分析對象：國內(nèi)某中小型制造企業(yè)
ERP項目上線時間：實施2個月、并行1個月、正式運行6個月
所用系統(tǒng)：國際較知名品牌
目前情況：公司高層由于各類報表頻頻出現(xiàn)數(shù)據(jù)問題，已經(jīng)確認(rèn)2005年底甩掉新系統(tǒng)，全部數(shù)據(jù)恢復(fù)到舊有系統(tǒng)上，總體損失預(yù)估接近百萬級。
1. 業(yè)務(wù)流程拿來主義
該公司前身使用的是一個以財務(wù)為主、其他部門管理為輔的系統(tǒng)，所以整體業(yè)務(wù)流主要圍繞財務(wù)結(jié)算為中心。在新系統(tǒng)上線前及上線后均無精細(xì)的流程梳理，以新系統(tǒng)套老班子、老手段管新問題。
ERP系統(tǒng)是流程的固化載體，實質(zhì)上在系統(tǒng)設(shè)計時就融合了比較多的流程思路在內(nèi)，所以如果不徹底清理原有業(yè)務(wù)流程，同時充分了解系統(tǒng)自有流程設(shè)計，在實際操作中，就很容易知其然，卻不知其所以然。
目前對于這家企業(yè)來說最要命的問題是成品庫存成本出現(xiàn)較大差異。制造業(yè)生產(chǎn)模塊比較復(fù)雜，與采購、庫存模塊之間關(guān)系密切，采購價格、先后次序都將直接影響銷售成本。且?guī)齑鏍顟B(tài)又根據(jù)原料、半成品、產(chǎn)成品等分為很多種類。因各企業(yè)采購流、采購方式不同、產(chǎn)出品不同，流程設(shè)計必然要根據(jù)實際情況一一對應(yīng)和分解確認(rèn)。而將粗放式結(jié)果管理，用于精細(xì)式過程控制的ERP系統(tǒng)，成本自然難有正確結(jié)果。
再以出入庫為例，根據(jù)企業(yè)實際需求，原有系統(tǒng)對序列號的管理并不需要非常精細(xì)，以每箱記?；ǖ么蟀彦X、上得好系統(tǒng)，自然要充分利用。所以老板雄心壯志，本著別荒廢了咱這好把式的想法，誓將序列號一管到底，每箱每件都要記錄在案。結(jié)果物資部門苦不堪言，幾周下來，個個腰肌勞損，先是加班、然后懇請加人，不獲批準(zhǔn)后繼續(xù)以大無畏的精神堅持，結(jié)果搞得雞飛狗跳，員工們甚至感嘆“商紂無道”。最后，物資部經(jīng)理心生一計，以匯報工作為名邀請老板下庫房，以生命在于運動為誘餌騙老板拿起掃描槍，大手一揮，小的們立刻抬來N箱貨物，老板大腹便便，結(jié)果還沒掃完半箱就說:“看來每個都掃也沒有必要嘛？！”于是乎“商紂之亂”始獲平息……
2. 未設(shè)系統(tǒng)核心管理部門，沒媽的孩子像根草
新系統(tǒng)上線之前，企業(yè)高層對系統(tǒng)功能的了解和堅持下去的決心從一開始就沒有培養(yǎng)起來。上線之后，公司沒有立刻組建以高層帶隊的系統(tǒng)核心管理部門，各模塊是“鐵路警察各管一道”，本應(yīng)是榮辱與共，流水作業(yè)的兄弟分割成幾個山頭，沒有了業(yè)務(wù)流的概念和總體協(xié)調(diào)管理，勢必造成你往東、我朝西的局面，最后產(chǎn)出垃圾數(shù)據(jù)是一點都不奇怪的。
缺少核心管理部門，即便是發(fā)現(xiàn)了這個問題，解決起來也是非常困難的，都是中層經(jīng)理，封疆大吏，偏要栓在一根繩子上，誰指揮誰呀？！沒有親媽疼，孩子吃不飽穿不暖的現(xiàn)象就很平常了。
到這里，讀者應(yīng)該不難理解為什么報表數(shù)據(jù)會出現(xiàn)問題了，更不難理解為什么剛有苦難高層就立刻“英明果敢”地提出要廢除新系統(tǒng)了。
3. 關(guān)鍵用戶鳳毛麟角，培訓(xùn)手冊形同虛設(shè)
該公司選擇的關(guān)鍵用戶基本上是每個部門的經(jīng)理，而不是實際業(yè)務(wù)骨干。實施的時候也采取革命干部先上火線的大無畏精神。殊不知，ERP項目是必須要革命小將充當(dāng)排頭兵，以點帶面，全面燃起燎原烈火的活兒。實際上，幾個經(jīng)理對深入的一線操作并不是非常了解，跟顧問公司配合起來，自然聽的多，說的少，沒有真刀真槍的碰撞，對流程藍(lán)圖、操作方法自然都是顧問說啥就是啥。上線是最練兵的時候，全把領(lǐng)導(dǎo)給練了，等到了士兵操練的時候已經(jīng)是領(lǐng)導(dǎo)給他們的二茬飯，培訓(xùn)手冊又是顧問公司直接提供的標(biāo)準(zhǔn)實施培訓(xùn)手冊，與公司實際業(yè)務(wù)的差距不少。且由于不是自己撰寫的，在操作方法更改后，很難有意識地主動修改。ERP系統(tǒng)上線的最初一到兩年，就如同新購買的汽車一樣最需要不斷的磨合，更改在所難免。如果不能及時修改，待到病入膏肓?xí)r，已是無力回天了。
都說“屋漏偏逢連綿雨”，該公司的財務(wù)經(jīng)理在上線后的三個月開始休產(chǎn)假了，造成關(guān)鍵用戶階段性流失，且沒有培訓(xùn)手冊和人員備份。一個每家公司都會有的女工生育問題卻成了項目失敗的催化劑。
4．沒有建立自己的系統(tǒng)技術(shù)支持隊伍，完全依靠外來軍團
作為中小企業(yè)，財力有限，沒有通過項目實施和系統(tǒng)上線鍛煉出自己的技術(shù)支持隊伍是非?？膳碌?。
據(jù)了解，運行短短的幾個月，報表出現(xiàn)的問題全部是交顧問公司解決的，附加費用又投入了幾萬塊，不過好在還都處于應(yīng)付賬款狀態(tài)，沒有實際付出，理由是測試一直存在問題。這類現(xiàn)象非常類似多米諾骨牌，業(yè)務(wù)流程自己沒有梳理、全權(quán)依靠顧問公司以短短一個月的理解硬靠上去，出現(xiàn)問題不是最了解自己的人進(jìn)行修改，反而是外來軍團支持，修改完畢也不可能一點問題沒有，是問題就要談錢，可前一個問題還沒解決利索，公司高層也不能批錢呀。那么后一個問題解決起來賣方心里也打鼓，是不是客戶要存心賴賬？一來二去，受損的一定是系統(tǒng)的質(zhì)量。
說到最后，實施公司是要賺錢的，客戶自身有意無意地不付責(zé)任，很可能導(dǎo)致實施公司對客戶采取放棄的態(tài)度，非常無奈，但卻別無選擇。筆者認(rèn)為，這也是最終導(dǎo)致項目下馬的一個重要原因之一。
從以上這個失敗案例不難分析出，ERP項目的管理如同選型、實施一樣重要，且需要持之以恒的關(guān)注和投入實際資源進(jìn)行保障，否則兵敗如山倒。對于筆者在此所舉的案例，幸而企業(yè)積累還算殷實，其造成的影響目前看來可以內(nèi)部消化。但實際上其購買、實施的直接費用和人力投入的間接成本浪費、年度數(shù)據(jù)的混亂等帶來的后果也是非常慘重的，內(nèi)傷不輕?，F(xiàn)在規(guī)模尚小，可以把隊伍重新拉回到羊腸小道，如果不能善加總結(jié)和吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，在未來的信息化建設(shè)大道上還會再次面臨失敗的危險，并最終導(dǎo)致企業(yè)失去最佳的擴展與發(fā)展機會。
