對比是識別事物的基本方法對比——橫向、縱向及多維度對比比值比率背后的邏輯指標的邏輯與管理指標對標的層次和維度標桿管理與榜樣的力量。
4.5 對標的層次和維度
當(dāng)設(shè)定了各項管理指標之后，剩下的就是比較工作了。通過比較，我們才能發(fā)現(xiàn)各種變化，從變化中追蹤到事物變化的軌跡，找到問題的根源，從而找到事物發(fā)展的規(guī)律。這個過程叫作對標。
對標有兩種基本形式：（1）與自己比；（2）與別人比。
1．與自己比
與自己比就是同樣的指標，與自己的歷史比，與歷史最好水平比，與自己設(shè)定的目標比。大多數(shù)實施目標管理的企業(yè)都會設(shè)定3個目標：
（1）基本目標：根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要，企業(yè)必須達成的底線目標。
（2）挑戰(zhàn)目標：發(fā)揮企業(yè)各層員工最大的能力，全員在超額完成任務(wù)后力求達成的目標。
（3）移動目標：在戰(zhàn)略目標執(zhí)行的過程中，根據(jù)行業(yè)、市場、外部環(huán)境和企業(yè)狀況對目標重新審視后調(diào)整的目標。該目標力求可行性，是考核的基礎(chǔ)，并參照了基本目標、挑戰(zhàn)目標。
有了這3個目標，企業(yè)必然會形成一個基于目標的評價，反思戰(zhàn)略實施過程中的問題，找到改進的路徑方法。
2．與別人比
與別人比包括與競爭對手比，與行業(yè)比，與上下游行業(yè)比，與更優(yōu)秀的跨行業(yè)企業(yè)比，與潛在的替代者或者進入者比。
與行業(yè)比是指一家企業(yè)要想發(fā)展和領(lǐng)先，必須要超越行業(yè)的增速。如果連行業(yè)的增速都跟不上，連行業(yè)的基本指標都無法達成，那么企業(yè)一定是在行業(yè)內(nèi)走下坡路的。連水漲船高的能力都達不到，如何能夠成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)？而不能在行業(yè)內(nèi)積極領(lǐng)先的企業(yè)往往都會被大浪淘沙。
傳統(tǒng)行業(yè)有二元論。什么是兩元論？就是在一個行業(yè)中，往往有兩家規(guī)模差不多的企業(yè)在激烈競爭，它們規(guī)模差不多，但是與第3名拉開很遠的距離。例如在可樂行業(yè)中有可口可樂和百事可樂，這兩家企業(yè)此消彼長，誰也干不掉誰；在智能手機行業(yè)中有蘋果和三星。
而在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，只有第一，沒有第二，例如即時通信工具只有一個QQ，連微軟的MSN和谷歌的Gtalk都要讓步，這也是為什么很多新興互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中的第一名和第二名做到一定的程度后要合并，例如趕集網(wǎng)與58同城合并了，美麗說和蘑菇街合并了，去哪兒與攜程合并了……大量的合并案例告訴我們，在新興互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中只有第一才能生存，這與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的二元論有著本質(zhì)的區(qū)別。
一家企業(yè)必須努力趕超行業(yè)的增速才能在大浪淘沙的過程中逐漸凸顯，否則就會沉寂在行業(yè)中，特別是在行業(yè)的集中度快速提升的階段，要抓住機遇，快速擴張，超越行業(yè)的增速。例如萬科為了跟上房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展，在2014年提出了雙倍行業(yè)增速的戰(zhàn)略發(fā)展速度目標。
與競爭對手比是必需的。商場如戰(zhàn)場，如果不能干掉競爭對手，就會被競爭對手干掉，這是企業(yè)的生死之戰(zhàn)，所以必須要超越競爭對手的發(fā)展。雖然在博弈論中，第一名往往更加傾向于采用跟隨戰(zhàn)略，而第二名才有更大的積極性進行創(chuàng)新[1]。但是在“互聯(lián)網(wǎng)+”與大數(shù)據(jù)融合的新時代，“跨界打劫”成為新常態(tài)，企業(yè)需要隨時防備著其他競爭對手的加入，所以第一名也必須要保持足夠的敏銳性，以創(chuàng)新驅(qū)動超越競爭對手。如果企業(yè)是行業(yè)內(nèi)的第一名，則可以采用跟隨+創(chuàng)新策略，即跟隨第二名或者主要競爭對手的創(chuàng)新，確保企業(yè)不會喪失任何一種行業(yè)趨勢，確保一直保持領(lǐng)先，并在過程中隨時保持創(chuàng)新。
與上下游行業(yè)對比是很多企業(yè)容易忽略的。為什么要與上下游行業(yè)對比呢？道理其實很簡單，同在一個產(chǎn)業(yè)鏈上，如果你跑得快了，則上下游的客戶肯定會拖你的后腿；如果上下游的客戶比你跑得快了，則你會被他們拋棄。一個產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)必須是聯(lián)動和共同發(fā)展的，隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的到來，整個產(chǎn)業(yè)鏈會越來越透明，連接也會越來越緊密，如果企業(yè)不關(guān)注上下游行業(yè)的發(fā)展，就無法讓產(chǎn)業(yè)鏈的聯(lián)動效應(yīng)顯現(xiàn)。企業(yè)必須要隨時關(guān)注上下游行業(yè)的發(fā)展指標，包括企業(yè)的增速、利潤水平、規(guī)模、集中度等，不僅僅要跟蹤對比與自己有業(yè)務(wù)往來的企業(yè)的相關(guān)指標，還要與上下游行業(yè)中的各種指標進行對比，確保企業(yè)能夠與上下游行業(yè)的發(fā)展保持同步。
有的企業(yè)在本行業(yè)或者本行業(yè)的細分領(lǐng)域已經(jīng)保持領(lǐng)先了，這時除需要考慮以上的對標外，還需要借鑒其他行業(yè)的先進經(jīng)驗，為企業(yè)尋找新的突破點或者發(fā)展起跳點。一家好的企業(yè)會不斷吸收行業(yè)內(nèi)和行業(yè)外的先進模式。行業(yè)內(nèi)的經(jīng)驗有助于改善企業(yè)的經(jīng)營和管理，而行業(yè)外的經(jīng)驗往往能夠給企業(yè)帶來更多的創(chuàng)新想法，引領(lǐng)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新。
選擇明確的對標對象之后，就需要明確對標的維度。從哪些方面進行對標呢？可以參考以下5個維度。
（1）規(guī)模指標
規(guī)模指標是非常重要的指標。企業(yè)的規(guī)模代表著一種實力、在市場中的話語權(quán)、用戶的信任程度，以及代表著政府、社會等資源的傾斜力度。同樣是1000萬元的投資資金，對一個年營收額只有5000萬元、利潤只有500萬元的企業(yè)來說壓力就會很大；而對一個年營收額有50億元的企業(yè)來說，1000萬元的投資額度不需要動用自己的利潤，通過銀行貸款就可以解決前期資金投入的問題。企業(yè)規(guī)模代表著企業(yè)的實力，而銀行更加喜歡與有實力的企業(yè)合作，即使這個項目投資不成功，對一個規(guī)模在50億元以上的企業(yè)來說，1000萬元的損失是很容易消化的；而對一個規(guī)模為5000萬元的企業(yè)來說，1000萬元的損失有可能是致命的。
企業(yè)的規(guī)模還意味著客戶的認可度、市場的影響力。只有企業(yè)上了規(guī)模之后才會有更多的人聽說過你，才會有更多的人信任你。
企業(yè)的規(guī)模還代表著一種信用。如果市場上推出了一款新產(chǎn)品，消費者一看是不知名的廠家生產(chǎn)的，就會懷疑，不敢購買；而如果是知名的廠家生產(chǎn)的，那么有這個廠家的背書就會提高產(chǎn)品的信用程度，消費者就會愿意去嘗試這個新產(chǎn)品。企業(yè)的規(guī)模直接影響著其品牌的影響力、消費者的信任程度、客戶的信任程度，在采購和銷售訂單上，也會擁有更多的信譽擔(dān)保能力。
企業(yè)的規(guī)模也直接影響著政府和企業(yè)的關(guān)系，影響著企業(yè)是否能夠從政府的相關(guān)政策中獲得更多的優(yōu)惠條件。如果政府有一塊地掛牌出售，而有一家不知名的企業(yè)和一家知名的企業(yè)都想獲得，那么政府肯定希望是知名的企業(yè)獲得，因為未來利用這塊地構(gòu)建工廠后，知名的企業(yè)更能有效地賺錢?；蛘哒嘈胖钠髽I(yè)會比不知名的企業(yè)能更穩(wěn)健地發(fā)展。只要企業(yè)能穩(wěn)健發(fā)展就能夠給地方政府貢獻更多的業(yè)績，更能夠為地方創(chuàng)造更多的就業(yè)機會，從而能夠更好地發(fā)展當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟。
我們從企業(yè)規(guī)模的角度進行對標時，首先要衡量的就是營業(yè)額，而電商平臺可能更多的是衡量GMV（GrossMerchandiseVolume，綜合訂單銷售額），即平臺的成交金額；其次可以衡量用戶數(shù)量、用戶活躍度、商品數(shù)量、員工數(shù)量等。不同行業(yè)有不同的規(guī)模衡量指標，一家醫(yī)院的規(guī)模可以用醫(yī)護人員數(shù)量、病床數(shù)量、接診數(shù)量、年營業(yè)收入額等衡量；一家餐館的規(guī)?？梢杂貌宛^面積、接待人數(shù)、銷售額等衡量。企業(yè)需要根據(jù)自身行業(yè)的特征來選擇特定的規(guī)模指標，并根據(jù)指標做出跟蹤性的對標體系。
（2）速度指標
速度指標代表著一家企業(yè)的綜合活力，代表著這家企業(yè)未來的發(fā)展?jié)摿?。企業(yè)現(xiàn)有規(guī)模基數(shù)和發(fā)展速度決定著其未來的規(guī)模。此處的速度指標不僅僅包含規(guī)模的增速，還包括運營管理的各種速度指標。在不同的行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)中，增速的評價標準是不同的。如果是行業(yè)中非常小的企業(yè)，那么需要更大的增速才有可能在行業(yè)中凸顯出來；如果在行業(yè)中已經(jīng)是老大了，那么企業(yè)的增速只需要超越行業(yè)的平均增速和主要競爭者的增速就可以維持領(lǐng)導(dǎo)者的地位。一家規(guī)模達上千億元的企業(yè)，增速達到10%已經(jīng)是非常大的增長了，一家規(guī)模為上千萬元的企業(yè)，增速達到100%也不見得是快速增長。
除規(guī)模增速外，企業(yè)運營管理的速度也直接反映了企業(yè)的活力。如果在企業(yè)中一個報告的審批需要幾個星期才能走完流程，那么這樣的企業(yè)就是慢速的；如果在企業(yè)中重大項目的審批只需要幾天，那么這樣的企業(yè)就是快速的。
京東的送貨速度快是非常出名的，自從京東推出“211送貨制度”后，就爭取到了大量的天貓用戶，它們的產(chǎn)品價格是一樣的，京東當(dāng)天就能夠?qū)⒇浳锼偷剑熵埿枰谌剿拓?，基本需?～3天才能送到。速度構(gòu)筑了京東的競爭實力，所以它才能在一個一元結(jié)構(gòu)的商業(yè)環(huán)境中凸顯出來，把電商公司做成了一個物流公司。本質(zhì)上天貓是電商公司，而京東是物流公司。
速度決定著企業(yè)的未來，沒有速度，很多問題都會暴露出來。還是那句話，當(dāng)企業(yè)在發(fā)展中，再大的問題都是小問題：而當(dāng)企業(yè)不發(fā)展了，再小的問題都是大問題。所以速度非常重要，如果一家企業(yè)出現(xiàn)了問題，要么可以通過快速擴張來解決，在發(fā)展中快速地解決管理的問題。如果不通過發(fā)展速度來解決問題，則問題往往難以解決。中國企業(yè)的管理水平普遍較差，如果企業(yè)的發(fā)展速度下降了，則很多問題都會暴露出來，所以很多企業(yè)都在尋找發(fā)展的解決方案，而不是尋找管理的解決方案。
（3）效率指標
效率指標是指企業(yè)投入與產(chǎn)出之間的對比關(guān)系。如果投入的是時間，則稱為時間效率，分母是時間，例如月度產(chǎn)值、月度銷量、月度利潤等是以一個月為時間單位的效率。
如果把投入的其他資源，例如資金、人數(shù)、資金作為分母，就有了更多的效率指標。例如投入的是人數(shù)，則有人均產(chǎn)值、人均銷售額、人均利潤、人均產(chǎn)量、人均銷量等指標；如果投入的是人員工資，則有人工元當(dāng)銷售額、人工元當(dāng)產(chǎn)值、人工元當(dāng)銷售量、人工元當(dāng)利潤等指標；如果投入的是凈資產(chǎn)，則有凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和凈資產(chǎn)收益率等指標。
對標的指標需要我們靈活設(shè)計，不同的業(yè)務(wù)特征需要使用不同的指標。如果把服務(wù)行業(yè)員工工作時間和非工作時間做比較，就有員工閑置率這樣的指標。在某些服務(wù)行業(yè)中，員工閑置率是非常高的。你在非吃飯時間去餐館看一看，會發(fā)現(xiàn)有大量的“剩余勞動力”，這是餐飲企業(yè)的常態(tài)，因為消費者吃飯是有固定時間的。聰明的餐飲企業(yè)老板則會想出比較好的辦法，例如當(dāng)員工午間休息或客人不多的時候，可以讓員工從事其他的工作，可以讓員工從事營銷工作，在網(wǎng)絡(luò)上搜索各種數(shù)據(jù)和信息；還可以讓員工加工月餅、蛋糕或者其他可以以公司名義銷售的產(chǎn)品。
未來一個人從事多份工作看似都不是難事，而更重要的是要有一個完整的商業(yè)規(guī)劃，并找到實施的路徑，然后高效地實施。
在效率指標對標的過程，我們還要進行試驗，這樣可以幫助我們大幅度地提升效率。我們在研究企業(yè)經(jīng)營管理各個方面的效率時，需要根據(jù)某些變量的影響程度做出一定的調(diào)整并跟蹤調(diào)整的效果，然后將改善的效果與調(diào)整的資源投入進行對比，看看哪種方案更加有效，更加高效，從而不斷優(yōu)化整個公司的效率。
例如企業(yè)可以在不同的月份或者季度對廣告投入做試驗，在某個領(lǐng)域多投入一些廣告費用，在某個領(lǐng)域少投入一些廣告費用，然后分析其對整體銷售績效產(chǎn)出的影響，在下個月或者下個季度再做一次調(diào)整，再跟蹤績效數(shù)據(jù)，根據(jù)試驗來驗證各種資源投入在配方條件下的產(chǎn)出效率，從而優(yōu)化投入，得到最大產(chǎn)出。
效率是企業(yè)競爭的核心武器，兩家公司最后誰能夠成為行業(yè)中的老大，就看誰的效率最高。效率代表對資源的最佳利用，代表在同樣的產(chǎn)出條件下，誰能夠產(chǎn)出更多；在同樣的產(chǎn)出數(shù)量和質(zhì)量條件下，誰消耗的資源最少；在同樣的市場價格下，誰的利潤最高。例如甲公司生產(chǎn)一件產(chǎn)品需要成本80元；乙公司生產(chǎn)這件產(chǎn)品只需要成本70元。只要乙公司把該產(chǎn)品的價格定為75元，甲公司很快就會從市場上消失，因為乙公司每件產(chǎn)品賣75元還有5元的利潤，而甲公司每件產(chǎn)品賣75元就要虧損5元。在短時期內(nèi)甲公司可以跟乙公司虧本競爭，但不會持久，因為乙公司在有利可圖的情況下不會虧損，還會繼續(xù)發(fā)展壯大，而甲公司無法持續(xù)太久。
說效率決定企業(yè)的生死一點都不過分?，F(xiàn)在的市場競爭逐步進入到白熱化的階段，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，客戶關(guān)系也不是那么緊密。特別是在中國這種市場環(huán)境下，一分錢的差價完全可以拆分曾經(jīng)的合作伙伴關(guān)系，絕對可以讓所謂的“忠誠客戶”流失，在B2B領(lǐng)域尤其如此。雖然價格不是最重要的競爭因素，但當(dāng)產(chǎn)品的品質(zhì)、設(shè)計、服務(wù)等各種條件都相同時，價格就會成為競爭中的關(guān)鍵要素，只有把成本控制下去，價格才會有優(yōu)勢或者彈性空間，才能保證公司在贏利的同時能夠爭取到更多的客戶。
（4）效益指標
所謂的效益指標就是指賺錢的評價標準。雖然效益一般都被認為是利潤，但對不同發(fā)展階段的公司來說，效益的定義可能是不同的。公司在創(chuàng)業(yè)初期，效益指標是增速，是快速發(fā)展，而不是利潤，如果公司在起步階段就把利潤當(dāng)作第一要務(wù)，那么發(fā)展的機會就會很??；當(dāng)公司高速發(fā)展的時候，效益指標不再是增速，而是品質(zhì)，包括產(chǎn)品的品質(zhì)、管理的品質(zhì)、體系的品質(zhì)、流程的品質(zhì)、供應(yīng)鏈的品質(zhì)、工廠的品質(zhì)、研發(fā)團隊的品質(zhì)、整體管理團隊的品質(zhì)。如果不建立品質(zhì)指標，等公司發(fā)展壯大時，則公司越大，企業(yè)的實力越弱，內(nèi)部越虛空，也越來越危險，就如一個氣球，越吹越大，破裂的風(fēng)險也越來越高；當(dāng)公司到了成熟期，公司的效益指標才真正回歸到利潤這個終極目標上。
作為理性的數(shù)據(jù)分析師，不能單純地從字面上理解指標的含義，要根據(jù)企業(yè)的實際情況定義詞義的概念，并在公司所處的不同階段，找到企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵要素。如果始終把利潤指標放到公司經(jīng)營的首位，則是非常危險的。其實在現(xiàn)實生活中有大量這樣的例子。
某企業(yè)的某個產(chǎn)品在市場上的售價為100元，產(chǎn)品的成本為80元，賣1件產(chǎn)品賺取20元毛利。企業(yè)通過內(nèi)部改善和產(chǎn)品工藝創(chuàng)新，將成本降到70元。企業(yè)對這30元的毛利非常滿意，此產(chǎn)品的市場售價繼續(xù)維持在100元，市場總規(guī)模為100億元，該企業(yè)的市場占有率非常低，每年有大概有3億至4億元的銷售額。當(dāng)整個行業(yè)競爭越來越激烈時，其他企業(yè)也通過效率優(yōu)化和創(chuàng)新提升了效率，降低了成本，該企業(yè)的發(fā)展開始受到威脅，于是將每個產(chǎn)品的售價降到70元。該企業(yè)在賺錢的時候不舍得犧牲利潤來獲取市場規(guī)模，當(dāng)市場競爭激烈的時候，價格已經(jīng)沒有下降的空間了，該企業(yè)則喪失了發(fā)展規(guī)模的大好機會。如果該企業(yè)在剛開始通過創(chuàng)新將成本降低到70元的時候，就將產(chǎn)品的售價降到75元，則可以大幅度提升公司的市場規(guī)模，把一些小的競爭對手或者打不起價格戰(zhàn)的企業(yè)清理出市場，企業(yè)規(guī)模就能夠快速擴大。一旦錯過了這個機會，就不得不面臨痛苦的市場競爭，甚至有被新來者驅(qū)逐出市場的可能。
所以，企業(yè)在不同的發(fā)展時期應(yīng)該有不同的策略，應(yīng)該有不同的效益衡量指標，完全將利潤作為效益的衡量指標對企業(yè)是很不利的。
效率和效益天生是一對兒。只有提高了效率，才會有更高的效益，但是有了更高的效益，反而會影響效率。為什么呢？當(dāng)一家企業(yè)的產(chǎn)品有非常高的利潤時，企業(yè)內(nèi)部節(jié)約成本的動力就會不足，員工創(chuàng)新的積極性也會變差，既然賺錢了，為什么要改，這樣的理由看似是非常合理的。當(dāng)產(chǎn)品還有30%的毛利時，企業(yè)就不會花費大量的精力去尋找可能只能節(jié)約1%資源的創(chuàng)新方法。而那些毛利不高的企業(yè)會錙銖必較，節(jié)約每一分錢，最終能夠通過節(jié)約獲得更大效率的提升。企業(yè)效益太好有時候也不是什么好事，其只會掩蓋管理的不足、效率的不足，以及培養(yǎng)員工的惰性。
（5）綜合指標
綜合指標是將前4項指標（見下圖）經(jīng)過綜合加工而成的指標，其也可以看作為了衡量某種特定指標而通過加權(quán)關(guān)系或者特定算法得到的指標。例如CPI、PPI、PMI等都是綜合性指標，雖然它們只表達一個維度的意義。
評價一家企業(yè)能否健康和持續(xù)地發(fā)展，可以將企業(yè)的規(guī)模、市場占有率、行業(yè)內(nèi)排名、增長率、贏利水平和利潤率、負債水平等信息綜合到一起考慮，給每一個維度都設(shè)定一個權(quán)重，然后加權(quán)計算得到一個綜合指標。如果一家企業(yè)的規(guī)模很大，在行業(yè)內(nèi)排名很高，但其贏利水平
（利潤率）低、增長緩慢、債務(wù)負擔(dān)非常重，那么對于這樣的企業(yè)我們可以給予不同的評價，即：C=f（規(guī)模，市場占有率，排名，增長率，利潤率，負債率）我們也可以綜合4項指標來評定一家企業(yè)的整體狀況或者整個企業(yè)的特征，以便在不同的企業(yè)發(fā)展模式上做出分析和判定。
根據(jù)不同的商業(yè)目的也可從設(shè)定不同的指標模型來評價企業(yè)。針對一個企業(yè)，可以多類綜合的指標來評價其運營狀況。例如對于一家餐飲企業(yè)，我們能夠輕松找到上百個評價指標，每種指標都針對不同的生產(chǎn)要素，例如餐飲企業(yè)一般有7大要素：菜品（菜品、飲品、包裝產(chǎn)品等）、店鋪（座位、吧臺等）、客戶、員工、供應(yīng)商、地址、資金。每種要素都可以從4個維度（規(guī)模、速度、效率、效益）設(shè)定各種管理指標。如果每個維度上的指標是全面的，則我們可以針對這7大生產(chǎn)要素進行加權(quán)得到企業(yè)在這7個方面上的綜合評價分數(shù)，由此可以評判這家餐飲企業(yè)的管理短板在哪里、長板在哪里，并深度研究這個企業(yè)未來的改善路徑（見下圖）。
針對連鎖服務(wù)業(yè)，基于其店鋪的經(jīng)營模式，我們可以開發(fā)一個“開店模型”，即通過產(chǎn)品和服務(wù)的定位、產(chǎn)品的毛利空間、店鋪周邊的客流量、目標客戶群的數(shù)量、運營費用控制，可以計算應(yīng)該開多大的店鋪。如果客流量不足，只能開700平方米或以下的餐飲店，那么1000平方米以上的店面就不要考慮了，這樣會因為租金負擔(dān)過重，經(jīng)營不飽和而虧損。很多企業(yè)在開店時都是憑借感覺在開店，有經(jīng)驗的人可以非常明確地估計出應(yīng)該開多大的店，如何定位，如何營銷，如何管理，從而保證在開店后能夠贏利。而沒有經(jīng)驗的人，只能通過試錯來完成。而現(xiàn)在試錯的成本越來越高，一個好的數(shù)學(xué)模型其實完全可以替代這種專業(yè)能人。當(dāng)然，這個數(shù)據(jù)模型需要這個企業(yè)在數(shù)據(jù)積累上、在各種管理指標的監(jiān)測上不斷豐富和完善。
4.6 標桿管理與榜樣的力量
學(xué)習(xí)標桿企業(yè)的做法、學(xué)習(xí)先進企業(yè)的經(jīng)驗，可以改良本企業(yè)，以及大幅度改善企業(yè)管理效果，而且成功概率非常高。因此，我們在研究數(shù)據(jù)時，要研究標桿企業(yè)的數(shù)據(jù)，用數(shù)據(jù)為本企業(yè)的改良措施提供建議和意見，從而確保我們的方案更有可行性，更容易成功。
用數(shù)據(jù)量化標桿，能夠從數(shù)據(jù)指標上構(gòu)筑一個標準，就如同跳高運動員跳高，如果沒有橫在高空中的標桿，那么其跳躍的高度往往達不到自己的極限。通過不斷調(diào)整標桿的高度，運動員能夠不斷刷新跳躍的高度。企業(yè)的管理也一樣，如果企業(yè)能夠以優(yōu)秀的企業(yè)作為標桿，不斷挑戰(zhàn)自己，那么一定會超越這個標桿企業(yè)的。
數(shù)據(jù)本身也會成為一種標桿。喜歡跑步的人都有一個經(jīng)驗：在每次計量跑步的步數(shù)時，會希望每次都能夠超越之前最高的記錄，所以有的朋友會越跑越遠，并且越來越喜歡跑步。在企業(yè)管理中也可以設(shè)定一個數(shù)據(jù)指標，例如每天打電話的次數(shù)，最先設(shè)定每天打80次電話，然后讓團隊成員不斷超越這個數(shù)據(jù)，你會發(fā)現(xiàn)，第一天團隊成員基本都很容易完成了任務(wù)，有的人為了拿到很好的排名會不斷沖刺新的紀錄。如果我們設(shè)定一個每周銷售額的目標并把這個目標及每周實際的銷售額也寫在下面，則當(dāng)目標達不成的時候，團隊成員就會思考，如何才能達成目標，如何才能超越目標。其實這就是內(nèi)心比較的結(jié)果，是一個實際與虛擬目標比較的結(jié)果，這就是標桿的力量。企業(yè)要設(shè)定一個標桿，讓團隊不斷超越。
為了讓設(shè)定的標桿更加具有科學(xué)性，并能夠找到達成這個標桿的路徑，我們需要研究標桿企業(yè)，需要學(xué)習(xí)別人的做法，并在過程中不斷研討：為什么我們做不到，而別人能做到。設(shè)定標桿最基本的一個功能是：目標激勵并找到達成目標的路徑。
設(shè)定標桿可以讓企業(yè)日常的工作和管理變成一種競技，一種需要努力才能取得更好成績的過程。數(shù)據(jù)化的標桿就是通過數(shù)據(jù)指標量化企業(yè)實現(xiàn)的績效，通過對比找到差距并彌補差距，并在這個過程中探索優(yōu)化公司管理、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的方法，從而大幅度提升業(yè)績。沒有標桿，企業(yè)就只會自我感覺良好，并且遠遠落后競爭對手而不自知，這是非常危險的。
2004年，筆者在為萬科提供第3個10年中長期戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢服務(wù)時，就是通過研究優(yōu)秀標桿企業(yè)的做法，讓作為國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者萬科看得更遠，看看國際上先進企業(yè)是如何管理公司，如何建設(shè)房子，如何做決策的，從而找到與它們的差距。萬科學(xué)習(xí)的標桿企業(yè)叫浦爾特公司（PulteHomes），它在巨幅波動的房地產(chǎn)市場上，連續(xù)50年未出現(xiàn)過虧損，這是一家值得萬科認真和虛心學(xué)習(xí)的公司。萬科可能在規(guī)模上超過這家企業(yè)，但在中國這個擁有天然規(guī)模優(yōu)勢的市場上，大并不代表強。要虛心學(xué)習(xí)，建立一個通過努力能夠達成的目標，并能夠不斷以開放的眼光去看看世界級的企業(yè)在做什么，而不是僅僅滿足于自己的利潤，這樣才能不斷超越自己。
筆者在服務(wù)國內(nèi)的企業(yè)的過程中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)越大，員工的傲氣越大，并自以為很牛。任何優(yōu)秀的企業(yè)都存在管理方面的問題，發(fā)展好的企業(yè)是管理方面的問題還未暴露出來，或者暴露出來了還沒到傷筋動骨的地步；當(dāng)企業(yè)發(fā)展不好時，各種問題都來了。如果總認為自己很牛，就很難找到學(xué)習(xí)的標桿。其實每家企業(yè)都有自己的特點，哪怕是小型的企業(yè)都有自己的特長。
筆者在服務(wù)一個地方能源企業(yè)時，曾經(jīng)建議其向美國的一家能源企業(yè)學(xué)習(xí)，當(dāng)筆者提出這個建議時，該企業(yè)的高管團隊中有一半以上的人幾乎是異口同聲地說：“我們已經(jīng)比這家企業(yè)大了！”這讓筆者感到中國某些大型企業(yè)借助各種壟斷資源（包括自然資源、政府資源和關(guān)系資源構(gòu)建的壟斷資源）已經(jīng)幾乎到了目中無人的地步。實際上，這家外國企業(yè)與這家國內(nèi)企業(yè)的業(yè)務(wù)非常雷同，但這家國內(nèi)企業(yè)人均產(chǎn)值不足百萬元人民幣，而這家外國企業(yè)的規(guī)模是其3/4，而員工人數(shù)是其1/10都不到。光看這個指標就值得我們學(xué)習(xí)人家的經(jīng)驗了。當(dāng)然，這種建議是無法在這樣的企業(yè)中推動下去的，因為筆者知道，如果要做到同樣的人均產(chǎn)值，則這家國內(nèi)企業(yè)中會有大量的人“被下崗”，而這是這家企業(yè)的管理者無法忍受的，至少絕大多數(shù)高管都會拒絕筆者的建議，因為他們擔(dān)心會因此而失去工作。
全文摘自《企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)分析-思路、方法、應(yīng)用與工具》趙興峰著
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上期內(nèi)容：
數(shù)據(jù)分析中常用分析思路-對比分析解析（一）、
①對比是識別事物的基本方法
②對比——橫向、縱向及多維度對比
數(shù)據(jù)分析中常用分析思路-對比分析解析（二）
①比值比率背后的邏輯
②指標的邏輯與管理指標
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