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富國(guó)銀行是巴菲特長(zhǎng)期的重倉(cāng)股之一，因此，很多人對(duì)富國(guó)銀行非常有興趣。周末，就通過百度百科，維基百科，以及券商研報(bào)和雜志上談到的，整理了一下富國(guó)銀行的資料：

 

 

富國(guó)銀行是一家提供全能服務(wù)的銀行，業(yè)務(wù)范圍包括商業(yè)銀行、保險(xiǎn)、信托、經(jīng)紀(jì)等。截止2010年末，富國(guó)銀行由一家迅速地區(qū)性銀行成長(zhǎng)為美國(guó)資產(chǎn)規(guī)模第四、市值第二大的商業(yè)銀行。特別是在金融危機(jī)爆發(fā)后，在多家金融機(jī)構(gòu)面臨倒閉，花旗銀行等大行面臨危機(jī)的情況下，富國(guó)銀行獨(dú)善其身，并在危機(jī)后大大縮短了與美國(guó)銀行、花旗銀行等銀行的差距，股價(jià)在危機(jī)后也迅速回升，資本市場(chǎng)表現(xiàn)優(yōu)異。

 

1、在增長(zhǎng)方式的選擇上，與花旗銀行等通過并購(gòu)迅速擴(kuò)張規(guī)模從而實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)不同，富國(guó)銀行始終堅(jiān)持“為美國(guó)本土的個(gè)人和小企業(yè)客戶服務(wù)”的市場(chǎng)定位，根據(jù)市場(chǎng)需求不斷開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶提供精細(xì)化的全方位服務(wù)。由于富國(guó)銀行立足于社區(qū)銀行的發(fā)展，使其具有相對(duì)較高的議價(jià)能力。富國(guó)銀行2001年以來十年平均凈息差高達(dá)4.86%，遠(yuǎn)高于美國(guó)其他三大銀行。

注：富國(guó)銀行的總裁是前花旗銀行總裁斯坦普訓(xùn)練出來的人。斯坦普認(rèn)為有三種方式可以另一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)：第一，從你現(xiàn)有的客戶手里獲得更多的業(yè)務(wù)；第二，吸引競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶；第三，買下其他的公司。富國(guó)其實(shí)也是有購(gòu)并的：1986年，富國(guó)銀行收購(gòu)了克羅克銀行；08年收購(gòu)美聯(lián)，涉資117億美元，并邀請(qǐng)美聯(lián)三名董事加入董事局及公開發(fā)行總值200億美元新股集資。09年富國(guó)銀行以45億美元現(xiàn)金收購(gòu)保德信金融集團(tuán)所持零售經(jīng)紀(jì)合資企業(yè)富國(guó)咨詢公司23%的非控股股權(quán)

 

2、富國(guó)銀行十分注重對(duì)于渠道的建設(shè)，富國(guó)的柜臺(tái)、電話、網(wǎng)絡(luò)和ATM的建設(shè)都十分完備。網(wǎng)絡(luò)銀行是全美最好的，ATM網(wǎng)絡(luò)是全美第四大的。富國(guó)共有9000余間零售分行、12000臺(tái)自動(dòng)柜員機(jī)，富國(guó)銀行存款的市場(chǎng)份額在美國(guó)的17個(gè)州都名列前茅，從富國(guó)銀行的收入結(jié)構(gòu)可以看出，社區(qū)銀行營(yíng)業(yè)收入占比60%以上，美國(guó)每三戶家庭就有一戶選擇富國(guó)銀行服務(wù)。這些措施能使富國(guó)的客戶隨時(shí)隨地享受服務(wù)。

3、再次，交叉銷售的展開使得富國(guó)銀行零售業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大，由于一般營(yíng)銷新客戶的成本至少是維護(hù)和挖掘老客戶成本的兩倍，因此富國(guó)銀行加強(qiáng)了對(duì)于客戶資源的整合，通過數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷等先進(jìn)手段，提高交叉銷售率，有效的控制費(fèi)用和降低成本，促進(jìn)盈利水平保持較快增長(zhǎng)。2010年末，富國(guó)銀行通過交叉銷售，實(shí)現(xiàn)了向每戶銷售5.7個(gè)產(chǎn)品。富國(guó)的交叉銷售的模式為利潤(rùn)創(chuàng)造做出了巨大的貢獻(xiàn)。富國(guó)銀行有一個(gè)與其他銀行不同的地方，它的分支機(jī)構(gòu)都不叫做分行，而是叫做商店。這是一種有特殊意義的叫法。富國(guó)很注重銷售，尤其是交叉銷售。多數(shù)的銀行在全國(guó)建立許多分支機(jī)構(gòu)，其中人數(shù)占最多的便是第一線柜臺(tái)的人員，他們的工作多數(shù)在處理存款、提款、匯兌等業(yè)務(wù)，這些員工創(chuàng)造的價(jià)值相當(dāng)有限，并且能被ATM機(jī)器所替代，而且隨著工齡的累積，將來這些人的總薪資將會(huì)帶來運(yùn)營(yíng)成本上的壓力。于是，身處美國(guó)西部的富國(guó)銀行采取工作重新設(shè)計(jì)的方式解決此問題，將所有行員進(jìn)行系列培訓(xùn)，結(jié)合IT化的工具，讓這些人能針對(duì)所有客戶進(jìn)行各種金融產(chǎn)品的銷售與服務(wù)，從被動(dòng)無法創(chuàng)造價(jià)值的辦事員質(zhì)變成能創(chuàng)造新的業(yè)績(jī)、利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的銷售員。

4、最后，貸款分散化發(fā)放是富國(guó)銀行規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的主要因素。富國(guó)銀行注重貸款發(fā)放規(guī)模的控制、發(fā)放行業(yè)的分散化以及對(duì)象地理位置的分散化。在貸款客戶的選擇上，富國(guó)銀行把中小型企業(yè)和社區(qū)居民作為戰(zhàn)略重點(diǎn)，由專門成立的機(jī)構(gòu)“企業(yè)通”和“小企業(yè)銀行”分別發(fā)放10萬美元以內(nèi)和100萬美元的貸款，通過貸款流程的標(biāo)準(zhǔn)化和貸款審批流程的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的有效管控。

富國(guó)銀行是以全能型的以客戶為導(dǎo)向的銀行。銀行的目標(biāo)是滿足客戶在財(cái)務(wù)上的全部需求，幫助他們?cè)谪?cái)務(wù)上取得成功。銀行的服務(wù)是以客戶為中心的，而不是以產(chǎn)品為中心的，這一點(diǎn)貫穿在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售和服務(wù)中，成為富國(guó)的核心理念和發(fā)展的動(dòng)力。富國(guó)銀行很注重對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制，尤其是在風(fēng)險(xiǎn)的分散化上做得很好。富國(guó)擁有80個(gè)業(yè)務(wù)單元，分別為客戶一生中可能產(chǎn)生的各種金融需求提供合適的產(chǎn)品，這樣就把業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)分散化了，使其不容易受到經(jīng)濟(jì)周期的影響。風(fēng)險(xiǎn)的分散化也是富國(guó)銀行不良貸款率低的主要原因。

 

5、美國(guó)的富國(guó)銀行是一直遵循“先人后事”這一原則來開展其業(yè)務(wù)的。他們?cè)陂_展業(yè)務(wù)時(shí)，總是先找到優(yōu)秀的人，然后會(huì)針對(duì)這個(gè)優(yōu)秀的人，來為其設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)。富國(guó)銀行就有為了留住一個(gè)優(yōu)秀的員工，在員工所在的城市開始辦事處的事例。給優(yōu)秀的員工以個(gè)性化的舞臺(tái)，是他們成功的秘訣。