2008-06-17 23:25:50 來自: TiTi
維基經(jīng)濟(jì)學(xué)的評(píng)論
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混沌時(shí)代——維基經(jīng)濟(jì)學(xué)讀后感1
看完《長尾理論》，其實(shí)并沒有更多意外驚喜，因?yàn)樵谀玫綍拔覍?duì)其所要敘述的內(nèi)容已經(jīng)非常熟悉。然而看完《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》，卻仍感覺要寫點(diǎn)什么。應(yīng)該說這是一本相當(dāng)有深度的新經(jīng)濟(jì)思想著作。作者以相當(dāng)翔實(shí)的案例證明了企業(yè)大規(guī)模協(xié)作時(shí)代的到來，而這種協(xié)作是基于員工、用戶自發(fā)的行為。至于我們習(xí)慣的命令-控制式管理方式還能在哪些角落存在，who knows.
復(fù)雜系統(tǒng)有三種情況，無序，有序，介于無序和有序之間叫做混沌狀態(tài)，這三種狀態(tài)在我們的企業(yè)發(fā)展史基本上齊備了。由于人手少，集中式工作，換句話說，溝通效率極高，手工作坊是不擔(dān)心無序問題的。然而工業(yè)社會(huì)，出于大規(guī)模生產(chǎn)復(fù)制的需要，企業(yè)追求規(guī)模龐大，規(guī)模的龐大意味著產(chǎn)品邊際成本的最小化，從而利潤最大化。不過，規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大帶來了一個(gè)重大問題，即溝通。由此，規(guī)模的擴(kuò)大極容易導(dǎo)致企業(yè)開發(fā)生產(chǎn)的無序行為。為了解決這個(gè)問題，管理學(xué)家們提出了無數(shù)方案。項(xiàng)目組織方式、管理系統(tǒng)，BPR，ERP，以客戶為中心等等，新概念層出不窮，其哲學(xué)卻只有一個(gè)，那就是有序、有序，有序到不能再有序。這當(dāng)中也包括對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的使用，始終未能超脫有序觀。
現(xiàn)在看來，這些尚未完全普及的思想又面臨新的競爭對(duì)手了。人肉搜索，用戶、員工自發(fā)的生產(chǎn)協(xié)作往往并沒有一些完整清晰的流程，也從未做過效率方面的優(yōu)化，驗(yàn)證。然而現(xiàn)實(shí)中他們發(fā)揮的威力卻是最好注解。
維基百科是完全開放的編輯，不擔(dān)心有人破壞嗎？從2005到2008，我一直對(duì)把這個(gè)問題作為洗腦的開篇問題樂此不疲，因?yàn)轱堊郎洗蠖鄶?shù)回答的人第一反應(yīng)都是“那不亂套了？”。有這樣的顧慮是完全正常的，可是成功者往往就在這種完全可行與完全不可行之間的縫隙中產(chǎn)生，維基百科正是開放思想成功者之一。的確經(jīng)常有破壞者訪問維基百科并大肆破壞該計(jì)劃，不過IBM的一個(gè)研究小組發(fā)現(xiàn)，維基百科遭遇的多數(shù)破壞活動(dòng)5分鐘內(nèi)就能修復(fù)。歸功于無數(shù)網(wǎng)民自發(fā)的維護(hù)。有趣的就在這里，維基百科創(chuàng)立理念正是基于這樣的統(tǒng)計(jì)假設(shè)：“這世界總是好人多”—— 放棄靜態(tài)的有序觀，把自己洗腦成動(dòng)態(tài)的有序觀，需要很大勇氣和智慧。
這對(duì)現(xiàn)行的管理科學(xué)像不像是個(gè)侮辱？要工作有個(gè)預(yù)想的結(jié)果，原來并非一定要清晰的過程。大自然早已給我們天生的協(xié)作原動(dòng)力，人肉搜索，看來群情激昂、滿篇臟話的帖子、眉毛胡子一把抓的混亂搜人過程，卻能得到一個(gè)相當(dāng)理想的產(chǎn)出，“混沌”就是這么奇妙。這種“復(fù)雜”思維完全不同于經(jīng)典西方科學(xué)研究范式，后者于還原論，研究一個(gè)事或物，遵循的是由上至下逐步分解的過程。而混沌（chaos）是系統(tǒng)論的思想，與我國古代的思想相近，主要認(rèn)為事物是作為一整體來看待的，不可以簡單地用分解方式去研究之。不打算展開，有興趣的可以參考有關(guān)復(fù)雜系統(tǒng)的資料。
在自己的書完稿的幾個(gè)月，我才拿起這本著名的 “應(yīng)該皈依的宗教”著作。知道應(yīng)該高興還是苦惱。高興的是自己的關(guān)于開放、協(xié)作等觀點(diǎn)理論觀點(diǎn)甚至內(nèi)容居然與Tapspcott這名著名新經(jīng)濟(jì)學(xué)家和商業(yè)策略大師的思想一脈相承相貼近，苦惱的是在這樣的背景下自己的書該如何出臺(tái)呢。。。相比之下，自己的書在分析深度上仍然不足。不過所幸的是自己處在中國市場，書從撰寫一開始就定位于中國電子商務(wù)案例的研究。更重要的差別是，《維基》《長尾》等書屬于思想型、宏觀型的作品，而由于自己一直對(duì)微觀方面的企業(yè)商業(yè)問題感興趣，從開放、價(jià)值回環(huán)、平臺(tái)化、正反饋、長尾一系列理念的陳述與論證，為本土希望適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)的企業(yè)提供了可操作的戰(zhàn)略決策思路。我想這樣的差異化，潛在的讀者們應(yīng)該會(huì)認(rèn)可吧...
最大的敵人是自己 ——《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》讀后感2
有一年去一家企業(yè)做戰(zhàn)略方面咨詢，在唾沫四濺鼓吹了一番電子商務(wù)之后，總裁激動(dòng)地肯定，電子商務(wù)看來是個(gè)好東西，好東西，完了卻一直沒有動(dòng)作。兩年后的今天，該企業(yè)在自家大廈上貼出了巨大的廣告牌，“XX電子商務(wù)網(wǎng)”，宣布進(jìn)軍B2C，走“鼠標(biāo)+水泥”戰(zhàn)略。若是2年前能夠入手進(jìn)入，以其實(shí)體的背景，即使不敢說No.1，也會(huì)是中國電子商務(wù)界的典型案例。
歷來的管理實(shí)踐文獻(xiàn)中，以及自己的企業(yè)經(jīng)歷，都告訴我們，一個(gè)新的潮流產(chǎn)生并不困難，最困難的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者觀念的革新。一些成功的大企業(yè)及其管理者，由于以往的成功，會(huì)對(duì)自身的思維模式、操作模式形成定式。而新經(jīng)濟(jì)思維牽涉到對(duì)舊模式極其自信的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己的洗腦問題，畢竟沒有多少人有足夠的智慧和勇氣，能夠主動(dòng)放棄管制權(quán)力，而從下至上或者從外至內(nèi)陸建設(shè)自組織的創(chuàng)新文化。更重要的是，這種混沌式開放式對(duì)等協(xié)作勢必要求原本高度結(jié)構(gòu)化，有著清晰管理流程的優(yōu)秀企業(yè)在層級(jí)制度上傷筋動(dòng)骨，變身一個(gè)毫無成功保障的“混沌”式的組織，大量經(jīng)理散失權(quán)利和獎(jiǎng)金，阻力可想而知。另外，既證明成功的企業(yè)文化也往往是一種反變革的超穩(wěn)定因素，即使領(lǐng)導(dǎo)者做出開放的姿態(tài)，其周圍關(guān)系、氛圍會(huì)讓這種開放姿態(tài)反而顯得另類，如果沒有足夠的魄力和耐性，最終領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)被打回原形。與人體接受異體移植一樣，企業(yè)外部的生態(tài)系統(tǒng)對(duì)這種主動(dòng)自發(fā)的變革也會(huì)起敏感反應(yīng)。例如好萊塢、唱片公司對(duì)互聯(lián)網(wǎng)免費(fèi)內(nèi)容的圍追堵截。
基于企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)層思維定勢，公司政治，以及對(duì)舊有模式的沉沒投資，成功的大企業(yè)對(duì)新事物會(huì)呈抵制心態(tài)。而即使認(rèn)同新事物的潛力，它也不一定能夠成功的貫徹實(shí)施，這就是 Christiansen所說的《創(chuàng)新者的兩難》。例如微軟的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，10年前比爾蓋茨高瞻遠(yuǎn)矚，一夜之間決定掉頭互聯(lián)網(wǎng)，甚至不惜每天被判罰數(shù)百萬美元的血本，撲滅了網(wǎng)景之火。而10年后的今天，它被google逼得無處藏身節(jié)節(jié)敗退，這是它爭取雅虎的根本原因。
所以絕大部分時(shí)候，我們似乎應(yīng)該把變革的希望寄托在一些中小企業(yè)，尚未形成成功認(rèn)知定式的管理層身上。
維基經(jīng)濟(jì)學(xué)的評(píng)論
混沌時(shí)代——維基經(jīng)濟(jì)學(xué)讀后感1
看完《長尾理論》，其實(shí)并沒有更多意外驚喜，因?yàn)樵谀玫綍拔覍?duì)其所要敘述的內(nèi)容已經(jīng)非常熟悉。然而看完《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》，卻仍感覺要寫點(diǎn)什么。應(yīng)該說這是一本相當(dāng)有深度的新經(jīng)濟(jì)思想著作。作者以相當(dāng)翔實(shí)的案例證明了企業(yè)大規(guī)模協(xié)作時(shí)代的到來，而這種協(xié)作是基于員工、用戶自發(fā)的行為。至于我們習(xí)慣的命令-控制式管理方式還能在哪些角落存在，who knows.
復(fù)雜系統(tǒng)有三種情況，無序，有序，介于無序和有序之間叫做混沌狀態(tài)，這三種狀態(tài)在我們的企業(yè)發(fā)展史基本上齊備了。由于人手少，集中式工作，換句話說，溝通效率極高，手工作坊是不擔(dān)心無序問題的。然而工業(yè)社會(huì)，出于大規(guī)模生產(chǎn)復(fù)制的需要，企業(yè)追求規(guī)模龐大，規(guī)模的龐大意味著產(chǎn)品邊際成本的最小化，從而利潤最大化。不過，規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大帶來了一個(gè)重大問題，即溝通。由此，規(guī)模的擴(kuò)大極容易導(dǎo)致企業(yè)開發(fā)生產(chǎn)的無序行為。為了解決這個(gè)問題，管理學(xué)家們提出了無數(shù)方案。項(xiàng)目組織方式、管理系統(tǒng)，BPR，ERP，以客戶為中心等等，新概念層出不窮，其哲學(xué)卻只有一個(gè)，那就是有序、有序，有序到不能再有序。這當(dāng)中也包括對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的使用，始終未能超脫有序觀。
現(xiàn)在看來，這些尚未完全普及的思想又面臨新的競爭對(duì)手了。人肉搜索，用戶、員工自發(fā)的生產(chǎn)協(xié)作往往并沒有一些完整清晰的流程，也從未做過效率方面的優(yōu)化，驗(yàn)證。然而現(xiàn)實(shí)中他們發(fā)揮的威力卻是最好注解。
維基百科是完全開放的編輯，不擔(dān)心有人破壞嗎？從2005到2008，我一直對(duì)把這個(gè)問題作為洗腦的開篇問題樂此不疲，因?yàn)轱堊郎洗蠖鄶?shù)回答的人第一反應(yīng)都是“那不亂套了？”。有這樣的顧慮是完全正常的，可是成功者往往就在這種完全可行與完全不可行之間的縫隙中產(chǎn)生，維基百科正是開放思想成功者之一。的確經(jīng)常有破壞者訪問維基百科并大肆破壞該計(jì)劃，不過IBM的一個(gè)研究小組發(fā)現(xiàn)，維基百科遭遇的多數(shù)破壞活動(dòng)5分鐘內(nèi)就能修復(fù)。歸功于無數(shù)網(wǎng)民自發(fā)的維護(hù)。有趣的就在這里，維基百科創(chuàng)立理念正是基于這樣的統(tǒng)計(jì)假設(shè)：“這世界總是好人多”—— 放棄靜態(tài)的有序觀，把自己洗腦成動(dòng)態(tài)的有序觀，需要很大勇氣和智慧。
這對(duì)現(xiàn)行的管理科學(xué)像不像是個(gè)侮辱？要工作有個(gè)預(yù)想的結(jié)果，原來并非一定要清晰的過程。大自然早已給我們天生的協(xié)作原動(dòng)力，人肉搜索，看來群情激昂、滿篇臟話的帖子、眉毛胡子一把抓的混亂搜人過程，卻能得到一個(gè)相當(dāng)理想的產(chǎn)出，“混沌”就是這么奇妙。這種“復(fù)雜”思維完全不同于經(jīng)典西方科學(xué)研究范式，后者于還原論，研究一個(gè)事或物，遵循的是由上至下逐步分解的過程。而混沌（chaos）是系統(tǒng)論的思想，與我國古代的思想相近，主要認(rèn)為事物是作為一整體來看待的，不可以簡單地用分解方式去研究之。不打算展開，有興趣的可以參考有關(guān)復(fù)雜系統(tǒng)的資料。
在自己的書完稿的幾個(gè)月，我才拿起這本著名的 “應(yīng)該皈依的宗教”著作。知道應(yīng)該高興還是苦惱。高興的是自己的關(guān)于開放、協(xié)作等觀點(diǎn)理論觀點(diǎn)甚至內(nèi)容居然與Tapspcott這名著名新經(jīng)濟(jì)學(xué)家和商業(yè)策略大師的思想一脈相承相貼近，苦惱的是在這樣的背景下自己的書該如何出臺(tái)呢。。。相比之下，自己的書在分析深度上仍然不足。不過所幸的是自己處在中國市場，書從撰寫一開始就定位于中國電子商務(wù)案例的研究。更重要的差別是，《維基》《長尾》等書屬于思想型、宏觀型的作品，而由于自己一直對(duì)微觀方面的企業(yè)商業(yè)問題感興趣，從開放、價(jià)值回環(huán)、平臺(tái)化、正反饋、長尾一系列理念的陳述與論證，為本土希望適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)的企業(yè)提供了可操作的戰(zhàn)略決策思路。我想這樣的差異化，潛在的讀者們應(yīng)該會(huì)認(rèn)可吧...
最大的敵人是自己 ——《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》讀后感2
有一年去一家企業(yè)做戰(zhàn)略方面咨詢，在唾沫四濺鼓吹了一番電子商務(wù)之后，總裁激動(dòng)地肯定，電子商務(wù)看來是個(gè)好東西，好東西，完了卻一直沒有動(dòng)作。兩年后的今天，該企業(yè)在自家大廈上貼出了巨大的廣告牌，“XX電子商務(wù)網(wǎng)”，宣布進(jìn)軍B2C，走“鼠標(biāo)+水泥”戰(zhàn)略。若是2年前能夠入手進(jìn)入，以其實(shí)體的背景，即使不敢說No.1，也會(huì)是中國電子商務(wù)界的典型案例。
歷來的管理實(shí)踐文獻(xiàn)中，以及自己的企業(yè)經(jīng)歷，都告訴我們，一個(gè)新的潮流產(chǎn)生并不困難，最困難的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者觀念的革新。一些成功的大企業(yè)及其管理者，由于以往的成功，會(huì)對(duì)自身的思維模式、操作模式形成定式。而新經(jīng)濟(jì)思維牽涉到對(duì)舊模式極其自信的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己的洗腦問題，畢竟沒有多少人有足夠的智慧和勇氣，能夠主動(dòng)放棄管制權(quán)力，而從下至上或者從外至內(nèi)陸建設(shè)自組織的創(chuàng)新文化。更重要的是，這種混沌式開放式對(duì)等協(xié)作勢必要求原本高度結(jié)構(gòu)化，有著清晰管理流程的優(yōu)秀企業(yè)在層級(jí)制度上傷筋動(dòng)骨，變身一個(gè)毫無成功保障的“混沌”式的組織，大量經(jīng)理散失權(quán)利和獎(jiǎng)金，阻力可想而知。另外，既證明成功的企業(yè)文化也往往是一種反變革的超穩(wěn)定因素，即使領(lǐng)導(dǎo)者做出開放的姿態(tài)，其周圍關(guān)系、氛圍會(huì)讓這種開放姿態(tài)反而顯得另類，如果沒有足夠的魄力和耐性，最終領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)被打回原形。與人體接受異體移植一樣，企業(yè)外部的生態(tài)系統(tǒng)對(duì)這種主動(dòng)自發(fā)的變革也會(huì)起敏感反應(yīng)。例如好萊塢、唱片公司對(duì)互聯(lián)網(wǎng)免費(fèi)內(nèi)容的圍追堵截。
基于企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)層思維定勢，公司政治，以及對(duì)舊有模式的沉沒投資，成功的大企業(yè)對(duì)新事物會(huì)呈抵制心態(tài)。而即使認(rèn)同新事物的潛力，它也不一定能夠成功的貫徹實(shí)施，這就是 Christiansen所說的《創(chuàng)新者的兩難》。例如微軟的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，10年前比爾蓋茨高瞻遠(yuǎn)矚，一夜之間決定掉頭互聯(lián)網(wǎng)，甚至不惜每天被判罰數(shù)百萬美元的血本，撲滅了網(wǎng)景之火。而10年后的今天，它被google逼得無處藏身節(jié)節(jié)敗退，這是它爭取雅虎的根本原因。
所以絕大部分時(shí)候，我們似乎應(yīng)該把變革的希望寄托在一些中小企業(yè)，尚未形成成功認(rèn)知定式的管理層身上。
