“十羊九牧”出自《隋書.楊尚希傳》：“當今郡縣，倍多于古?；虻責o百里，數(shù)縣并置；或戶不滿千，二郡分領；縣寮以眾，資費日多；吏卒又倍，租調歲減；精干良才，百分無二……所謂民少官多，十羊九牧?！币粍t統(tǒng)計資料說，一個官吏，漢代管理7945人，唐代管理3927人，元代管理2613人，清代管理911人。我們今天一個干部管理30人。這些統(tǒng)計數(shù)字的可靠性也許值得研究，但官冗之患確實日見其甚了。

    管理大師杜拉克舉過一個例子。他說，在小學低年級的算術入門書中有這樣一道應用題:“兩個人挖一條水溝要用2天時間；如果4個人合作，要用多少天完成？”小學生回答是“1天”。而杜拉克說，在實際的管理過程中，可能要“1天完成”，可能要“4天完成”，也可能“永遠完不成”。

    這正好驗證了管理學上著名的苛希納定律：如果實際管理人員比最佳人數(shù)多兩倍，工作時間就要多兩倍，工作成本就要多4倍；如果實際管理人員比最佳人數(shù)多3倍，工作時間就要多3倍，工作成本就要多6倍。這條定律是西方著名管理學者苛希納研究發(fā)現(xiàn)的，故得其名。

    苛希納定律闡明了一個道理：人多必閑，閑必生事；民少官多，最易腐敗。由于實際的人員數(shù)目比需要的人員數(shù)目多，諸多弊端由此產(chǎn)生，形成惡性循環(huán)。

    苛希納定律告訴我們：要想鏟除“十羊九牧”的現(xiàn)象，必須精兵簡政，尋找最佳的人員規(guī)模與組織規(guī)模。這樣的話才能構建高效精干、成本合理的經(jīng)營管理團隊。

    誰來管倉庫

    有一家企業(yè)準備淘汰一批落后的設備。

    董事會說：“這些設備不能扔，得找個地方存放。”于是專門為這批設備建造了一間倉庫。

    董事會說：“防火防盜不是小事，應找個看門人?！庇谑钦伊藗€看門人看管倉庫。

    董事會說:“看門人沒有約束，玩忽職守怎么辦？”于是又委派了兩個人，成立了計劃部，一個人負責下達任務，一個人負責制定計劃。

    董事會說：“不能搞平均主義，收入應當拉開差距。”于是又委派了兩個人，成立了財務部，一個人負責計算工時，一個人負責發(fā)放工資。

    董事會說：“管理沒有層次，出了岔子誰負責？”于是又委派了4個人，成立了管理部。一個人負責計劃部工作，一人個負責監(jiān)督部工作，一個人負責財務部工作，一個人是總經(jīng)理，對董事會負責。

    一年之后，董事會說：“去年倉庫的管理成本為35萬元，這個數(shù)字太大了，你們一周內必須想辦法解決。”

    于是，一周之后，看門人被解雇了。

    這個故事講的是“苛希納定律”的現(xiàn)象。這樣的事例有很多。企業(yè)通常都有一種不因事設人而因人設事的傾向，造成企業(yè)機構臃腫、層次重疊、人浮于事、效率低下。其主要表現(xiàn)在：(1)機構設置過多，分工過細；(2) 人員過多，嚴重超出實際需要。這種狀況使企業(yè)難以擺脫多頭管理、辦事環(huán)節(jié)多、手續(xù)繁雜的困境，難以隨市場需要隨時調整經(jīng)營計劃和策略，從而使企業(yè)難以培養(yǎng)真正的競爭力。

    為你的企業(yè)“瘦身”

    苛希納定律的現(xiàn)象告訴我們：只有縮減不必要的管理人員才能減少工作時間和工作成本。而惟有精簡才能達到這一目的。

    那么，如何精兵簡政呢？湯姆.彼德茲在其最近寫的一本書中提到了“五人規(guī)則”，指的是營業(yè)額在10億美元的企業(yè)配備5名管理人員就可以了。對此，他舉了總部設在瑞士蘇黎世的國際電氣工程(ABB)公司的例子加以說明。

    ABB公司是生產(chǎn)發(fā)電機、機車以及防公害設備的具有世界水準的重型機電設備企業(yè)，年銷售額為300億美元。1988年瑞典的阿塞亞公司和瑞士的布朗.保彼公司合并時，該公司總裁帕西.巴奈彼科將總部原有的1000多人縮減到150人，而且他們幾乎都是負責生產(chǎn)一線的管理人員。通常由總部擔負的職能，如財務、人事、戰(zhàn)略規(guī)劃等都下放給基層，由分布在不同國家和地區(qū)的業(yè)務部門自行完成。

    該公司還有一個引人注目的地方，就是它擁有5000個“利潤中心”，每個中心平均有50名員工。各中心分別擁有各自的損益計算表、資產(chǎn)負債平衡表，與客戶保持直接的業(yè)務聯(lián)系。這種利潤中心的最大優(yōu)勢是具有獨立性，它可以擺脫各種制約，最大限度地接近市場，為客戶提供全面、滿意的服務，是一種最能代表顧客需要的企業(yè)組織形式。能夠與市場保持最緊密的業(yè)務運營可以說是精干的總部的最大優(yōu)勢。此外，它還有很多優(yōu)點，如決策迅速、便于內部交流，以及對經(jīng)營資源的分配較為高效。
鏟除官僚主義，面對市場變化進行快速反應和決策，對提高員工的工作熱情很有幫助。當然，在改革之初，都會伴隨著某種陣痛。如ABB公司在將總部上千名員工派往各業(yè)務部時，由于人員調動不可避免地涉及到遷居等實際問題，也確實產(chǎn)生了某種不穩(wěn)定和震蕩。

    建立精干的總部還有利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識。大幅度放寬權限后，促進了員工創(chuàng)新素質和能力的提高，打破了過去那種逐級晉升的垂直移動，取而代之的是以水平調動的方式來磨練員工的創(chuàng)新精神。

    這樣，ABB公司作為一家大型企業(yè)就更能適應未來世界市場的變化。美國通用汽車公司(GM)總裁約翰.史密斯說，通用汽車在歐洲的事業(yè)取得成功，也正是因為他改變了以往的做法，采取了類似ABB公司精兵簡政的策略。ABB公司的這個經(jīng)驗值得在全世界廣泛推廣。

    要想使你的組織更有效率、更有活力，就必須先給你的組織“瘦身”。

    確定責任人的最佳人數(shù)

    苛希納定律告誡我們：雞多不下蛋，龍多不下雨，人多瞎搗亂。確定責任人的最佳人數(shù)對企業(yè)“瘦身”計劃的實施和提高企業(yè)效率至關重要。

    那么，責任人的數(shù)量與責任人的責任感或負責程度有什么內在的聯(lián)系？

    1964年3月，在紐約的克尤公園發(fā)生了一起震驚全美國的謀殺案，一位年輕的酒吧女經(jīng)理在凌晨3點回家的途中被一男性殺人狂殺死。這名男子作案時間長達半個小時。當時，住在公園附近公寓里的住戶中共有38人看到或聽到女經(jīng)理被殺的情形和其反復的呼救聲，然而沒有一個人挺身而出保護和營救她，也沒有一個人及時打電話報警。事后，美國大小媒體紛紛譴責紐約人的冷漠。

    然而，兩位年輕的心理學家巴利與拉塔內的思想沒有被輿論束縛，他們對旁觀者的無動于衷、見死不救作出了新的很有價值的補充解釋和說明。為了驗證自己的解釋和說明，他們進行了下面的實驗。

    他們讓72名不知真相的參與者分別以一對一和四對一的方式與一假扮的癲癇病患者保持距離，并利用對講機通話。他們研究在交談過程中，當那個假病人大呼救命時，72名不知真相的參與者所作出的選擇。事后的統(tǒng)計顯示了耐人尋味的數(shù)據(jù)：在一對一通話的那些組，有85%的人沖出工作間去報告有人發(fā)??；而在有4個人同時聽到假病人呼救的那些組，只有31%的人采取了行動！

    因此，兩位心理學家對克尤公園的殺人案沒有人見義勇為的現(xiàn)象得出了令人信服的社會心理學解釋，并概括為“旁觀者介入緊急事態(tài)的社會抑制”，或簡單通俗地說，就是“旁觀者效應”。他們認為，正是因為當一種緊急情形出現(xiàn)時，由于有其他的目擊者在場，才使得一些人沒有太強的責任感，從而成為袖手旁觀的看客。

    如果說巴利與拉塔內的實驗結論——“旁觀者效應”側重從定性的角度上揭示人多不負責的現(xiàn)象，那么接下來我們介紹的“拉繩實驗”的結論則側重從定量的角度上闡明人多不負責的現(xiàn)象。

    在拉繩實驗中，先把被試者分成2人組、3人組和8人組，要求各組用盡全力拉繩；然后，要求這些被試者單獨用盡全力拉繩。不管是分組拉繩還是單獨拉繩，都用靈敏度很高的測力器分別測量各組和每個被試者的拉力，并進行比較。測量和比較的結果是，2人組的拉力只是這兩人單獨拉繩時拉力總和的95%，3人組的拉力只是這3人單獨拉繩時拉力總和的85%，而8人組的拉力則降到這8個人單獨拉繩時拉力總和的49%。

    拉繩實驗中出現(xiàn)“1+1小于2”的情況說明：有人偷懶！而且在一起干活的人越多，偷懶的現(xiàn)象越嚴重！眾所周知，人有與生俱來的惰性，單槍匹馬地獨立干活，干得好或干得差均由自己負責，一般都會竭盡全力?？墒钱敿w一起干活時，由于責任分解到大家身上，每個人的責任相對小了，于是自然而然就會出現(xiàn)偷懶現(xiàn)象。當責任分解到越多人身上，每個人的責任相對就越小，偷懶現(xiàn)象就越嚴重。社會心理學家研究認為，這是集體干活時存在的一個普遍現(xiàn)象，并將其概括為“社會浪費”。

    聰明的美國人把簡單的道理總結成為定律：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，3個人則永無成事之日。這多少有點類似于“3個和尚的故事”。這就是華盛頓合作定律。

    這一定律告訴我們：人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要復雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每一個人的能力都為1，那么10個人的合作結果有時比10大得多，有時甚至比1還要小。因為人不是靜止的物，而更像方向不同的能量，相互推動時自然事半功倍，相互抵觸時則一事無成。

    所以，無論是“旁觀者效應”還是“拉繩實驗”，都說明了一個普遍存在的“責任分散”現(xiàn)象。對某一件事來說，如果是單個個體被要求單獨完成任務，責任感就會很強，會作出積極的反應。但如果是要求一個群體共同完成任務，群體中的每個個體的責任感就會很弱，面對困難或遇到責任往往會退縮。因為前者獨立承擔責任，后者期望別人多承擔點兒責任?！柏熑畏稚ⅰ钡膶嵸|就是人多不負責，責任不落實。

    “拉繩”實驗說明：在主客觀條件基本相同的情況下，為完成某一項任務，被落實責任的人數(shù)量越少，責任就越容易真正落實，責任人付出的力量就越大，形成的合力也就越大；反之，被落實責任的人數(shù)量越多，責任就越不容易真正落實，責任人付出的力量就越小，形成的合力也就越小。簡單地說，在主客觀條件基本相同的情況下，人越多越不負責，責任人的數(shù)量與負責程度和形成的合力成反比。這深刻地揭示了苛希納定律的本質。

    真理往往是簡單和樸素的。簡單和樸素的真理又常常被忽視。早在1978年鄧小平同志就指出:“現(xiàn)在，各地的企業(yè)事業(yè)單位中、黨和國家的各級機關中，一個很大的問題就是無人負責。名曰集體負責，實際上等于無人負責。一項工作布置之后，落實與否無人過問，結果好壞誰也不管。所以急需建立嚴格的責任制。”他主張“任何一項任務、一個建設項目，都要實行定任務、定人員、定數(shù)量、定質量、定時間等幾定制度”。

    鄧小平同志深刻而通俗地指明了解決名為“集體負責”實則“無人負責”問題的辦法。迄今為止，這個問題還沒有完全解決。所以，我們必須克服人多不負責的現(xiàn)象，建立和完善各種科學而嚴格的責任制。當然，這并不是否認“人多力量大”的存在，不是主張一切工作都只能由一個人負責，也不是主張一切工作的責任人越少越好，而是要以實際情況為出發(fā)點，確定責任人的最佳人數(shù)。

    確定責任人的最佳人數(shù)是解決苛希納定律現(xiàn)象的根本方法。