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| 一、養(yǎng)生堂——營銷創(chuàng)新的第一高手 中國快消品領域有一個傳奇企業(yè)，它推出的每個新品和品牌幾乎都可以成為年度經(jīng)典案例，它就是中國營銷策略創(chuàng)新的第一高手——養(yǎng)生堂。它擁有深刻的市場洞察力，敏銳的市場反應能力，總能在最適當?shù)臅r機進入藍海，為品牌找到顯著的差異，并以戲劇化并富有記憶點的方式傳播品牌： 1、洞察并抓住機遇的能力 養(yǎng)生堂表現(xiàn)出一種特質(zhì)，就是特別善于洞察并抓住機遇，進入高成長行業(yè)。從養(yǎng)生堂的起家產(chǎn)品龜鱉丸、到農(nóng)夫山泉、農(nóng)夫果園，再到維生素等，大都在行業(yè)的消費者培育已經(jīng)基本完成但還沒有完成洗牌的時候切入。如養(yǎng)生堂起家的90年代初，是中國保健品非理性火爆并擁有暴利的年代，養(yǎng)生堂開始生產(chǎn)龜鱉丸；農(nóng)夫山泉是娃哈哈和樂百氏把瓶裝水的消費習慣培養(yǎng)得差不多的時候進入的 ；農(nóng)夫果園混合果汁是匯源、統(tǒng)一把果汁市場的蛋糕做大后進入的。2003年4月下旬，正值養(yǎng)生堂成人維生素上市，SARS開始在北京、山西等省市急劇蔓延開來。養(yǎng)生堂噩夢當成機遇，果斷取消了一切終端活動，把營銷活動的重點放在了“非典時期”的品牌公關上。養(yǎng)生堂在第一時間為抗非第一線捐出500萬元的維生素產(chǎn)品，并且在此后的廣告宣傳中，緊扣這張公益牌，爭取社會各方面的支持和信任，通過媒體進行消費觀念引導。出色的公關使養(yǎng)生堂名利雙收，成人維生素鋪貨非常順利，市場銷售迅速擴大，成為當時市場上的一匹黑馬。 2、差異化與開創(chuàng)新品類的能力 “當你在成熟產(chǎn)業(yè)中無法躋身第一梯隊時，奪取市場的最好方法，就是以差異化戰(zhàn)略細分出一個新的品類，以吃螃蟹者的身份成為人們記憶中該品類的第一品牌”。養(yǎng)生堂就是以差異化開創(chuàng)新品類的高手，朵兒膠囊“由內(nèi)而外的美麗”開創(chuàng)了美容新觀念并切出了一個獨占的細分市場；農(nóng)夫山泉“有點甜”開創(chuàng)了天然水的新品類直接從強勢品牌娃哈哈與樂百氏控制的瓶裝水市場中切出一塊蛋糕；2008年夏天推出的水溶C100，以優(yōu)雅的包裝及“5個半檸檬，滿足每日所需維生素C”的差異化訴求，成功開創(chuàng)了一個補充VC的檸檬飲料新品類，從蘋果、葡萄、桃、橙的包圍中成功突圍。在短短半年的時間內(nèi)，銷售額就達到1億元。 這種差異化的創(chuàng)新能力不僅為養(yǎng)生堂帶來品類創(chuàng)新進入藍海的價值。而且大大降低了營銷成本，因為高度差異化與個性化的信息天然具有吸引公眾的眼球、獲得萬眾矚目的能力，以很低的成本提升銷量和品牌資產(chǎn)。 3、生動化創(chuàng)意的能力 養(yǎng)生堂不僅善于找到產(chǎn)品的差異點，還能以非凡的創(chuàng)意能力將其戲劇化、情趣化地表達出來，其傳播創(chuàng)意水平之高令人拍案叫絕，使品牌很容易獲得消費者的情感認同和追捧，大大降低了品牌建設成本。首先農(nóng)夫、尖叫等品牌的命名都被稱為經(jīng)典人，最明顯的莫過于“尖叫”運動飲料，這種用動詞來做品牌名稱的運動飲料處處透著標新立異的氣息，名字如此，有棱有角充滿個性的瓶身設計也同樣如此，迅速吸引了大眾的眼球；農(nóng)夫山泉的推出“農(nóng)夫果園”時別出心裁，打出“喝前搖一搖”的廣告語及標志動作，成為產(chǎn)品銷售的一個強勢賣點。這一搖，使產(chǎn)品深入人心，并倡導了一種新的喝法；這一搖，也使“農(nóng)夫果園”系列產(chǎn)品扶搖直上，將諸候紛爭的果汁市場“搖”得重排座次，農(nóng)夫山泉的果汁飲料也乘勢從第二陣營迅速擠入第一陣營。 養(yǎng)生堂的影視廣告創(chuàng)作也屢屢獲得大獎。龜鱉丸“所有的父親都知道兒子的生日，又有哪個兒子知道父親的生日，養(yǎng)育之恩，何以為報”，是情感訴求的巔峰之作；朵兒膠囊影視廣告不僅有十分銳利的訴求，也有非凡的審美價值，并直接把當時籍籍無名的倪虹潔催生為當好明星。 4、創(chuàng)造性培育市場的能力 養(yǎng)生堂在以差異化開創(chuàng)新品類后，能夠以獨特的手法創(chuàng)造性地引導消費，快速培育市場。2001年4月，農(nóng)夫山泉全面鋪開“小小科學家”活動，這一活動以天然水中的水仙花長得比純凈水來暗示純凈水不利于人體健康，并將這些畫面在電視中重復播放。當年5月份，農(nóng)夫山泉即宣布停止生產(chǎn)純凈水，而只生產(chǎn)天然水(包括礦泉水)。此舉不但引發(fā)業(yè)界激烈反響，而且引發(fā)了有關天然水和純凈水的大討論。A C尼爾森的零售調(diào)查數(shù)據(jù)表明，農(nóng)夫山泉在熱炒中成了最大贏家，成為礦泉水中全國第3品牌，而純凈水與礦泉水的全國消費比例也由事件前的8：2演變成了7：3。
5、造勢與新聞炒作的能力 養(yǎng)生堂的老板是記者出身的，遠比其它企業(yè)家更懂得什么叫做眼球經(jīng)濟，給養(yǎng)生堂帶來了強大的造勢與新聞炒作能力?！靶⌒】茖W家”活動，天然水和純凈水就是極富有創(chuàng)造力的新聞創(chuàng)作。2000年是奧運年，奧運是世人關注的焦點。農(nóng)夫山泉抓住熱點，圍繞奧運展開營銷攻勢。“買一瓶農(nóng)夫山泉就為申奧捐一分錢”的廣告，讓消費者竟分不清是商業(yè)廣告還是公益廣告?！霸傩〉牧α恳彩且环N支持”，伴隨著劉璇、孔令輝那頗具親和力的笑臉，在申奧的日子里滲透著消費者的生活?！耙环皱X”做出大文章，短短半年多時間里“農(nóng)夫山泉奧運裝”銷售近5億瓶，比1999年同期翻一番。 毋庸置疑，養(yǎng)生堂在洞察市場機會、挖掘產(chǎn)品概念、生動而有趣的差異化、低成本炒作等營銷策略與戰(zhàn)術層面的水平，中國企業(yè)無一能出其右。中國食品飲料業(yè)提起養(yǎng)生堂的營銷策略創(chuàng)新水平，都無比佩服。養(yǎng)生堂以“差異化”贏得業(yè)內(nèi)專家得齊聲喝彩，并被權(quán)威雜志評為影響中國營銷進程的“十佳企業(yè)”之一。業(yè)界戲稱，大牌記者出生的養(yǎng)生堂老板鐘睒睒如果開個策劃公司，生意一定不錯。 然而，如此高的營銷水平，養(yǎng)生堂又收獲了什么？ 二、頂尖營銷創(chuàng)新高手的業(yè)績乏善可陳 從龜鱉丸到朵兒膠囊，從清嘴到尖叫，從農(nóng)夫山泉到農(nóng)夫果園，從成長快樂到成人維生素在到母親牛肉棒，鐘睒睒不僅僅開創(chuàng)了一個個具有顯著個性和一流潛質(zhì)的品牌，而且開創(chuàng)了一個個新品類。然而養(yǎng)生堂旗下所有的品牌的銷售額加起來也就30億左右，利潤一直在1個億上下。 就單品的創(chuàng)新策劃能力而言，娃哈哈遠遠落后于養(yǎng)生堂，然而養(yǎng)生堂與娃哈哈的業(yè)績有天壤之別。盡管深受達能并購事件的困擾，宗慶后領導的娃哈哈，用業(yè)績向世人證明他非凡的經(jīng)營能力：2007年銷售額超250億元（可口可樂在中國僅銷180億元），娃哈哈在2008年仍然實現(xiàn)銷售額328億、利稅68億。自1998年以來，娃哈哈已經(jīng)連續(xù)10年在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標上雄居中國食品飲料行業(yè)首位。2009年，娃哈哈定下了500億的銷售新目標，同比將實現(xiàn)50%的增長。單單09年第一季度，娃哈哈的營收就超過100億元，已經(jīng)大大超出養(yǎng)生堂的全年銷售額。 以養(yǎng)生堂引以為傲的飲用水行業(yè)為例，或許更能直觀地說明問題。農(nóng)夫山泉以一句“農(nóng)夫山泉有點甜”的差異化訴求風靡大江南北，該策劃案已成為中國食品飲料行業(yè)公認的經(jīng)典之作。然而多年過去了，農(nóng)夫山泉仍未取得市場主導地位。在市場占有率上，AC尼爾森2008年12月份公布數(shù)據(jù)顯示，康師傅礦物質(zhì)水從2007年的18.1％跌至17.7％，成為行業(yè)第二，娃哈哈以18.0％躍居第一。農(nóng)夫山泉則徘徊不前，其市場占有率一直保持在11％—13％。從利潤率上來看，娃哈哈純凈水出廠價比農(nóng)夫山泉低10％左右，廣告促銷總投入（不過占銷售額比例也僅為5％－10％）大于農(nóng)夫山泉，仍取得遠遠超過農(nóng)夫山泉的利潤，農(nóng)夫山泉在2004年甚至是凈虧70多萬元。兩者的差距，由此可見一斑。 相較娃哈哈高調(diào)而自豪地向媒介公布自己的業(yè)績，養(yǎng)生堂一直不大好意思公布自己的業(yè)績.在其網(wǎng)站、百度搜索都找不到有關其銷售額和利潤的信息。事實上，5年前銷售額遠遠不如養(yǎng)生堂的達利園、盼盼、雅客等食品飲料企業(yè)的業(yè)績都已經(jīng)超過了養(yǎng)生堂。養(yǎng)生堂的業(yè)績不佳已成為不爭的事實。 事實上，娃哈哈的激活、營養(yǎng)快線等單品的個性、概念的生動性與戲劇性等遠遠不如農(nóng)夫山泉、農(nóng)夫果園、清嘴含片、尖叫、朵而。廣告創(chuàng)意的整體水平與抓熱點炒作的敏感度也不如養(yǎng)生堂。娃哈哈的成功之道究竟是什么？
三、娃哈哈的成功之道——基于核心競爭力充分利用與反哺的發(fā)展戰(zhàn)略 對于快速消費品而言，真正的核心競爭力是品牌、渠道與團隊等無形資產(chǎn)。娃哈哈的發(fā)展戰(zhàn)略尤其是產(chǎn)品線擴張戰(zhàn)略具有不斷給予品牌、渠道與團隊等核心競爭力正反饋與強化的功能。 娃哈哈在新產(chǎn)品開發(fā)上主要圍繞食品飲料行業(yè)，從最早的娃哈哈果奶，到90年代中期的純凈水、茶飲料、八寶粥、果汁、非?？蓸返龋俚浇鼛啄隉徜N的營養(yǎng)快線、呦呦奶咖等，無不從屬于食品飲料行業(yè)范疇（童裝是利用消費者對品牌的兒童形象的既有認知而做的延伸，此處不深入探討）。在該產(chǎn)品線戰(zhàn)略下，新產(chǎn)品可以充分利用并反哺現(xiàn)有的品牌、渠道、團隊，大大提升了新品市場啟動的成功率，單位產(chǎn)品分攤的品牌建設、通路運作、營銷人力資源的成本很低，又能讓沉淀了多年的無形資產(chǎn)更加強大，形成核心競爭力。在食品飲料產(chǎn)業(yè)，娃哈哈的廣告費投放最大，主要產(chǎn)品的單價明顯低于主要競爭對手，但是利潤卻是人家的好多倍，主要原因就是規(guī)模導致產(chǎn)品的單位產(chǎn)品的生產(chǎn)與營銷成本非常低。 1、對品牌的充分利用與反哺——打造出全中國覆蓋面最廣、知名度與勢能最高的強勢品牌 1986年，娃哈哈開始在央視投放娃哈哈兒童營養(yǎng)液的廣告，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”婦孺皆知，樹立了娃哈哈極高的品牌知名度和熟悉度，迄今為止娃哈哈一直在中央臺和地方臺強力投放。20多年的持續(xù)轟炸，無論國際大都市上海的市民，還是南疆、邊境和溝溝壑壑的老百姓，無論男女老幼還是博士文盲都已十分熟悉娃哈哈。娃哈哈成為中國市場上唯一一個即使母語不是漢語的少數(shù)民族地區(qū)都擁有很高知名度的大品牌。 就品牌影響的地域廣度而言，中國迄今為止找不出第二個娃哈哈。很多我們心目中赫赫有名的品牌其實只是局部區(qū)域的知名品牌，如很多城市和發(fā)達地區(qū)的知名品牌，到了農(nóng)村就遠遠落后于娃哈哈。當年，娃哈哈憑什么敢推出非常可樂與可口可樂對著干？因為，娃哈哈有一張底牌，那就是在廣大的三、四級市場及農(nóng)村地區(qū)，娃哈哈聲名遐爾、如雷貫耳。而可口可樂進入中國以來主要銷售集中在城市，在中央臺投放廣告是近幾年的事，許多鄉(xiāng)村的居民對可口可樂聞所未聞。即娃哈哈依靠在農(nóng)村知名度遠高于可口可樂，漂亮地打了一場“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略。 娃哈哈產(chǎn)品擴張基本上集中在食品飲料領域，除了關帝酒和平安感冒液等產(chǎn)品外，幾乎所有的產(chǎn)品都適合用娃哈哈品牌（當然娃哈哈也并非機械地進行品牌延伸，而是發(fā)展了營養(yǎng)快線、爽歪歪等子品牌和副品牌）。最廣泛的品牌影響力，最強大的品牌勢能，有利于被新品被消費者接受，助力新產(chǎn)品快速打開并占領市場。而新品用的是娃哈哈品牌，新品的成功推廣，又可以增加娃哈哈品牌曝光率，提升品牌資產(chǎn)，形成良性循環(huán)。 2、對渠道的充分利用與反哺——打造出終端網(wǎng)點數(shù)量最多且控制力最強的渠道體系 娃哈哈在實施產(chǎn)品延伸策略時充分考慮到這一因素，對延伸產(chǎn)品的開發(fā)要求能夠利用已建立起來的渠道網(wǎng)絡迅速擴散其產(chǎn)品。這樣，娃哈哈的新產(chǎn)品完全可以借用原有產(chǎn)品的渠道，迅速地配送和分銷到每個角落，以最快的速度到達消費者面前，迅速占領市場。 而隨著娃哈哈不斷推出新品，并依賴強大品牌和已有的渠道網(wǎng)絡成為暢銷產(chǎn)品，又反哺其渠道越來越強大。因為娃哈哈擁有豐富的暢銷產(chǎn)品線，又有合理的經(jīng)銷利潤率，擁有娃哈哈的經(jīng)銷權(quán)是很多經(jīng)銷商的命根子，這極大地增強了渠道對娃哈哈的依賴度，許多經(jīng)銷商多年如一日、賣力地經(jīng)銷娃哈哈產(chǎn)品，并且不敢違背娃哈哈的渠道政策。因此，娃哈哈在經(jīng)銷商的甄選和考核上有了較強的主動權(quán)，渠道管控成本更低且目標更加容易實現(xiàn)。 娃哈哈的渠道控制力非常強，渠道系統(tǒng)不僅執(zhí)行娃哈哈的促銷活動、終端生動化等非常高效到位，而且娃哈哈輕松地解決了消費品營銷經(jīng)理人頭痛不已的營銷癌癥“竄貨與砸價”。一般企業(yè)建立了上百人的團隊專門去解決“竄貨與砸價”也收效寥寥，因為經(jīng)銷商不怕企業(yè)，是企業(yè)反過來怕經(jīng)銷商，所以從不敢對經(jīng)銷商的違規(guī)行為動真格。娃哈哈強大的品牌、豐富的暢銷產(chǎn)品線讓經(jīng)銷商唯娃哈哈馬首是瞻。為了穩(wěn)固市場秩序，娃哈哈建立了經(jīng)銷商聯(lián)銷體，對每個經(jīng)銷商收取高額的保證金，誰“竄貨與砸價”就會受到嚴厲處罰甚至取消經(jīng)銷權(quán)。即娃哈哈依賴強大的品牌與豐富的暢銷產(chǎn)品線建立了具有高控制力的營銷網(wǎng)絡。 隨著現(xiàn)在娃哈哈的渠道網(wǎng)絡可以保證新產(chǎn)品在出廠后一周內(nèi)迅速鋪進全國各地100多萬家零售店，同時接觸包括農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)乃至新疆、西藏等邊遠地區(qū)的消費者。不僅一下子可以回籠巨額貨款，更重要的是新產(chǎn)品在無數(shù)終端的出現(xiàn)給予消費者強大的暗示“這是暢銷產(chǎn)品”，羊群效應驅(qū)動著人們成為娃哈哈新品的消費者。
3、對團隊的充分利用與反哺——“賣油翁效應”讓娃哈哈銷售團隊成為行業(yè)營銷專家 聚焦于食品飲料行業(yè)，使得娃哈哈可以充分利用原有團隊，而不必或者是較少地組建新團隊，營銷團隊的招聘、培訓與融入成本很低。業(yè)務員每次出差、每次業(yè)務洽談面對同樣的經(jīng)銷商，同時解決多個產(chǎn)品的渠道與終端管理問題，單品的人員、差旅與客情維護成本降到了極限。此外，同一個業(yè)務員，在同一個銷售平臺銷售同類產(chǎn)品，更容易出業(yè)績。不斷重復做同樣工作，使得團隊在某個點上的能力與經(jīng)驗更加精進，“賣油翁效應”使娃哈哈的業(yè)務人員更容易成為行業(yè)營銷專家。 4、創(chuàng)新的品牌架構(gòu)戰(zhàn)略——成功彰顯個性推廣新品的同時擁有最高集約效應 娃哈哈理性、大膽地將品牌延伸運用到食品飲料行業(yè)，十分注重產(chǎn)品的關聯(lián)性，很少脫離總品牌的食品飲料行業(yè)屬性。在這種品牌延伸模式下，隨著越來越多的產(chǎn)品推廣成功，娃哈哈成功建立起“食品飲料行業(yè)綜合品牌”的良好形象，為旗下產(chǎn)品提供了強大的品牌拉力，企業(yè)無需為新產(chǎn)品推新品牌，擁有最高的集約效應。 值得稱道的是，娃哈哈并不是機械地延伸，把娃哈哈品牌簡單地往產(chǎn)品上一貼就拉倒。娃哈哈為了確保產(chǎn)品在消費者心智中創(chuàng)建個性，在總品牌不變的前提下，創(chuàng)造性地運用副品牌、子品牌戰(zhàn)略來彰顯產(chǎn)品個性。副品牌、子品牌的成功，又能豐富娃哈哈的品牌聯(lián)想，反哺娃哈哈品牌。如“果汁牛奶飲料”用了娃哈哈這個總品牌的同時，還使用營養(yǎng)快線這個子品牌的同時，與娃哈哈形成雙品牌共同驅(qū)動消費者喜歡產(chǎn)品；“爽歪歪”作為副品牌，激活了沉悶的傳統(tǒng)兒童酸奶市場，創(chuàng)造了新的消費熱點，拉長了產(chǎn)品的生命周期增加了溢價。 又如在推廣HELLO C時也采用了“企業(yè)總品牌—獨立品牌”的雙品牌戰(zhàn)略，充分利用了娃哈哈的品牌知名度和品質(zhì)認知度，大大降低了消費者的購買疑慮，在一定程度上擺脫了“山寨”的惡名。HELLO C則張揚個性，傳遞品牌賣點，錦上添花地使消費者更喜愛產(chǎn)品。 5、強大的新品上市推廣能力——在最密集鋪貨的基礎上以持續(xù)的火力確保成功 娃哈哈多年鍛造出來的營銷鐵軍及“聯(lián)銷體”下牢固掌控的遍及全國各類市場的經(jīng)銷商和終端網(wǎng)絡，是新品上市成功的至關重要的保障。娃哈哈利用巨大的渠道優(yōu)勢，采用人海戰(zhàn)術，在最短的時間占領各城市的大街小巷的終端陣地，并選拔一批優(yōu)秀的業(yè)務員強攻重點市場，快速把新產(chǎn)品配送、分銷到全國的各級網(wǎng)絡和終端，快速鋪市?，F(xiàn)在娃哈哈的營銷網(wǎng)絡可以保證新產(chǎn)品在出廠后一周內(nèi)迅速鋪進全國各地100萬家零售店，同時接觸包括農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)乃至新疆、西藏等邊遠地區(qū)的消費者。 此外，足夠的資源與火力也是娃哈哈新品成功上市、甚至領導市場的關鍵原因。娃哈哈每次新品上市，都會投入巨大的資源與火力支持。去年上市的娃哈哈HELLO C，通過在全國媒體上進行密集的廣告轟炸，對水溶C100形成了打壓之勢，把很多消費者給炸蒙了。HELLO C頻繁地和消費者說HELLO，甚至造成部分消費者誤認為HELLO C是此類產(chǎn)品的開創(chuàng)者，為HELLO的后發(fā)制人立下汗馬功勞。 6、強大的成本競爭優(yōu)勢——聚焦的產(chǎn)品線戰(zhàn)略形成規(guī)模優(yōu)勢 由于娃哈哈的產(chǎn)品線集中在飲料，形成龐大的規(guī)模優(yōu)勢。白糖、紙箱、奶粉、香精等大宗原料的需求量居行業(yè)第一。與供應商議價時處于強勢地位。而且，娃哈哈很早就實施大宗原輔材料招標政策。全國100家生產(chǎn)型公司的大宗原材料（如）必須由集團公司統(tǒng)一集中采購，以最大限度獲得最優(yōu)惠價格。娃哈哈系列飲料因為有制造規(guī)模和成本控制優(yōu)勢，產(chǎn)品單位成本（固定＋可變成本）低于主要競爭對手10％以上。 娃哈哈把渠道和終端精耕的功能分解給經(jīng)銷商，渠道管控上花費的人力資源、辦公差旅成本更很低，而可口可樂、康師傅等大公司分別以設直營分公司、營業(yè)所等方式精耕終端。這種直營精耕的渠道運作模式，因為有強大的控制能力，但直營精耕模式也有其劣勢――渠道建設的成本居高不下，其中的人力成本、辦公營業(yè)成本、配送成本等遠遠高于經(jīng)銷模式。在廣告成本控制方面，娃哈哈的規(guī)模導致其成為名副其實的廣告投放的超級大戶，當所有企業(yè)都按照電視臺提供的標準合同簽約的時候，娃哈哈合同范本以娃哈哈自己統(tǒng)一擬訂標準廣告合同為準，多數(shù)廣告播放時段必須是指定時間內(nèi)的正一或倒一，并要求各媒體的最低價承諾。（當然，其前提是娃哈哈承諾所簽的全年廣告合同金額一定要在該電視臺所有廣告客戶中的前幾位）。所以，常年以來娃哈哈的整體營銷費用（包括運費）僅占銷售額比例的10％－15％，此比例明顯低于行業(yè)內(nèi)15％－25％的費用比率。從推廣費用占銷售額比例角度，表面上大手大腳花錢的娃哈哈在推廣費用的總成本控制上也超越了其主要競爭對手！ 所以，娃哈哈能在產(chǎn)品品質(zhì)不亞于競爭對手，主力產(chǎn)品價格（如非?？蓸废盗谐鰪S價比可口可樂系列平均低20％左右；娃哈哈純凈水出廠價比農(nóng)夫山泉低10％左右）比主要對手平均低10％－20％，但廣告促銷總投入（不過占銷售額比例也僅為5％－10％）大于主要競爭對手的前提之下，仍取得遠遠超過行業(yè)平均水平的利潤！ 7、中國企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不二之選——用戰(zhàn)略思維累積核心競爭力 養(yǎng)生堂縱有一流的營銷戰(zhàn)術創(chuàng)新能力，但業(yè)績卻很不理想。由于被企業(yè)領導人個人的喜好所左右把新品的開發(fā)當作成長模式，過于頻繁的新品開發(fā)相當于任何一口井未深挖到井水就開挖新井，除農(nóng)夫山泉外，其它產(chǎn)品都未能達到合理規(guī)模，品牌架構(gòu)決策失誤走多品牌路線，每個新產(chǎn)品與品牌的前期投入又很大，再加上產(chǎn)品之間的渠道共享性差，單品之間的整合效益與集約效益非常差，所以純利很不理想；同時，養(yǎng)生堂未培育出品牌和渠道的核心競爭力，至少在這兩個指標上遠遠落后于娃哈哈、匯源和達利園等企業(yè)。養(yǎng)生堂不斷以創(chuàng)新者的姿態(tài)進入成長性不錯、行業(yè)未完成洗牌、競爭結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定的行業(yè)的敏銳眼光確實高明，但由于產(chǎn)品線之間缺少內(nèi)在的邏輯關聯(lián)，單品的成功并沒有通過疊加效應為母品牌和渠道做加法，而一個消費品企業(yè)長遠發(fā)展主要依靠的恰恰是品牌和渠道等無形資產(chǎn)。養(yǎng)生堂戰(zhàn)略優(yōu)先級的目標是錯誤的，沒有把建設強大的品牌和渠道等核心競爭力優(yōu)先于眼下的市場機會與單品收益，不關注產(chǎn)品線組合帶來的整體效益最大化。 這是典型的謀子而不懂謀局的狹隘戰(zhàn)術思維與機會主義思維，用“戰(zhàn)術的巨人，戰(zhàn)略的侏儒”來形容養(yǎng)生堂毫不過分?？磥?，隨著機會主義增長漸行漸遠，真要做大做強，缺乏戰(zhàn)略思維是萬萬不行的。企業(yè)必須練就火眼金睛穿過迷霧，洞察自己需要的核心競爭力是什么，確保眼下的經(jīng)營活動既能抓住機會又能貢獻于核心競爭力，從而通過一段時間的累積在核心競爭力上超越競爭者，驅(qū)動企業(yè)持續(xù)發(fā)展。這就是解剖養(yǎng)生堂這個標本給普遍缺乏戰(zhàn)略思維的中國企業(yè)帶來的最大價值。 |
