黃鈺昌、陸怡/文
核心觀點：
1. 微軟從傳統(tǒng)產(chǎn)品導向的運營策略，轉型為強調以服務和客戶為導向的平臺商業(yè)模式，成功背后不僅是企業(yè)文化的徹底改變，高管薪酬方面的設計調整也十分重要。
2. 轉型后微軟的高管激勵一改多年以來“平庸也可”的養(yǎng)老模式，著重強調“按績效授予”薪酬的模式，將股權拆為“績效股票”和“按時間授予”的限制股兩大塊。
3. 新設的“績效股票”更加聚焦和貼合戰(zhàn)略的績效標準來發(fā)放，使得戰(zhàn)略執(zhí)行過程導向更加清晰具體，引導高管更關注業(yè)務的各項細節(jié)。
4. 微軟的高管股權激勵同時有“激勵獎”和“留人獎”，且權重一樣。對高科技企業(yè)來說，技術快速迭代，人才能力不確定性高，篩選與保留人才非常關鍵。
5. 企業(yè)轉型和變革時除了需要做組織再造，也需要從戰(zhàn)略到組織架構到激勵機制，環(huán)環(huán)相扣做一整套設計。要保持初心，長短期激勵搭配互補；“按績效授予”來激勵，也要“按時間授予”來留人。
微軟轉型為何成功
市場多數(shù)公認微軟這些年來轉型是相當成功的，這主要歸功于新任的首席執(zhí)行官納德拉(Satya Nadella)的戰(zhàn)略遠見與洞察。納德拉先生在2014年2月上任后短短的50天任內，大膽引領了戰(zhàn)略變革與調整：
宣布云計算將成為微軟未來發(fā)展的重中之重，所有產(chǎn)品開發(fā)重點將轉移到移動平臺；與此同時，微軟也嘗試與原來的競爭對手握手言和（包括Amazon和Salesforce），形成全新開放共享的合作模式。
2019年，微軟宣布作業(yè)系統(tǒng)Window對微軟將不再是核心產(chǎn)品。而在此之前，2018年微軟已經(jīng)改組了Windows事業(yè)部門，其核心開發(fā)團隊也轉移至云和AI。這代表微軟已經(jīng)從傳統(tǒng)的以壟斷性操作系統(tǒng)產(chǎn)品控制市場為主的運營策略，轉型為強調以服務和客戶為導向的商業(yè)模式。
人們看到納德拉如何在戰(zhàn)略上布局、調整企業(yè)文化，很多人認為，微軟變革背后很關鍵的內動力源自于企業(yè)文化的徹底改變，但卻沒有留意在2014-2016年間，微軟在高管薪酬方面到底如何做設計調整，這其實是非常有意思也相當重要的部分。
我們把微軟轉型前一兩年到目前的公告數(shù)字進行了簡單分析，看看微軟這段時期發(fā)生了什么：從2014年開始，短短四年時間中微軟的市值就增加了大約三倍，到目前已超過一萬億。但微軟的PEG Ratio竟然比Salesforce低，只有1.79，也就是它的PE跟增長率相比，似乎還是相對被低估的。
首先，我們把同期間微軟、蘋果、亞馬遜的財務數(shù)字進行簡單的對比：首先是營收（圖1），實際上，微軟的營收在之前始終保持穩(wěn)步增長。有趣的是，在宣布轉型之后的2015-2016年初，微軟的業(yè)績很明顯地下滑了，直到2017年才慢慢恢復了增長。
圖1：微軟轉型前后營收對比
而微軟的利潤率在轉型的頭兩年也急劇下滑（圖2），同時它的自由現(xiàn)金流在一定程度上也受到變革的影響（圖3）。從數(shù)據(jù)上來看，微軟在轉型過程中大概有三年的時間面臨相當大的挑戰(zhàn)。
圖2：對比微軟、蘋果和亞馬遜利潤率
圖3：對比微軟、蘋果和亞馬遜現(xiàn)金流
眾所周知，微軟在納德拉接掌轉型之前的幾十年一直都是以產(chǎn)品為導向，主要聚焦在產(chǎn)品的品質、執(zhí)行效率、以及追求高毛利。過往每一輪新系統(tǒng)的發(fā)布更新、新產(chǎn)品推出的一兩個月內，大家最關心的就是有沒有Bug。所以微軟當時對于工程師的考核標準都是以“軟件是不是完美”為主。
但正是這種不允許有任何差錯的完美導向，在一定程度上與“創(chuàng)新的文化”背道而馳，甚至最終成為變革的羈絆和束縛。到了2014年2月納德拉先生掌舵后，微軟將戰(zhàn)略轉換成“創(chuàng)新多元、包容與開放的平臺型”企業(yè)。
微軟想要追回曾經(jīng)失落的十年，但這不是一夕之間可以成就的轉變。和所有經(jīng)歷變革的企業(yè)一樣，微軟面臨著一連串的艱難抉擇：到底增長重要還是盈利重要？如何能夠放棄短期的盈利，去追逐風險未知的新業(yè)務增長。這其中到底哪一塊對市值增長的影響最大？同時，不僅要說服資本市場，還要跟管理層和員工溝通，不難想象當時微軟的核心高管需要承受多大的內外部壓力。
變革和轉型過程中陣痛和煎熬是必經(jīng)的考驗，關鍵看如何熬過這個蟄伏期，其中管理團隊必須要抱有很大的魄力和堅韌的勇氣。
首先是對外，怎樣合適地與資本市場溝通？如何提供讓人信服的預測，緩解市場對微軟轉型不確定性的疑慮？這里面財務總監(jiān)將會是一個非常關鍵的角色。
當時，納德拉請來了Amy Hood女士做微軟的CFO。她在內部高層會議時說：“作為財務總監(jiān)，我要是跟資本市場講微軟的戰(zhàn)略要轉云端，要轉人工智能，就這么空泛的一句話，這會給資本市場帶來怎樣的信號？不確定性非常巨大。而如果我明確表示微軟未來預測的云計算業(yè)務能夠增長兩百億，這將代表完全不同的意義?！?/p>
通常企業(yè)的CEO和CFO在對外溝通或發(fā)布會時說話，用詞都必須非常的小心謹慎。CFO Amy Hood女士跟市場公告“云計算預期增長兩百億”，這不是開玩笑的，微軟的管理層最終必須對這個預測公告承擔潛在的法律責任。
企業(yè)對市場做出公開承諾，當然也為市場對企業(yè)估值以及預測它未來的增長提供了基準數(shù)據(jù)。正是因為微軟CFO對外公布了非常明確的預期，及時穩(wěn)住了微軟的股價跟估值，這是很有趣的一個案例。
另外至關重要的是，對內怎么讓管理團隊達成一致，怎么重新架構組織，怎么凝聚所有的高管？其中還牽扯到管控權力的再分配?？赡茉究梢阅脦装偃f的獎金，現(xiàn)在重新分配，每個人的盤子都會受影響。表面上很容易一句話、一個PPT可以講完，執(zhí)行上其實有很多壓力。管理層、團隊、員工、以及各個事業(yè)部門之間的競爭與矛盾將會凸顯出來。
許多的商業(yè)報道和管理書籍都廣泛地介紹了微軟如何成功轉型：從組織架構的重建、高管團隊的換血，到企業(yè)文化的重塑、商業(yè)流程的提效，以及一系列明智的并購與包容合作等諸多重要舉措。就連CEO納德拉先生自己的書里也濃墨重彩地寫道如何配合全新的戰(zhàn)略布局，一步步去扭轉企業(yè)文化，這些應該都是大家認為微軟轉型成功的原因。
若從這些舉措背后的另一個角度來思考，我們就不得不佩服當時微軟的董事會對整體高管薪酬計劃的明智部署。從2014年初CEO換帥，經(jīng)過幾個月的內部溝通，2015年微軟明確了企業(yè)的愿景和全新的戰(zhàn)略方向，緊跟著由薪酬委員會牽頭重新設計高管薪酬框架，2016年同步推出了全新的“按績效授予”的高管薪酬計劃。
更重要的是，我們認為這項激勵設計與微軟此次的戰(zhàn)略轉型——“從傳統(tǒng)產(chǎn)品導向、高效率的企業(yè)，轉型到創(chuàng)新包容的平臺型企業(yè)”是完全匹配和相互支撐的。
如果我們略加細覽微軟2016年年報(Microsoft Proxy Statement 2016)中披露的全新高管薪酬方案，就會發(fā)現(xiàn)，轉型后微軟的高管激勵一改多年以來“平庸也可”的養(yǎng)老模式，著重強調“按績效授予” (Pay for Performance)薪酬的模式。也就是從轉型以后，微軟的高管必須做出符合預期的成績才能拿到相應的回報。
微軟高管薪酬結構調整的設計關鍵
接下來我們來分析一下微軟設計的重點：
圖4：微軟薪酬結構固浮比
首先看整體的薪酬結構:
1、新方案中，高管固浮比設定在1：9。
參考圖4，固薪部分只占到預期收入的7.6%，其中短期現(xiàn)金獎金也只有不到19.4%的比例，可以說幾乎全部是與績效相關的變動薪酬，這與始終保持“初創(chuàng)之心”的上市企業(yè)Salesforce的激勵設計不謀而合，也非常直觀地展現(xiàn)出微軟在此次轉型變革中的決心和魄力。
2、新方案中設定73%的高管薪酬仍采用股權形式支付。
縱觀對比微軟歷年公告的高管薪酬計劃又不難發(fā)現(xiàn)，這承襲了微軟一貫對于長期戰(zhàn)略業(yè)績與股東利益的重視。
但在股權激勵的結構和兌付條件上，微軟推翻過去多年“按時間授予”的限制股形式，而是將股權拆為36.5%“績效股票”(Performance Stock Award, PSA)和36.5%“按時間授予”的限制股(Stock Award)兩大塊(參考圖４)。
對于轉型后新組建的高管團隊來說，不再能享受過去“業(yè)績平庸、熬年限”便能拿到股權，而是必須憑公司業(yè)績來兌現(xiàn)。
對于整個組織來說，新設的“績效股票”更加聚焦和貼合戰(zhàn)略的績效標準來發(fā)放，使得戰(zhàn)略執(zhí)行過程導向更加清晰具體，引導高管在整體做高市值的同時，更關注業(yè)務的各項細節(jié)。圖5匯總了微軟轉型后歷年高管薪酬設計的變革：
圖5：微軟股權激勵結構的變化
微軟并沒有采用期權作為激勵的主要工具。相對于期權，股權的激勵杠桿并不算很強。但從風控角度而言，股權激勵誘發(fā)的風險行為會遠遠少于期權。
若采用激勵杠桿較大的期權，可能會引導高管產(chǎn)生不必要的過度風險行為。這是微軟在公告中反復強調的。很明顯，巨頭在轉型時擺出了穩(wěn)健的態(tài)度。
3、微軟在年報里公告，所有高管的股權激勵都加入“追回退還條款” (Clawback Policy)。
一旦在高管任職期間的管理決策和行為對后續(xù)公司整體業(yè)績產(chǎn)生重大損失的，那么過往獲得股權激勵將被按責追回（最高可全部沒收）。
追回條款在國內很少見，但作為合理的風控機制在美國上市企業(yè)中被廣泛應用。當企業(yè)轉型過程中風險較大的情況下，管理層的任何決策都對股東影響巨大，此時最怕的就是高管在強激勵下的投機行為。
很多時候高管拼命一搏，成功了可以拿到巨額回報，即便失敗，高管頂多辭職走人，留下公司和股東損失慘重。所以微軟設計了追回條款，以確保高管團隊對決策負全部、長期的責任，承諾與公司共同進退。
核心考核指標的選擇與設計
接下來我們來討論微軟如何架構高管的核心KPI，同時與它的戰(zhàn)略轉型相匹配。
PART1：現(xiàn)金獎金
首先是短期現(xiàn)金獎金(Cash Incentive)，這部分收入約是固薪的2-3倍，它的核心KPI主要是由財務指標和戰(zhàn)略指標組成，根據(jù)指標完成度按一定權重計算獎金值（見圖６）。以FY18的現(xiàn)金獎金方案為例：
財務指標和戰(zhàn)略指標各占50%比重。財務指標主要考核“營收收入”(Revenue)和“營業(yè)利潤” (Operating Income)兩項，既要保持利潤又要銷售增長，這是普遍的邏輯。
戰(zhàn)略指標（定性指標）所聚焦的“產(chǎn)品、客戶、文化”三類指標，與微軟戰(zhàn)略變革所倡導的3C“概念、客戶、文化”一脈相承?？冃Э己诵柚螒?zhàn)略，這便是一個很好的例子。
圖6：現(xiàn)金獎金對應的KPI的結構
微軟同時公布了三類戰(zhàn)略指標的具體細項(參考圖７)：“產(chǎn)品類”包括邊際效益、效率和生產(chǎn)、創(chuàng)新、產(chǎn)品研發(fā)、質量，這些都非常清晰地與整體戰(zhàn)略轉型匹配；“文化類”也強調了多元化和包容性；其中變化最顯著的是“客戶類”指標，要求從高管開始，整個組織要拋開成見接納一切可能的合作方，甚至包括原來的競爭對手。
圖7：現(xiàn)金獎金與戰(zhàn)略指標
這里釋放的信號很明確，強調把原來的對立者變成合作者。所以這幾年我們看到，微軟以開放包容的姿態(tài)與Google、Apple、Amazon、Facebook等開展“競合”的模式，也不吝嗇自己的技術資源，使得微軟近年來成為世界上頭號開源代碼的提供者。
多數(shù)人并不知道這背后鋪墊了這么詳盡周全的機制設計，來支撐引導從上至下整個組織的運作，這都與微軟高管的考核指標密切掛鉤。
這給我們上市企業(yè)非常棒的釋例：董事會為高管設定KPI不應當是千篇一律的只看銷售增長和利潤率，一定要把未來三年度戰(zhàn)略指標設好抓實。企業(yè)戰(zhàn)略要倡導什么，就應該在考核激勵的設計中落實，否則在執(zhí)行時很可能淪為“口號”。可惜的是，我們看到絕大部分的上市公司還是天天盯著銷售和利潤增長作為他們高管最核心的KPI。
PART2：股權激勵
股權激勵是微軟高管薪酬的重頭(73%)，其設計尤為巧妙縝密：一半是“按績效授予”的限制股，三年鎖定期考核戰(zhàn)略里程碑的落地情況，三年后一次性解鎖，激勵力度非常強；另一半限制股是“按時間授予”，細水長流的解鎖模式，達到很好的綁定留人效果，激勵留人兩者兼顧。
1、“按績效授予”的限制股：兩階段的激勵設計
A.股權池大?。喝Q于微軟是否跑贏市場
目標授予額：微軟設計大約是高管固薪的7倍 (700%)。池子大小的調整系數(shù)：微軟使用了“相對TSR系數(shù)”(relative Total Shareholder Return，股東回報率multiplier)來調整激池勵總額的大小。
基本上也就是當微軟三年綜合的“股東總回報”(TSR)跑贏S&P500公司整體60-80分位的水平時，便可在計劃“目標授予額”基礎上乘以一定倍數(shù)（1-1.5倍間）來放大激勵總額；當TSR達到市場60分位時，股權池大小為原定的1倍；TSR達到市場80分位及以上，股權池增到原定目標金額的1.5倍。
此類同行對標的相對考核在Salesforce、NVIDIA等高科技公司的股權激勵中屢見不鮮，是非常公平有效的排比方式。請注意，這是“長期”、“相對排比”的設計。微軟必須跑贏未來3年S&P500綜合指數(shù)回報率，這將決定總股權池子的大小。
圖8：績效股票解鎖的業(yè)績條件
B.解鎖條件：按績效授予激勵股權解鎖條件取決于對應的KPI的達成
按績效授予激勵股權占高管總薪酬36.5%的績效股票(Performance-based Stock Award, PSA)，是真正意義上的“激勵獎”。績效股票PSA每年滾動授予，考核期/等待期都是三年，每批均在三年后按照前序三年公司業(yè)績情況綜合評定后一次性解鎖。
高管最終能否解鎖以及解鎖股權的數(shù)量，完全取決于每個財年所設定的各個年份（三年）的公司業(yè)績完成度。而高管到手后的股權價值又與公司股價表現(xiàn)綁定，其設計的巧妙是既用了戰(zhàn)略里程碑來具體考核，又有股價市值做綜合評價。
再來看微軟績效股票這幾條KPI：
首先，考核周期設定是以3年為一周期，因此它所對應的等待期也是3年，這是真正“長期激勵”。
“云業(yè)務”的營收33%，“云業(yè)務”訂閱用戶數(shù)34%。加起來云業(yè)務相關的KPI占了67%，可以說云業(yè)務的成功與否幾乎完全決定了高管們的股權收入，這就是核心戰(zhàn)略導向。這樣的指標權重設計，便可以解釋為何起步遠遠落后于Amazon、Google的微軟“云業(yè)務”可以在短短幾年里迅速崛起。
“WIN10系統(tǒng)月度活躍設備數(shù)量”、“消費者售后毛利”，這兩項是“造血功能”保微軟的核心盈利。
“Linkedin業(yè)務”、“SURFACE毛利”，這些恰恰都是微軟近年來的發(fā)力和增長點。所以說，“好的指標設定應當是可以完全反映和支撐企業(yè)的戰(zhàn)略”(參考圖８)。
請注意，這少數(shù)幾條以三年為周期的KPI，既涵蓋了傳統(tǒng)的 “營收”、 “毛利”財務指標；而“訂閱用戶數(shù)”、“活躍設備數(shù)量”等KPI則代表了未來可以持續(xù)產(chǎn)生營收的基礎、未來可變現(xiàn)的流量，無關當下的營收，但卻能反映未來長期的盈利能力。由于股權激勵是每年授予，因此各個不同年度的股權激勵的考核周期是“重疊”的。
值得一提的是，每個年度的具體公司業(yè)績目標都是在各年度初始時訂立，并非在授予績效股票PSA的第一年預設，以便符合戰(zhàn)略方向又能緊跟市場變化來進行及時調整。每年訂立的這些業(yè)績條件，可以說都是將轉型后全新的“戰(zhàn)略遠景”細化分解后的階段性里程碑。
對比FY17和FY18公布的PSA指標，便能看到微軟逐漸弱化了Surface業(yè)務而轉向新并購的LinkedIn板塊，著力關注LinkedIn用戶活性和使用時長。
PSA的解鎖期限是按年解鎖的，這些獨立年份的業(yè)績指標和最終完成情況，將會重疊(overlapping)的影響到幾年的PSA解鎖兌付比例，如圖8所示FY16、FY17、FY18三年PSA計劃的最終的解鎖比例都會受到FY18的“商業(yè)云”的業(yè)績達成情況的影響，牽一發(fā)而動全身，一年業(yè)績可以影響三個年度股權的授予。
這種交叉考核期滾動計算業(yè)績的機制設計，使得高管團隊更加長期導向，會注重兼顧后續(xù)幾年；也會同時關注每一年的業(yè)績成長，相互平衡避免急功近利的風險行為。
C.解鎖百分比：一次性100% 解鎖
根據(jù)三年實際業(yè)績達成決定解鎖比例，三年考核周期結束一次性解鎖，這是非常強的激勵！
2、“按時間授予”的股權激勵
股權激勵的第二部分，占比同樣是36.5%的限制股(Stock Award)，延續(xù)了微軟傳統(tǒng)模式“按時間來解鎖”(Time-based vesting)，授予股數(shù)僅僅跟高管個人績效表現(xiàn)掛鉤，而與公司整體業(yè)績無關，顯然這部分是特意為穩(wěn)定高管團隊、保留人才發(fā)放的。
這部分的股權激勵我們認為主要是為了留住人才。也就是，微軟的高管股權激勵同時有“激勵獎”和“留人獎”，且權重一樣。
為何？因為“績效股票”PSA的業(yè)績條件挑戰(zhàn)度不小，能不能解鎖都未可知，但是這幫高管的固薪和現(xiàn)金獎金占比又很小，所以還得給一部分有擔保的收入來養(yǎng)家。
這部分“留人獎”并不另外加入企業(yè)的業(yè)績條件，但對應的鎖定期卻是拉長的，在長達四年的鎖定期里分批慢慢釋放，每6個月解鎖一次，這與PSA按年解鎖大大的不同。
圖9：分段解鎖的設計
實際上，微軟這里采用的就是美國初創(chuàng)公司常見的“懸崖式解鎖” (Cliff Vesting)，參考圖９：股權授予后12個月等待期結束，就即刻解鎖首批的25%股權，而剩余75%在后繼三年間，每6個月解鎖12.5%。
像Alphabet、NVIDIA、Salesforce等一些大公司則使用更短周期“按季度”甚至“按月”、小份額、“細水長流”的形式來解鎖。這種設計的好處除了“激勵”、“綁定” (Retention) 之外，其實也隱含了“篩選”(Screening)的作用。
首批解鎖的“等待期”，無論有沒有加解鎖的業(yè)績條件，其實都是一種試用期/試錯期。在快節(jié)奏的高科技行業(yè)中，不勝任的高管在短時間內會很快會出局（辭職或被動離職），一旦度過了“等待期”還能繼續(xù)留任，就代表著該高管的能力和業(yè)績得到了公司的認可，這時候就需要繼續(xù)發(fā)放股權來而鎖住這些勝任的高管。
我們不禁要問，為什么很多公司要按每個月解鎖1/36的高頻少量的持續(xù)激勵呢？這種操作模式其實對HR和財務部門來說非常麻煩，但對于綁定高管來說執(zhí)行成本低又非常有效。
舉個例子，如果有朋友或獵頭來拉攏某位高管跳槽時，他會想到下周/下個月可能馬上要到手的那一筆股權，就猶豫了一下，就跟對方說給我一點時間想一想，這幾周一等，很可能就緩沖了當時離職的沖動，很好的起到留人的作用。而如果后期高管真的提出辭職時，他至少可以拿到離職前的那個月的股權，也就不會對于“一年后才解鎖拿不到”的大份額股權耿耿于懷了。
正因如此，這種人性化設計、好聚好散的“留人獎”，在人才流動率高市場變化極快的高科技行業(yè)中被廣泛采用。同樣的要炒掉一個高管，只要再送他一個月的股權，就可請他另謀高就。如此一來也降低淘汰人員的成本。對高科技企業(yè)來說，技術快速迭代，人才能力不確定性高，篩選與保留人才就非常關鍵。
總結
現(xiàn)在回過頭簡要做一個總結：
圖10：微軟高管薪酬設計總結
戰(zhàn)略轉型需匹配賦能機制：
回顧微軟戰(zhàn)略轉型和其背后的機制設計，我們可以明白一個事情：戰(zhàn)略引導組織，機制是賦能。轉型和變革時除了需要做組織再造，也需要同步的把激勵機制、高管薪酬設計做起來。所以微軟右手做轉型，左手就重新架構組織與薪酬股權激勵，兩件事是匹配在一起的；從戰(zhàn)略到組織架構到激勵機制，環(huán)環(huán)相扣做一整套設計。
保持初心，長短期激勵搭配互補：
微軟高管薪酬設計通過拉高浮動薪酬、長短激勵搭配、選人留人并舉，引導整個高管團隊的回歸初創(chuàng)企業(yè)的奮斗狀態(tài)。這當中還有很重要一點請注意，我們國內很多企業(yè)設計股權激勵通常就只有一年的等待期，解鎖目標又往往就是這一年高管現(xiàn)金獎金兌付的運營KPI，把短期指標直接應用于長期戰(zhàn)略引導，問題就很大。
再看微軟股權激勵的業(yè)績目標，雖然都與新戰(zhàn)略一脈相承，卻完全不同于短期現(xiàn)金獎金的年度指標，年度考核更多側重財務指標，而股權激勵則關注前瞻性的里程碑，引導高管做長期決策?？纯次④涍@幾年在云和移動端的發(fā)展成效，當年設立的諸項長期目標已經(jīng)全部達成和印證。
“按績效授予”來激勵，也要“按時間授予”來留人：
當企業(yè)在快速增長期或是面臨轉型時，人才尤其是高管的試錯成本就非常高，此時篩選激勵和保留人才都非常重要?；ヂ?lián)網(wǎng)高科技行業(yè)的同學總跟我說，“我們變化太快，激勵等待期拉太長的話，人等不及就跑了”。但現(xiàn)在我們看到的趨勢是需要更長期思考的to B業(yè)務，替代了快速反應的to C業(yè)務，成為互聯(lián)網(wǎng)的主力。對于AI、云、IOT等高科技互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的股權激勵，我的建議是拉長等待期。
證監(jiān)會的最低要求等待期12個月，那怎么解決急功近利套現(xiàn)問題？很簡單，我們完全可以借鑒微軟、Salesforce等企業(yè)，使用50%股權激勵“按績效解鎖+長等待期 + 一次性解鎖”強激勵；50%股權激勵“按時間解鎖+懸崖式高頻多次”長留人，這樣搭配使用是完全可行而且非常聰明的做法。
（黃鈺昌系中歐國際工商學院教授，陸怡系中歐國際工商學院研究助理）
