一、互聯(lián)網(wǎng)大廠組織架構(gòu)研究
2018年以來，包括BAT在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)均尋求組織架構(gòu)變革，通過梳理分析，這些優(yōu)秀互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織架構(gòu)變革思路有：
事業(yè)驅(qū)動，充分授權(quán)：事業(yè)部BU（事業(yè)組群BG），業(yè)務(wù)獨立、清晰，BU對業(yè)務(wù)的完整發(fā)展負(fù)責(zé)、鼓勵完整價值的創(chuàng)造。
客戶導(dǎo)向，資源下沉：“N+平臺”，事業(yè)部BU+能力服務(wù)平臺SBU（資源、技術(shù)、職能），BU以客戶需求和產(chǎn)品創(chuàng)新為驅(qū)動。
業(yè)務(wù)試錯，鼓勵創(chuàng)新：內(nèi)部VC機(jī)制，動態(tài)實施業(yè)務(wù)孵化、業(yè)務(wù)升級與資源追加，鼓勵業(yè)務(wù)創(chuàng)新。
扁平管理，快速決策：產(chǎn)品經(jīng)理制、獨立工作室、微型事業(yè)部等，“崗位-崗位”支撐模式、縮短決策和資源調(diào)度流程。
騰訊組織架構(gòu)應(yīng)該又有所變化
百度在陸奇離職后的組織架構(gòu)，不過現(xiàn)在向海龍也走啦
京東在東哥明大事件后，成立京東商城、京東物聯(lián)、京東數(shù)科三大事業(yè)群
京東鉆石型組織和積木團(tuán)隊生態(tài)
經(jīng)歷出行市場大戰(zhàn)，合并快的、收購優(yōu)步中國之后，滴滴出行開始注重自身組織能力建設(shè)
通過三年“去中心化、激發(fā)組織活力”組織變革思路，逐步推進(jìn)事業(yè)合伙人架構(gòu)，簡政放權(quán)，弱化傳統(tǒng)組織
針對不同獨立業(yè)務(wù)方向的組織設(shè)計，將每個BU打造成為類似“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式”的獨立授權(quán)、自主發(fā)展、分享成功的經(jīng)營實體，極大釋放內(nèi)部創(chuàng)業(yè)激情，讓每個BU都在各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域成為標(biāo)桿。
二、互聯(lián)網(wǎng)大廠職級薪酬體系
1、阿里巴巴
阿里大部分員工在P序列，校招起步級別一般為 P5， 核心骨干分布在P6-P8，也是阿里占比最大的級別；P10 級別一般是業(yè)界傳說中的大神級別，這個級別的程序員無一不是業(yè)界鼎鼎有名的存在，比如褚霸（螞蟻金服網(wǎng)商銀行）、畢玄等；P6以上可以走管理通道，P6=M1=主管；不同子公司對P級的定義、定級會略有差異，總體是按阿里體系框架來走。
阿里績效考核采取7:2:1的方式：70%項目組成員等于項目組績效系數(shù)，20%成員高于項目組績效系數(shù)，10%成員低于項目組績效系數(shù)。
2、騰訊
騰訊在2019年6月新調(diào)整了職級體系，取消了原有的 6 級 18 等（1.1-6.3 級）的職級體系設(shè)計，將專業(yè)職級體系優(yōu)化為 14 級 (4-17 級) ；在騰訊一般T3 級別已經(jīng)是很多人的上限，T4 級別已是業(yè)界精英，而 T5 級別在整個騰訊也是鳳毛麟角，代表人物有玄武實驗室的于旸、優(yōu)圖實驗室的賈佳亞等 。
騰訊會對職業(yè)發(fā)展設(shè)置階梯壓力：一年兩次考核，實行末尾淘汰制，0-10%優(yōu)秀，必須有5%的人轉(zhuǎn)組或者解除勞動合同；等級晉升必須最近兩次考核得過一次考核為優(yōu)秀。
3、京東
4、百度
5、頭條
頭條系近幾年一路高歌猛進(jìn)，最近又剛剛進(jìn)行了人事架構(gòu)調(diào)整，頭條+抖音兩駕馬車在國內(nèi)乃至全球攻城略地，風(fēng)頭蓋過百度，身邊也有很多百度的同學(xué)選擇出走頭條，頭條的薪酬和發(fā)展空間的確是比較好的。
字節(jié)跳動的現(xiàn)金薪酬要比 BAT 們高出 25%-40%，同樣是 16 薪的薪資結(jié)構(gòu)，根據(jù)脈脈上的數(shù)據(jù)推算，一般分布如下：
產(chǎn)品崗18薪
運營崗16薪
技術(shù)崗15薪
另外，不同序列間月薪base差異較大，技術(shù)base整體偏高。
關(guān)于期權(quán)，期權(quán)是比較好的2-1才會有期權(quán)，一般2-2才有期權(quán)，關(guān)于期權(quán)：回購價格為市場價8折，已歸屬的期權(quán)員工可以帶走。目前頭條的2-1和2-2 的人居多，相當(dāng)于滴滴的D6,D7這樣的級別。
6、美團(tuán)
美團(tuán)的職級體系分為P系列，即專業(yè)路線和M系列，即管理路線。P1-3為應(yīng)屆生，P2-1多是1-2年的新員工，P2-2到P2-3差不多是3-6年經(jīng)驗的員工，基本上是干實事的人。12個月base工資，0.5個月上半年績效工資，0.5個月下半年績效工資，2.5個月年終獎工資，績效分C. B. B+. A. S五檔，績效工資和年終獎m部門績效系數(shù)*個人績效系數(shù)。
通過上述分析可知：
（1）互聯(lián)網(wǎng)大廠的職級序列相對充足，能夠有效牽引員工在公司不斷成長，阿里、騰訊雖設(shè)置有14級，但一般員工普遍分布在其中6-7級；
（2）多會設(shè)計員工職業(yè)發(fā)展雙通道，避免“千軍萬馬過獨木橋”，不同職位族通道都具有平等的晉級機(jī)會，給予員工充分的發(fā)展空間；
（3）雙通道設(shè)計起點一般從專業(yè)通道骨干層起，即員工可根據(jù)自身職業(yè)發(fā)展需求，自由選擇走技術(shù)專家路線或團(tuán)隊管理路線，鼓勵員工“職位職業(yè)化，專精所長”。
