?？蓸?，在“兩樂”雄霸天下的格局中，硬是奪得了一片不小的空間，成為三足鼎立的局面。
第三：中國食品企業(yè)在品牌創(chuàng)新中創(chuàng)造了非常經(jīng)典的范例。以五糧液為代表的白酒企業(yè)，采用倒做OEM的辦法，衍生出金六福、瀏陽河等一系列知名白酒新品牌。母子品牌都取得了巨大成功。這種品牌創(chuàng)新，在世界范圍內(nèi)絕無僅有。
三、食品企業(yè)選擇戰(zhàn)略類型的準則和要求。
在不同的發(fā)展階段，不同規(guī)模，不同經(jīng)營理念的食品企業(yè)，面對特定時刻、特定形勢、特定條件，應(yīng)采用何種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組合，這是理論問題，但更是實戰(zhàn)需要。中國食品企業(yè)二十多年的戰(zhàn)略實踐，積累了豐富的戰(zhàn)略決策經(jīng)驗，一些食品企業(yè)敢為人先，勇立發(fā)展潮頭，在自身取得成功的同時，對中國食品的成長，貢獻了力量；也有的食品企業(yè)因戰(zhàn)略失誤遭受滅頂之災(zāi)，但同樣以沉重的代價，為后來者提供了更加寶貴的教訓(xùn)?？偨Y(jié)和歸納正反兩面的經(jīng)驗，可以為食品企業(yè)提供更為符合市場規(guī)律和公司實際的戰(zhàn)略選擇。
根據(jù)戰(zhàn)略類型的不同內(nèi)涵，結(jié)合中國食品企業(yè)的戰(zhàn)略實戰(zhàn)，我們對每個戰(zhàn)略類型提煉出基本的選擇準則和要求，為中國食品企業(yè)把握戰(zhàn)略機遇，規(guī)避戰(zhàn)略風險服務(wù)。
1.一體化戰(zhàn)略類型的選擇準則和要求。
（1）選擇一體化戰(zhàn)略類型的基本準則。
食品企業(yè)選擇一體化戰(zhàn)略類型應(yīng)有一些共同前提，這些條件應(yīng)全部符合一體化戰(zhàn)略類型中三種模式的要求。這個共同基準至少包括：
企業(yè)所參與競爭的細分產(chǎn)業(yè)明顯快速增長或預(yù)期將快速增長。
如，同樣在飲料行業(yè)，生產(chǎn)果汁飲料企業(yè)與生產(chǎn)牛奶飲料的企業(yè)相比，前者要選擇一體化戰(zhàn)略模式就要審慎，后者因為牛奶飲品業(yè)近幾年增長非?？欤m時采用一體化戰(zhàn)略，特別是后向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略，可以增強企業(yè)的競爭實力，確立市場主導(dǎo)權(quán)。
進行一體化戰(zhàn)略實踐時形成的新公司，必須具有一定的競爭力。
食品企業(yè)實施縱向一體化戰(zhàn)略一般都會出現(xiàn)新公司。無論新注冊設(shè)立，還是以合資、并購方式設(shè)置，都有一個重要的前提，即新的產(chǎn)業(yè)鏈上下游公司自身應(yīng)有競爭力，這些公司不能成為母體企業(yè)的包袱。食品企業(yè)的橫向一體化購并更是如此。除非戰(zhàn)略意義十分巨大，且母公司有能力消化因此帶來的虧損。啤酒行業(yè)購并最為典型，因為購并后的規(guī)模效應(yīng)不突出，而橫向兼并時又沒有太多地考量對象企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，導(dǎo)致購并之后成效有限，且母公司需花費大量的精力進行全面整合，嚴重影響企業(yè)的良性發(fā)展。也有的食品企業(yè)大而全思想嚴重，貿(mào)然進行后向一體化整合，結(jié)果因無法消化原料資源而陷入被動。一家南方肉制品公司，因為怕采購牛羊肉的季節(jié)性較強，短期內(nèi)資金要求較高，所以收購了內(nèi)蒙古一個牛羊肉屠宰基地。原想除一部分自用外，另一部分還可直接供應(yīng)市場。這樣既解決了原料供應(yīng)問題，又進入了牛羊原料肉供應(yīng)產(chǎn)業(yè)。但事與愿違，由于該公司自身需求量不及基地產(chǎn)能的四分之一，剩余70%以上的原料肉必須組織銷售。而該公司對原料肉市場比較陌生，短期內(nèi)根本沒有分銷能力和分銷途徑，因此，只得進行壓產(chǎn)。結(jié)果是基地虧損，庫存原料肉還占用了大量資金。
選擇一體化戰(zhàn)略的企業(yè)自身應(yīng)有良好的公司業(yè)績和較強的市場競爭力
一般而言，實施一體化戰(zhàn)略的企業(yè)都應(yīng)該是一些強勢企業(yè)，一體化戰(zhàn)略本身也屬于進取型戰(zhàn)略。如果弱勢企業(yè)或虧損企業(yè)選擇一體化戰(zhàn)略，則情況會比較被動，一是建立新公司很難馬上見效，母公司必然會有一個支持的過程，這個過程要投入資金，甚至承擔戰(zhàn)略虧損；二是弱勢企業(yè)或競爭力不強的企業(yè)面臨各方壓力較大，對業(yè)績的要求最高，進行見效慢的投入無異于自損功力以博一成，但未等有所結(jié)果，自身已經(jīng)不支，看不到最后希望；三是一體化戰(zhàn)略中生成的新企業(yè)一般要依靠母體的相關(guān)優(yōu)勢支持才能獲得最大的整合效率。沒有母體支持的一體化戰(zhàn)略往往難以實現(xiàn)預(yù)期成效。如青島啤酒的購并主要有品牌資產(chǎn)的支持；華潤在啤酒業(yè)的行業(yè)性收購，主要依靠其強大雄厚的資本實力。相比而言，弱勢企業(yè)自身難保，不能做自毀長城，加速死亡的蠢事。
實施一體華戰(zhàn)略的食品企業(yè)應(yīng)有充足的組織能力和人力資源。
沒有專業(yè)化人才，很難把專業(yè)的事做好。在橫向一體化時，如果母體食品企業(yè)具有成熟完整的組織管理體系，那么這種移植就會比較容易成功。否則，文化的沖突加上管理體系紊亂，即使是正確的戰(zhàn)略選擇，也會在執(zhí)行中失敗。在縱向一體化時，雖然母體的上下游企業(yè)與母體公司在專業(yè)上的關(guān)聯(lián)度比較高，但企業(yè)畢竟進入了一個新的細分產(chǎn)業(yè)。前向一體化是進入了銷售領(lǐng)域，而后向一體化則進入了原料供應(yīng)領(lǐng)域。這兩大領(lǐng)域的經(jīng)營方式和專業(yè)特征與母體企業(yè)差異較大，因此，在實施戰(zhàn)略時，應(yīng)有這方面可靠的專業(yè)人才儲備。
2.選擇一體化戰(zhàn)略的其他要求。
一體化戰(zhàn)略類型有三種模式。每種一體化戰(zhàn)略模式的選擇都有一些個性化前提要求。
食品企業(yè)要謹慎選擇前向一體化策略
隨著食品市場的發(fā)展，食品分銷體系越來越完善，不同通路，不同層次的經(jīng)銷商布局已比較嚴密和成熟。終端更為發(fā)達，專業(yè)食品店、各類商業(yè)超市、社區(qū)店、餐飲企業(yè)等從點到線到面到團，有些地區(qū)食品終端的競爭已達到白熱化程度。食品企業(yè)的前向一體化意味著企業(yè)將直接進入食品商業(yè)，要么直接分銷自己的產(chǎn)品與終端分銷商面對面，要么成立獨立的食品分銷企業(yè)，以食品銷售為主業(yè)，展開競爭。第一種情況會占用大量資金，企業(yè)要同時面對大量終端食品分銷企業(yè)，因此對食品企業(yè)的管理能力要求很高，還必須擁有雄厚的資金實力。第二種情況實際上是一種多元化選擇。食品工業(yè)企業(yè)進入了食品商業(yè)，建立了工商一體化企業(yè)結(jié)構(gòu)，河南雙匯、北京稻香村的連鎖專賣店就是實施這種形式的典型企業(yè)。這兩家企業(yè)的共同特征是公司規(guī)模大、實力強，產(chǎn)品線很寬，品項極其豐富，如北京稻香村自有產(chǎn)品有400多種，每種都是經(jīng)過市場篩選的消費者喜好的產(chǎn)品。連鎖專賣店完全銷售自有產(chǎn)品或以銷售自有產(chǎn)品為主，適量分銷一些其他食品企業(yè)的產(chǎn)品，但不是競品。一般食品企業(yè)沒有這種得天獨厚的條件，所以不宜采用前向一體化策略。
在食品企業(yè)的實戰(zhàn)過程中，有一種現(xiàn)象較為特殊。我們稱其為部分前向一體化戰(zhàn)略。所謂部分前向一體化戰(zhàn)略是指食品企業(yè)針對不同區(qū)域市場的不同商業(yè)競爭狀況，可能在部分市場采用前向一體化策略，建立分銷商業(yè)企業(yè)，進行自有產(chǎn)品直銷的方式。如上海、北京、深圳等食品商業(yè)高度發(fā)達的城市，由于渠道費用極其高昂，獨立分銷商實力有限，較難按食品企業(yè)的要求進行產(chǎn)品分銷，因此，有實力的食品企業(yè)為減少營銷層次，掌握銷售主導(dǎo)權(quán)，就會選擇在這些地區(qū)設(shè)立專業(yè)營銷公司進行直銷。如廣東皇室麥片在上海分銷時，就采用直銷與分銷相結(jié)合的方式。一些通路由自己直銷，一些通路劃歸分銷商分銷，達到互補效應(yīng)，以最大限度地做深做透市場。
此外，食品企業(yè)選擇前向一體化還應(yīng)考慮以下因素：
第一，企業(yè)自身有沒有戰(zhàn)略需要，必須實施這一策略。如河南雙匯將連鎖專賣作為其打破市場壁壘，進行品牌推廣，蠶食競爭對手的主要策略，是其新世紀戰(zhàn)略的重點之一。
第二，食品企業(yè)是否擁有足夠的資金實力和組織能力。
第三，食品企業(yè)設(shè)立的分銷企業(yè)是否能夠獲取良好的經(jīng)營業(yè)績。
第四，是否有通過介入銷售領(lǐng)域獲得更多市場和消費信息的可能。
第五，是否可以通過前向一體化來更好地預(yù)見對自己產(chǎn)品的需求，以保證穩(wěn)定的連續(xù)性生產(chǎn)。
第六，是否在一些重點區(qū)域找不到合適的經(jīng)銷商，必須由自己來完成。
食品企業(yè)選擇后向一體化戰(zhàn)略有兩種較普遍現(xiàn)象
一是食品企業(yè)并沒有后向一體化進入其主要原材料供應(yīng)領(lǐng)域，中國食品企業(yè)的實戰(zhàn)結(jié)果是不少食品企業(yè)進入的是其輔料生產(chǎn)與供應(yīng)領(lǐng)域，如食品企業(yè)進入包裝配套供應(yīng)領(lǐng)域，即食品企業(yè)投資設(shè)立包裝企業(yè)。這種后向一體化的戰(zhàn)略意義不大，僅有“肥水不流外人田”的意味。二是有的食品企業(yè)主業(yè)不強即行考慮后向一體化，試圖以此改變競爭中的不利局面，這是非常不明智的。四川某生產(chǎn)固體飲料的食品集團，準備投資液態(tài)花色奶，經(jīng)研究認為生產(chǎn)花色奶的PE瓶是重要的材料，自供很有利潤，結(jié)果，該企業(yè)未及生產(chǎn)產(chǎn)品卻先購買輔料生產(chǎn)設(shè)施。后因花色奶銷售不見起色，導(dǎo)致先期投入的PE瓶生產(chǎn)設(shè)備全部閑置，造成雙重損失。
食品企業(yè)實施橫向一體化戰(zhàn)略的目的一般與生產(chǎn)能力、技術(shù)設(shè)備等沒有直接關(guān)系
這一戰(zhàn)略的實施者多為大型或特大型食品企業(yè)集團，這些食品企業(yè)利用中國食品業(yè)競爭轉(zhuǎn)型的機會，進行大規(guī)模購并，以確立其細分行業(yè)的領(lǐng)袖地位。但戰(zhàn)略目標與執(zhí)行結(jié)果不一定就能天遂人愿。規(guī)模不經(jīng)濟是導(dǎo)致這一策略失敗的重要原因。也就是在規(guī)模不經(jīng)濟的細分產(chǎn)業(yè)一般不宜采用橫向一體化戰(zhàn)略。食品產(chǎn)業(yè)不宜實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)的重要原因是品牌區(qū)域性局限的影響。橫向一體化發(fā)展的最佳品牌模式是在統(tǒng)一品牌旗幟下的異地擴張，這是實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)的前提。青島啤酒收購各地啤酒企業(yè)，除以“青島啤酒”作為背書品牌外，因為啤酒的地域性強，生產(chǎn)青島啤酒有對用水的特殊要求，所以被收購企業(yè)只能保留原有品牌，這樣一來，規(guī)模效應(yīng)就會受限，青島啤酒在后彭作義時代就只能開始進行整合，以解決并購效益問題。
2.選擇多元化戰(zhàn)略類型的準則和要求。
（1）選擇多元化戰(zhàn)略類型的基本準則。
多元化經(jīng)營是食品企業(yè)在做大做強思想引導(dǎo)下的常用策略。由于中國市場機會較多，多元化經(jīng)營比較流行。許多著名食品企業(yè)都有多元化經(jīng)營的實踐，如南京雨潤、杭州娃哈哈等。食品企業(yè)經(jīng)營多元化的基本前提是：
多元化經(jīng)營的食品企業(yè)一定要在主業(yè)做到足夠強，成為中國性或區(qū)域性強勢品牌。
食品企業(yè)在其主導(dǎo)產(chǎn)品所在細分產(chǎn)業(yè)有高度競爭力，且增長緩慢。
食品企業(yè)在實施多元化經(jīng)營后，應(yīng)保證有比較充足的現(xiàn)金流，如果屬混合式多元化，則更應(yīng)如此。
食品企業(yè)對進入的其他產(chǎn)業(yè)應(yīng)掌握一定的競爭能力，備配關(guān)鍵性人才，沒有人才不要輕易多元化。
新進入的產(chǎn)業(yè)應(yīng)有巨大的市場機會，公司可能掌握競爭的優(yōu)先資源，適時進入既可以贏得市場，還可以賺取高額利潤。
企業(yè)應(yīng)能比較熟練地掌握新產(chǎn)業(yè)的運作模式。
不能因為多元化而偏廢主導(dǎo)產(chǎn)品的強勢經(jīng)營。
食品企業(yè)的多元化經(jīng)營，除集中化多元模式之外，一般都會進入食品業(yè)之外的其他產(chǎn)業(yè)。中國食品企業(yè)的多元化經(jīng)營實踐也一般都會暫時影響主業(yè)的發(fā)展，對主業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生負面作用。多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營是一對矛盾，但可以相互轉(zhuǎn)化。選擇長期專業(yè)化的食品企業(yè)也有，它們堅守在食品產(chǎn)業(yè)中的一個分支，長期不變加以發(fā)展，典型的有可口可樂、蓮花味精等。也有的食品企業(yè)由于各種原因，通過資本或產(chǎn)品開發(fā)運作之后，成為一家綜合性的食品企業(yè)，即企業(yè)中有許多子公司，每個公司分別進入不同的食品分支。典型企業(yè)如中糧集團、康師傅、統(tǒng)一企業(yè)和冠生園集團等。這些企業(yè)采用集團層次的多元化和利潤中心的專業(yè)化模式。亦稱多元化中的專業(yè)化，且其多元化的領(lǐng)域基本沒有離開食品業(yè)。這種模式適合綜合性食品企業(yè)發(fā)展。但這些企業(yè)容易犯的錯誤是，為了實現(xiàn)所謂的營銷資源共享，往往想采用由集團統(tǒng)一銷售所有食品產(chǎn)品的銷售方式。事實上，這種所謂的集約式銷售一般不易取得成功。主要原因是，市場競爭激烈，一個團隊策劃多個品牌很難，加上商超發(fā)展快捷，產(chǎn)品陳列被細化，一個集團的產(chǎn)品不可能在渠道上被歸于一個食品類型。
如一個產(chǎn)品是酒，一個產(chǎn)品是味精，雖然在生產(chǎn)企業(yè)可以屬于一個銷售團隊，但商超的采購部門卻不一樣，企業(yè)同樣要協(xié)調(diào)兩個采購經(jīng)理，集約的效果非常有限。更嚴重的是，集約方式不利于下屬專業(yè)團隊發(fā)揮主動性和積極性。且集約對營銷主管和營銷組織管理的要求都很高，許多企業(yè)無法達到市場復(fù)雜競爭的要求。因此，如康師傅、統(tǒng)一企業(yè)等公司一般將不同類型產(chǎn)品分屬不同營銷團隊和組織來完成，互不干擾，除集團組織的公關(guān)活動外，相互沒有什么聯(lián)系。也有的食品企業(yè)多元化之后并不成功，或者在階段性多元化達到一定目標后，又回到原來的食品分支主業(yè)，稱為多元化之后的歸核化。
（2）選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略類型的其他要求。
多元化經(jīng)營戰(zhàn)略類型分三種模式，每種多元化經(jīng)營戰(zhàn)略模式都有其個性化前提要求。
集中化多元經(jīng)營戰(zhàn)略在所有多元化戰(zhàn)略中風險較小，在食品企業(yè)戰(zhàn)略中，由原主導(dǎo)產(chǎn)品延伸到其他食品門類產(chǎn)品是最典型的集中化多元戰(zhàn)略應(yīng)用范例。在其他產(chǎn)業(yè)，集中化多元經(jīng)營企業(yè)經(jīng)常通過進入新的相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，來促進原有產(chǎn)品的銷售。這一點在食品產(chǎn)業(yè)的困難度較高。食品企業(yè)一般會要求進入的新的食品領(lǐng)域生產(chǎn)的新食品所具有的季節(jié)性銷售波動，正好可以彌補企業(yè)原有生產(chǎn)周期的波動。例如，一家生產(chǎn)冷凍調(diào)理食品的企業(yè)，初期以生產(chǎn)和銷售冷凍點心為主，但冷凍點心周期性明顯，一到夏天，銷售就進入淡季；該公司經(jīng)市場調(diào)研之后，在公司引進一條冷凍米飯流水線，冷凍米飯產(chǎn)品在夏季銷量最好，正好可以彌補原有產(chǎn)品淡季帶來的沖擊。在行業(yè)中，比較成功的案例是上海華光藥業(yè)釀酒公司。該公司原來生產(chǎn)藥補酒，后以“和”為品牌，生產(chǎn)高級營養(yǎng)型黃酒取得巨大成功，僅在江浙滬三地即每年實現(xiàn)4億元的銷售收入。
橫向多元化經(jīng)營戰(zhàn)略在食品行業(yè)不是一種常見戰(zhàn)略。試想一下，要給原有目標客戶提供不相關(guān)的新產(chǎn)品，在食品行業(yè)難度很大。杭州娃哈哈集團在飲料業(yè)基礎(chǔ)上開發(fā)兒童服裝，可以認為屬橫向多元經(jīng)營，但與原目標客戶的同一性并不高，兩種產(chǎn)品的互補性更小。橫向多元企業(yè)一個顯著特征是通過增加新的，不相關(guān)的產(chǎn)品，企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品中得到的盈利可顯著增加。這一點，在食品企業(yè)多元化中很難實現(xiàn)。橫向多元化企業(yè)的另一個顯著特征是企業(yè)可利用現(xiàn)有銷售渠道向顧客提供新產(chǎn)品。這種渠道互通性必然屬于同為食品的產(chǎn)品才可能達成。這樣的話，橫向多元應(yīng)都在食品業(yè)內(nèi)部進行。例如，一家糖果生產(chǎn)企業(yè)通過橫向多元化戰(zhàn)略開發(fā)新品，生產(chǎn)飲料，以兩種產(chǎn)品的銷售波動可以互補來達到降低企業(yè)經(jīng)營費用，提高銷售業(yè)績的目的。當然，生產(chǎn)糖果和飲料的生產(chǎn)集約程度較低，設(shè)備和流水線無法共享，銷售通路上的細分差異也較大，實際執(zhí)行起來很難取得成效。實戰(zhàn)中，有的冷凍肉制品企業(yè)投資生產(chǎn)冷飲產(chǎn)品，由于渠道共享程度高，且季節(jié)性互補作用也成立，如果運作得當，成功是可以預(yù)期的。
混合式多元經(jīng)營是一種無關(guān)聯(lián)多元化，食品企業(yè)采用這一戰(zhàn)略的風險最大?；旌隙嘣母灸康氖菫榱藨?zhàn)略轉(zhuǎn)型或者完全出于盈利方面的考慮?；旌隙嘣?jīng)營戰(zhàn)略在食品企業(yè)毀譽參半，特別在美國和西歐等發(fā)達國家和地區(qū)更為少見。但不同的是，中國食品企業(yè)采用混合多元化經(jīng)營的不在少數(shù)，且成功的概率比較高。但這些食品企業(yè)如果選擇食品產(chǎn)業(yè)作為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，則最好能夠在多元化之后的適當時候，考慮歸核化，重新回歸食品業(yè)，因為食品行業(yè)成長性較好，沒有進行轉(zhuǎn)型的必要。
3.選擇加強型戰(zhàn)略類型的準則和要求。
（1）選擇加強型戰(zhàn)略類型的基本準則。
加強型戰(zhàn)略是幾乎所有食品企業(yè)都會涉及的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，是食品企業(yè)最常使用的基本戰(zhàn)略類型。成功地實施加強型戰(zhàn)略，是食品企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。食品企業(yè)內(nèi)部幾乎一切經(jīng)營要素都與加強型戰(zhàn)略密切相關(guān)，深刻領(lǐng)會和全面掌握加強型戰(zhàn)略的精髓，有利于食品企業(yè)不斷走向發(fā)展壯大。
強勁的品牌建設(shè)和傳播策略是有效實施加強型戰(zhàn)略的根本前提。
加強型戰(zhàn)略類型的三種戰(zhàn)略模式都必須有品牌的支撐才能得以更好地實現(xiàn)。從消費行為角度看，食品消費者認牌購買概率很高，市場滲透戰(zhàn)略和市場開發(fā)戰(zhàn)略是原有產(chǎn)品和品牌在新的渠道或新的市場上的拓展，其實質(zhì)是把原有市場做深做細做透，同時開辟空白市場。這些市場運作方式無一不與品牌緊密相連。如果說產(chǎn)品是敲門磚，那么品牌就是堅強的后盾。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略雖然是產(chǎn)品組合的完善，但其實質(zhì)還是基于品牌傳播條件下的新產(chǎn)品經(jīng)營。如果沒有品牌的影響力，加強型戰(zhàn)略很難取得成功。市場開發(fā)戰(zhàn)略的考慮重點在于，新的目標市場接受公司品牌的可能性和接受度，以及如何提高這種品牌接受度；市場滲透戰(zhàn)略則要考慮如何在現(xiàn)有市場區(qū)域內(nèi)強化品牌形象，以擴大市場份額，贏得競爭主動；產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略則更多地要求在新產(chǎn)品營銷中如何“借力”，以品牌為大旗，“四兩撥千斤”。
加強型戰(zhàn)略是主業(yè)的強化，風險較小，成功率高，應(yīng)成為食品企業(yè)組織，特別是營銷團隊的工作重點。
檢驗一家食品企業(yè)營銷能力強弱的根本前提是其能否成功實施加強型戰(zhàn)略。而營銷能力（當然包括研發(fā)）的強弱又決定了企業(yè)能否獲得持續(xù)的良性發(fā)展。實戰(zhàn)中，多數(shù)食品企業(yè)遭遇增長瓶頸，主要原因是公司高層和營銷團隊沒有能力完全依靠自己的力量來完成加強型戰(zhàn)略的規(guī)劃與實施。這個時候要突破瓶頸，有兩個關(guān)鍵點，一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須有看清問題根源的洞察力，以及堅決改變現(xiàn)狀，否定自我的氣魄和胸襟。因為遭到發(fā)展瓶頸，一定是存在問題的，正視問題對成功者而言是一種挑戰(zhàn)，敏銳的領(lǐng)導(dǎo)人往往在問題出現(xiàn)的初期就能夠洞若觀火，馬上發(fā)現(xiàn)其動因。這樣，付出的代價就小，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的可能性更大，否則，讓競爭對手先變，等對手羽翼豐滿，重建了品牌優(yōu)勢，那樣就會非常被動。二是改善企業(yè)內(nèi)營銷團隊，培養(yǎng)和引進專業(yè)營銷人才，如果短期內(nèi)無法達到理想的人才結(jié)構(gòu)狀態(tài)，找不到合適的營銷骨干，那就要更多地借助外力，如聘請有成功經(jīng)歷的營銷策劃與管理機構(gòu)或咨詢公司來幫助完成市場戰(zhàn)略的規(guī)劃與實施。
加強型戰(zhàn)略屬專業(yè)化經(jīng)營，對消費者行為研究、市場策劃、銷售管理、產(chǎn)品研發(fā)、廣告投播等專業(yè)的市場營銷工作有較高要求。食品產(chǎn)業(yè)盡管由于消費者基數(shù)的拉動近幾年一直保持較高的增長率，但企業(yè)間的競爭非常激烈。而競爭的落腳點則在市場戰(zhàn)略和營銷能力。因此，全面培育和提升企業(yè)的營銷能力是加強型戰(zhàn)略得以落到實處的關(guān)鍵。沒有專業(yè)化的營銷力，企業(yè)的發(fā)展就會心有余而力不足。戰(zhàn)略就會失去意義。
加強型戰(zhàn)略的選擇能力和執(zhí)行能力均來自市場競爭的歷練。食品企業(yè)在自身產(chǎn)品領(lǐng)域內(nèi)經(jīng)過多年實踐方可取得這種能力。是市場造就了營銷精英。蒙牛能在短短的六年時間內(nèi)取得超常規(guī)發(fā)展，得益于自牛根生開始的整個骨干團隊在奶制品領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)伊利集團多年的市場實踐。從某種意義上說，牛根生是在按照自己對牛奶產(chǎn)品的理念，移植在伊利被證明是成功的營銷模式和經(jīng)驗，并進行適度創(chuàng)新。如果沒有牛根生等人在伊利一線的實戰(zhàn)鍛煉（牛本人曾任伊利營銷副總，多次成功推廣伊利的液態(tài)奶、冰淇淋等產(chǎn)品），蒙牛的成功很難想象。因此，實施加強型戰(zhàn)略，需要食品企業(yè)在自己主導(dǎo)產(chǎn)品業(yè)內(nèi)長期的市場積累。
（2）選擇加強型戰(zhàn)略的其他要求。
市場滲透戰(zhàn)略模式是最常用戰(zhàn)略方式。每一家食品企業(yè)在進行年度計劃和中長期戰(zhàn)略規(guī)劃時，幾乎都會被要求在現(xiàn)有市場區(qū)域，以現(xiàn)有產(chǎn)品通過市場營銷來提升銷售業(yè)績。實施這一戰(zhàn)略的前提是現(xiàn)有產(chǎn)品在當前市場中還未達到飽和，顧客對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高，或者說，區(qū)域內(nèi)主要競爭對手的市場份額因故在下降等。市場滲透戰(zhàn)略在實施中應(yīng)注意投入產(chǎn)出的比例。很多食品企業(yè)因為對市場預(yù)期過高或者盲目樂觀而投入過多的營銷費用，結(jié)果因銷售目標無法達成而損失慘重；也有的食品企業(yè)則顯得過于保守，并因此錯失獲取更大市場份額的有利時機。
對于市場機會，企業(yè)應(yīng)有清醒認識。食品企業(yè)在市場滲透中容易犯兩類錯誤，一是在飽和的傳統(tǒng)市場，以常規(guī)的營銷方法進行市場滲透。這樣的結(jié)果是企業(yè)不僅無法實現(xiàn)增長，而且還要耗費無效的資源投入；二是過度營銷。即擁有足夠市場份額的企業(yè)為獲取更大突破而投入更多資源，結(jié)果雖有增長，但投入產(chǎn)出不成比例。
市場滲透戰(zhàn)略的成敗基本取決于食品企業(yè)的營銷組合能力和品牌。
市場開發(fā)戰(zhàn)略模式往往在食品企業(yè)已于傳統(tǒng)市場獲得足夠優(yōu)勢后展開。如果新市場較多，企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略要求進行理性的選擇。一般情況下，對自己是新的市場區(qū)域可能早已被競爭品牌占領(lǐng)，純粹的空白市場是少見的。因此，企業(yè)要做好充分的準備。前幾年，不少食品企業(yè)都以不同方式進入上海市場，但或者遭遇挫折的不在少數(shù)。原因在于這些企業(yè)沒有深入分析上海市場特征，更沒有做好應(yīng)對各種困難的前期準備。食品業(yè)內(nèi)也有的企業(yè)甚至把總部都遷入上海，謀求以此為中心進行中國性乃至國際化布局，但最后以黯然退出而告終。
在實施市場開發(fā)戰(zhàn)略時，典型的做法是先充分調(diào)研目標市場，評估市場容量，了解競爭對手，再制定市場營銷策略，派出強有力的營銷人員，選擇合適的經(jīng)銷商，為實現(xiàn)階段性營銷目標進行全面市場開拓。
食品企業(yè)實施市場開發(fā)戰(zhàn)略容易犯的錯誤是由于自身在傳統(tǒng)市場比較成功，所以往往高估自己的營銷能力和產(chǎn)品競爭力，忽視新市場的開發(fā)難度，在沒有做好充分準備時就匆匆進入。結(jié)果要么把市場做得不溫不火，要么深陷競爭泥潭，毫無實效。
新品開發(fā)戰(zhàn)略為每家食品企業(yè)所常用。但絕大多數(shù)食品企業(yè)都依靠老產(chǎn)品（最初贏得市場認同的產(chǎn)品）生存，有的企業(yè)最多只能停留在老產(chǎn)品改良的基礎(chǔ)上發(fā)展。食品企業(yè)普遍感嘆新產(chǎn)品成功開發(fā)十分困難。營銷力強的食品企業(yè)如康師傅、統(tǒng)一企業(yè)、國福龍鳳等，每年可以推出一些比較成功的單品，每幾年可能會有一次品類的創(chuàng)新，這已經(jīng)非常不容易了。多數(shù)食品企業(yè)有“開發(fā)新品找死，不開發(fā)新品等死”的自嘲和憂慮。有的食品企業(yè)比較急功近利，產(chǎn)品開發(fā)不從市場需求出發(fā)，而滿足于閉門造車，結(jié)果可想而知。
產(chǎn)品開發(fā)是一項基于市場需求，并服務(wù)和滿足這種需求的系統(tǒng)工程。產(chǎn)品開發(fā)成功的實踐表明，除了科學的研發(fā)流程，強大的研發(fā)能力之外，企業(yè)還必須擁有高超的市場策劃能力和市場感悟能力。好產(chǎn)品有時候是可遇不可求的。
3.選擇防御型戰(zhàn)略類型的準則和要求。
（1）選擇防御型戰(zhàn)略類型的基本準則。
對于食品企業(yè)而言，防御型戰(zhàn)略不是消極性的。大型食品企業(yè)的內(nèi)部防御型整合是為了提高企業(yè)經(jīng)營績效，降低或制止浪費現(xiàn)象，優(yōu)化整體的競爭力。
對企業(yè)自身不同業(yè)務(wù)走向的準確判斷是實施防御型戰(zhàn)略的重要前提。食品企業(yè)有兩大戰(zhàn)略失誤都源自對基本業(yè)務(wù)判斷上的偏差。一是逆市場而行，明明公司的部分業(yè)務(wù)已無競爭優(yōu)勢，且不斷趨向衰弱，但領(lǐng)導(dǎo)人在心理上、感情上難以接受，依然投入資源進行挽救，挽救的結(jié)果只能是愈陷愈深。二是雖然主導(dǎo)業(yè)務(wù)仍可以挽回頹勢，但由于沒有找到業(yè)務(wù)衰弱的主要矛盾，結(jié)果過早地放棄。
從企業(yè)發(fā)展的角度上，企業(yè)的任何戰(zhàn)略抉擇都是積極主動的行為，不能視防御型戰(zhàn)略為消極，更不能將之視為自認失敗。因此，實施防御型戰(zhàn)略也要遵從市場的客觀規(guī)律，審時度勢，待機而動。一些大型綜合性食品集團由于各種原因造成部分業(yè)務(wù)和子公司衰退，如果重新崛起無望就不要勉力而行。完全可以適當采用收縮、剝離，甚至清算的辦法，以使企業(yè)全局能夠保持活力，輕裝上陣。
食品企業(yè)開展防御型戰(zhàn)略，有時候則是為了給進取型戰(zhàn)略做準備。剝離一些困難企業(yè)，獲得一定的現(xiàn)金流，可以讓企業(yè)抓住良好的發(fā)展機遇，為下一步的戰(zhàn)略性收購或投資籌款。食品企業(yè)常用的剝離或轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是土地置換，通過出售高價值土地資產(chǎn)，獲得價差，以籌集資金，解決歷史困難，使主業(yè)在競爭中立于不敗之地。
防御型戰(zhàn)略更多地涉及資本方面的運作，因此，食品企業(yè)要培養(yǎng)和引進這方面的專業(yè)人才，并懂得怎樣與合作對象、政府相關(guān)機構(gòu)、資本中介及專業(yè)部門開展有效溝通，合理處置有關(guān)事宜，不給企業(yè)帶來任何“后遺癥”。這一點在合資經(jīng)營時尤為重要。合資合作一定要堅守原則底線，不能在新企業(yè)中放棄應(yīng)有的話語權(quán)，更不能以犧牲原則為代價，換取短期利益。
（2）選擇防御型戰(zhàn)略類型的其他要求。
食品企業(yè)合資經(jīng)營現(xiàn)象非常普通。合資經(jīng)營的重要前提是要有雙贏思想。在股權(quán)比例、決策方式、公司治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等方面要有明確的利于合資企業(yè)發(fā)展的設(shè)定。合資各方都要深諳博弈之道，進退有據(jù)。同時揚長避短，求得共贏。
合資經(jīng)營各方最好在食品專業(yè)領(lǐng)域各有所長。單純的資金投入或廉價土地、勞動力優(yōu)勢不應(yīng)該成為合資的決策籌碼。
對于要進行剝離或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的食品企業(yè)而言，剝離時機很重要，在剝離對象尚有一定市場價值時剝離比虧損累累時再動要好得多。早剝離或早轉(zhuǎn)型一方面剝離對象的價值高，母公司收益大，另一方面更利于公司及時轉(zhuǎn)型，不會在分支產(chǎn)品或市場上受拖累。
收縮戰(zhàn)略對食品企業(yè)及時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，強化主導(dǎo)產(chǎn)品業(yè)務(wù)，改善公司業(yè)績很有意義。食品企業(yè)因為競爭較為激烈，產(chǎn)品利潤率并不高，在對外擴展中稍有不慎就可能因背上沉重的負擔而導(dǎo)致虧損。這時候，決策者要果斷行動，及時收縮。北方某食品集團，年盈利1500萬元，在所在地屬大型民營企業(yè)。該集團為了進行合理的生產(chǎn)布局，投資在北京建立了新廠。但運行一段時間后發(fā)現(xiàn)整個市場的銷量并沒有按公司的預(yù)期增長，因設(shè)廠而增加的每月近100萬元的成本無法消化。公司猶豫再三，無奈之下才于兩年之后搬出北京。損失了3000多萬元，使集團大傷元氣。
中國中小型食品企業(yè)大都靠近乎苛刻的成本控制來賺取利潤，有的食品企業(yè)凈利潤率僅在3%之內(nèi)，稍有風吹草動，就可能使企業(yè)由贏轉(zhuǎn)虧。因此，懂得適時收縮，通過整合來降低成本，不失為明智之舉，關(guān)鍵是公司主要領(lǐng)導(dǎo)人要有敏銳的決策意識，當斷則斷。
