人人都是產(chǎn)品經(jīng)理
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SaaS模式客觀的存在，依然造就了多樣化的生態(tài)，即使行業(yè)依然還在向前探索，但此時抱團(tuán)文化和生態(tài)則顯得更加重要了。
作者：InweHub小哈
題圖來自Pexels，基于CC0協(xié)議
全文共 3282 字，閱讀需要 7 分鐘
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2014年是中國企業(yè)服務(wù)熱潮開啟的元年。
以Salesforce為標(biāo)桿代表的SaaS模式，深深刺激了國內(nèi)ToB行業(yè)從業(yè)人士，以及投資人。
無論是再造一個中國自己的Salesforce，亦或者在其他賽道領(lǐng)域，跑出一兩家SaaS標(biāo)桿，都成為了國內(nèi)這個行業(yè)人士的遠(yuǎn)大理想。
企業(yè)服務(wù)行業(yè)，本身是一個強生態(tài)的模式，SaaS架構(gòu)下依然。
5年過去了，跑出來的SaaS企業(yè)寥寥無幾，大部分企業(yè)要么消沉，要么轉(zhuǎn)型。
但是，SaaS模式客觀的存在，依然造就了多樣化的生態(tài)，即使行業(yè)依然還在向前探索，但此時抱團(tuán)文化和生態(tài)則顯得更加重要了。
01 大廠生態(tài)
從硬件到軟件，從實施到運維，從金融到制造業(yè)，2000年之后，隨著信息科技熱潮，國內(nèi)涌現(xiàn)了不少IT行業(yè)的龍頭和上市企業(yè)。當(dāng)然也包括來勢洶洶的洋和尚，比如甲骨文、SAP、微軟等。
大量從業(yè)者積累了充分的行業(yè)紅利后，開啟了自己的全新事業(yè)之旅，投身SaaS行業(yè)，開啟創(chuàng)業(yè)之旅。
比如SaaS SRM“企企通”創(chuàng)業(yè)人徐輝，銷售易創(chuàng)始人兼CEO史彥澤等等，這些人都曾經(jīng)在SAP等公司擔(dān)任過高管，并且具備很強的人脈資源等。
營收突破1億，對很多國內(nèi)SaaS企業(yè)是一個坎，在銷售規(guī)模和LTV/CAC模式還未驗證前，這類企業(yè)能夠獲得市場融資和訂單來源，往往靠的就是大廠創(chuàng)始人的經(jīng)歷背書，并形成相互“抱團(tuán)”。
另一方面，原有的ToB國內(nèi)外產(chǎn)品型大廠，也紛紛邁入SaaS行業(yè)，開啟了轉(zhuǎn)型生態(tài)，我們馬上會聊到。有意思的是，在轉(zhuǎn)型背景下，原有生態(tài)格局會被顛覆，因此不少非產(chǎn)品型行業(yè)“大廠”，也紛紛開始了轉(zhuǎn)型。
比如以擅長實施著稱的漢得、賽意等企業(yè)，也紛紛通過投或孵的模式，培育了匯聯(lián)易、智思云等SaaS產(chǎn)品，并通過自身“抱團(tuán)”向其導(dǎo)流，導(dǎo)入客戶資源等。
這必然會“得罪”產(chǎn)品大廠的生態(tài)利益，因此也出現(xiàn)了下文中談到的一些現(xiàn)象。
02 轉(zhuǎn)型生態(tài)
大廠轉(zhuǎn)型，分類上可以認(rèn)為是大廠生態(tài)和轉(zhuǎn)型生態(tài)的復(fù)合產(chǎn)物。
以SAP為例，在過去的10年中，SAP一共花費了近700億美元收購了Hybris、Success Factors、Ariba、Concur、Fieldglass、Qualtrics，重構(gòu)了傳統(tǒng)核心ERP產(chǎn)品超過4億條代碼以使其符合云計算的架構(gòu)，并同時發(fā)布了S/4HANA Cloud，推出了基于HANA的CRM的解決方案，以及面向工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的Leonardo的解決方案。
而在2017年的5月4日的這一天，金蝶創(chuàng)始人徐少春在公開場合又砸掉了自己坐的大班椅和ERP，來表達(dá)自己向云服務(wù)和SaaS轉(zhuǎn)型的堅定決心。
還有一類是ToC的互聯(lián)網(wǎng)大廠轉(zhuǎn)型，以阿里和騰訊為代表。阿里本身就具備ToB基因，而騰訊這種不具備ToB基因的公司，又是如何搭建“抱團(tuán)”生態(tài)的呢：
“作為騰訊產(chǎn)業(yè)加速器的重要組成部分，SaaS加速器旨在搭建一個騰訊與SaaS優(yōu)秀成長型企業(yè)的橋梁，并通過生態(tài)對其進(jìn)行全方位扶持。除了技術(shù)、資本，入選成員還能與金融、出行、教育、政務(wù)等智慧產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)產(chǎn)生鏈接，共同打造行業(yè)解決方案；并通過騰訊云市場更廣泛地落地，從而助力企業(yè)數(shù)字化升級?！?/p>
這或許是騰訊的自言自語，而不少行業(yè)人士，也對加速器這種“抱團(tuán)”生態(tài)模式嗤之以鼻。效果如何，尚需觀察。
當(dāng)然，還有一類轉(zhuǎn)型，是從事傳統(tǒng)行業(yè)及貿(mào)易多年后，開始著手本行業(yè)的信息化，并提供行業(yè)SaaS產(chǎn)品解決方案的轉(zhuǎn)型者，常見諸如“醫(yī)美”、“紡織”、“無車承運人”等行業(yè)。
特定行業(yè)的團(tuán)，并不一定好抱。雖然也有一些跑出來的公司，但是面對市場容量天花板，和究竟是做線上交易、延伸服務(wù)或者專注行業(yè)SaaS解決方案上，始終搖擺不定。
03 投資生態(tài)
2014年，國內(nèi)某知名風(fēng)投機構(gòu)，和最早一批投資者，以小分隊方式，走訪考察了Salesforce、Twilio、Taleo、Workday、Box等行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的多位CEO和CTO，以及多家重量級企業(yè)服務(wù)方向投行，帶回了與當(dāng)時國內(nèi)認(rèn)知可以說是顛覆性的考察結(jié)果。
那次赴美，無論是考察企業(yè)的影響力，還是對話層級，乃至對話深度都是前所未有的，而小分隊帶回的結(jié)果更是深深地影響了后來中國SaaS軟件發(fā)展的走向。
從北美經(jīng)驗看，成功的SaaS企業(yè)都是持續(xù)收費且To大B，在那之后，以經(jīng)緯為首，國內(nèi)的投資風(fēng)向，開始逐漸轉(zhuǎn)向基于大客戶的ToB創(chuàng)業(yè)項目。
投資界內(nèi)有不少投資人，如九軒資本的劉億舟，經(jīng)緯資本的左凌燁、熊飛等，針對SaaS行業(yè)都有極為深刻的認(rèn)識和投資經(jīng)驗。
當(dāng)然，ToC端紅利的逐步消失和互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)后半程的開啟，也倒逼不少投資人和風(fēng)投機構(gòu)，開始研究企業(yè)服務(wù)市場和SaaS行業(yè)。
有一些VC機構(gòu)，在企業(yè)服務(wù)和SaaS領(lǐng)域頗具建樹，除了捕獲不少高價值投資項目，更是在投后管理方面有自己的“抱團(tuán)”生態(tài)，客戶資源對接，被投企業(yè)能力培養(yǎng)，投資并購撮合對接等，往往能起到1+1大于2的效果。
市場畢竟殘酷的，不同VC機構(gòu)對于行業(yè)理解的差異，導(dǎo)致投資方向并不一定真正踩在正確節(jié)點上。
04 渠道生態(tài)
渠道能力的建設(shè)和管理，難度不小于自營銷售團(tuán)隊建立管理，尤其是企業(yè)服務(wù)行業(yè)。
渠道的能量異常強大，尤其在區(qū)域市場，連結(jié)客戶的能力方面。很多國內(nèi)傳統(tǒng)ToB廠商的成功，甚至可以說是被渠道支持抬起來，在資本市場上市的。
SaaS重塑軟件廠商與企業(yè)客戶關(guān)系，會進(jìn)一步壓縮了實施服務(wù)商的盈利空間，而非項目定價和訂閱化的收費模式，也可能讓傳統(tǒng)渠道們無大利可圖。
相比于賣通用成熟套件，偏向于場景服務(wù)的SaaS產(chǎn)品，也會讓很多渠道“抓耳撓腮”。這種極度專業(yè)化或者面對細(xì)分垂直市場的產(chǎn)品，讓渠道們理解起來，似乎頗費周張。
有從業(yè)者嘗試聚合“抱團(tuán)聚合”渠道生態(tài)，并為SaaS進(jìn)行對接，也有頭部SaaS廠商，直接親自不斷嘗試“抱團(tuán)”渠道生態(tài)。
很明顯，在內(nèi)外因的綜合作用下，渠道生態(tài)，新的“抱團(tuán)”形式，也正在逐步形成中。
05 服務(wù)生態(tài)
人有焦慮，企業(yè)也有焦慮。給做SaaS的從業(yè)者和企業(yè)服務(wù)，也是有他的市場需求的。
從對接融資需求的FA，到面對市場和品牌宣傳，以及迫切需要的各路媒體資源。從市場資源導(dǎo)入，到交叉營銷批量獲客，甚至SaaS公司銷售組織搭建輔導(dǎo)和運營培訓(xùn)，都形成了不同的“抱團(tuán)”服務(wù)生態(tài)。
一些服務(wù)對SaaS企業(yè)確實有不小作用，按照行業(yè)內(nèi)人的說法，更多的是這樣的情況：
“受限于各種原因，這個行業(yè)目前大部分還看不到指數(shù)型增長。大部分SaaS從業(yè)者，都是在苦熬，都需要一個心靈寬慰的投射！這些服務(wù)商，無疑給了大家一個取暖慰藉和新的希望！”
很多SaaS企業(yè)，也在構(gòu)建自己的服務(wù)生態(tài)，給了自己“一站式解決方案”的商業(yè)定位。這類SaaS創(chuàng)業(yè)企業(yè)，要么是推出的單一產(chǎn)品市場客戶反饋不佳，要么在一開始，就想通吃某類型企業(yè)或者中小企業(yè)的批量需求。
在單一領(lǐng)域還立足不穩(wěn)，沒有自己的“爆品”，開拓多個領(lǐng)域，就真正能解救自己？或者起到反效果，拉長戰(zhàn)線提高公司整體的運營成本？
而SaaS生態(tài)開放特性，讓其具備快速部署便捷選擇的特性，提供一站式服務(wù)解決方案的，不應(yīng)該是SaaS企業(yè)廠商，而最有可能應(yīng)該是產(chǎn)品市場的功能。而在這樣的市場中，某一分類不同品牌的SaaS產(chǎn)品，或許會形成“良性競爭排名”的服務(wù)生態(tài)市場，形成良性“抱團(tuán)”機制。
06 PaaS生態(tài)
目前看，國內(nèi)還暫時沒有一個能形成通用規(guī)模化的PaaS生態(tài)，但是有些PaaS生態(tài)的苗條已經(jīng)開始涌現(xiàn)。
打造PaaS平臺，則具有雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。平臺中，開發(fā)者和生態(tài)伙伴可以基于生態(tài)，開發(fā)定制應(yīng)用，并投入商業(yè)應(yīng)用場景。同時，在這個平臺社區(qū)里，這些開發(fā)者和生態(tài)伙伴，可以銷售他們自己開發(fā)的應(yīng)用產(chǎn)品。
阿里云、京東云等，目前還是從底層云計算和IaaS邏輯打造生態(tài)，而PaaS生態(tài)的構(gòu)建，往往是有強大行業(yè)積累的SaaS企業(yè)逐步自上而下構(gòu)建的。
品牌創(chuàng)立于2002年的北森，做人才測評起家，2006年就采取了按年付費模式，建立起客戶粘性，堪稱“最古老”的SaaS。
北森提供PaaS + SaaS的云端一體化解決方案，不僅通過持續(xù)優(yōu)化迭代以支撐更廣泛企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)HR業(yè)務(wù)場景，還為不同行業(yè)客戶提供了靈活的個性化配置和開發(fā)能力。
北森做PaaS平臺，起初是為了降低技術(shù)成本，讓不同的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊共用技術(shù)組件，在探索過程中，發(fā)現(xiàn)開放給第三方合作伙伴使用的Platform，才能發(fā)揮出更大的價值，因此通過平臺，將很多二次開發(fā)和場景應(yīng)用工作，更多交給合作伙伴來完成。
PaaS生態(tài)自然也有自己的坑，維護(hù)這樣的一個生態(tài)，自然也有投入產(chǎn)出的考量。但是從長久發(fā)展的視角觀察，這樣的“抱團(tuán)”，或許是一個相對不錯的生態(tài)模式。
而究竟誰家能“笑傲江湖”，還是需要拭目以待的?；蛟S這種“抱團(tuán)”生態(tài)，也只是一種過程手段，而非最終結(jié)果。
07 并購生態(tài)
美國的ToB企業(yè)很多都是以被收購為收尾的，收購方一般都是很大的企業(yè)服務(wù)公司。只要市場份額超過10億美元，要么就直接跟行業(yè)巨頭硬杠，要么等待在一個合理的時機被收購交易。
早期Salesforce的業(yè)務(wù)增長杠杠，來自于不斷的銷售市場費用投入，相關(guān)費用支出曾經(jīng)一度達(dá)到營收占比的50%。
中后期階段，則轉(zhuǎn)變?yōu)椴粩嗟母愣ù笮涂蛻簦蛟觳U(kuò)展平臺即服務(wù)（PaaS）模式生態(tài)，并借助資本力量，通過投資并購，來擴(kuò)充能力邊際，促進(jìn)業(yè)務(wù)增長。
Salesforce有2個內(nèi)部投資團(tuán)隊，分別是累計投資超過300多家公司的Salesforce Ventures，和謹(jǐn)慎并購并在人才、技術(shù)及管理流程上充分整合的Corporate Development。
行業(yè)風(fēng)險投資加并購，并注重投后管理的雙輪資本驅(qū)動模式，讓資本在資源整合過程中，更加高效。
經(jīng)緯的投資人熊飛曾經(jīng)做過一個論斷，“我覺得目前中國不太有收購的機會”。行業(yè)價值兌換的邏輯，成功的投資收購方，一般應(yīng)該是做的很大很好的企業(yè)服務(wù)公司，這種收購，往往能夠帶來雙贏局面，但是中國國內(nèi)暫時還沒有這樣的頂級公司。
“以納斯達(dá)克上市為最終目標(biāo)，通過投資并購形式，整合一個SaaS行業(yè)的生態(tài)，通過并購SaaS聚合形成一個商業(yè)模式，來獲取資本市場認(rèn)可?！?/p>
前些日子聽到這樣的一個商業(yè)模式，暫且不表這種方式的利弊和可操作性，但可以將其理解為一個全新類型的，投資并購“抱團(tuán)”生態(tài)。
寫在最后
中國企業(yè)信息化投入長期低于歐美發(fā)達(dá)地區(qū)水平，從信息化投入支出/年營收這一指標(biāo)上，可以看到差距明顯。
探討企業(yè)如何提升這一部分支出，顯然是一個非常過于宏觀的話題，暫且不表。而企業(yè)信息化SaaS企業(yè)的營收，來源于這一部分支出。
面對國內(nèi)大型企業(yè)這類潛在客群來說，國內(nèi)SaaS企業(yè)想要立足，要么刮存量，搶增量。收割存量意味著，要搶占原有巨頭已經(jīng)占據(jù)的市場份額，意味著要踢走地盤中的傳統(tǒng)巨頭，或者面對巨頭轉(zhuǎn)型提供的SaaS產(chǎn)品的直接競爭。而預(yù)算增量部分，則集中在頭部企業(yè)自建團(tuán)隊進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型、中臺能力體系建設(shè)、AI工具改造原有業(yè)務(wù)流程等，可能和一些傳統(tǒng)SaaS工具服務(wù)方向關(guān)系不大。
面對風(fēng)雨飄搖的中小企業(yè)，活下去是第一需求。信息化和SaaS工具能否充分賦能中小企業(yè)，讓中小企業(yè)看到這一份投入是具備超值產(chǎn)出。事實是，除了背后依靠巨頭或者自帶流量的生態(tài)型SaaS，大部分SaaS企業(yè)也很難幫中小企業(yè)導(dǎo)入資源。
雖然SaaS是一個很完美的商業(yè)及增長模式，但是眼下看，明顯困難還是不少的。圍繞SaaS及其生態(tài)，也應(yīng)該會跑出越來越多的獨角獸。而未來中國企業(yè)服務(wù)行業(yè)的成熟獨特商業(yè)模式，究竟會是怎樣，沒有人能給出標(biāo)準(zhǔn)答案。
但無論是行業(yè)從業(yè)者，或者投資人，都應(yīng)該敏銳的覺察到，SaaS只是萬千企業(yè)服務(wù)商業(yè)模式中的一種。
在其他模式下，還蘊含著更大的能量，等待被深入挖掘，千萬不要被眼界給框死。
