市場(chǎng)環(huán)境的變化、客戶需求的變化，企業(yè)只有迅速有效地不斷地對(duì)自己的戰(zhàn)略、運(yùn)作模式和組織構(gòu)架作出相應(yīng)的改變，才能在變化的環(huán)境中生存和發(fā)展?！额I(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革》(布萊克、格里格森合著，機(jī)械工業(yè)出版社出版)一書中引用的戴爾電腦的案例，為我們提供了一個(gè)運(yùn)用變革管理技巧建造準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)供應(yīng)鏈的稱典范。

　　個(gè)人電腦行業(yè)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，毛利率只有2%。因此，獲得增長(zhǎng)--特別是利潤(rùn)--的唯一途徑就是降低成本提高生產(chǎn)效率。戴爾電腦的歐地普來(lái)克斯工廠堪稱這方面的杰作。

　　在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，成品的平均庫(kù)存是50到90天，而歐地普來(lái)克斯工廠的目標(biāo)庫(kù)存則是零--成品的庫(kù)存為零。歐地普來(lái)克斯工廠沒(méi)有庫(kù)房。工廠是這樣設(shè)計(jì)的，每天有20000多臺(tái)機(jī)器從裝配線上一下來(lái)就出廠。占地面積是18600平方米的歐地普來(lái)克斯工廠，每個(gè)接收零件的平臺(tái)只有一間大的盥洗室那么大(9.3平方米)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手平均有好幾周的零件庫(kù)存，而歐地普來(lái)克斯工廠給零件庫(kù)存設(shè)定的目標(biāo)是兩小時(shí)。

　　這看似天荒夜談的計(jì)劃不僅得到了實(shí)現(xiàn)，而且給戴爾帶來(lái)了豐厚的回報(bào)。生產(chǎn)效率(每人每小時(shí)生產(chǎn)的機(jī)器數(shù))在第一年就增加了160%。1994年，戴爾在技術(shù)方面投資的回報(bào)率是30%；而在2000年，它的投資回報(bào)率為300%。

　　這一計(jì)劃要得到了成功的實(shí)施，戴爾電腦不僅在內(nèi)部實(shí)施了重大變革，而且還做出努力，讓它的客戶和供應(yīng)商也進(jìn)行了改變。它需要促使客戶改變訂購(gòu)機(jī)器的方式，促使供應(yīng)商改變提供零件的方式。否則，自動(dòng)裝配線就會(huì)嘎然而止。因此，歐地普來(lái)克斯工廠的成功不僅是技術(shù)上的成功，而且更重要的是戴爾變革管理的成功。

　　什么是變革？變革是一個(gè)過(guò)程，它包含四個(gè)階段：

　　1) 高水平地做正確的事情；

　　2) 發(fā)現(xiàn)原本正確的事情變成不正確的事情了；

　　3) 停止做錯(cuò)誤的事情，開(kāi)始做新的正確事情，但做的水平地很低；

　　4) 經(jīng)過(guò)努力之后，終于能夠高水平地做正確的事情。

　　這個(gè)過(guò)程不會(huì)一帆風(fēng)順的，也會(huì)遇到各種各樣的障礙。歸納起來(lái)，變革障礙可以歸納為三道腦障：視而不見(jiàn)，知而不行和行而不達(dá)。視而不見(jiàn)的腦障使人們看不見(jiàn)變革的需求--看不見(jiàn)原本正確的事情變得不正確了，因而不去變革。人們?cè)谡J(rèn)識(shí)到變革的需求之后，有可能因?yàn)樽兏锬繕?biāo)不明確，或者對(duì)于實(shí)現(xiàn)變革目標(biāo)缺乏信心和動(dòng)力，從而不愿意行動(dòng)，不愿意放棄錯(cuò)誤的事情去做正確的事情，這就是知而不行的腦障。人們決定以實(shí)際行動(dòng)投入變革之后，便開(kāi)始做正確的事情。但是，因?yàn)椴皇炀?，人們做正確事情的行為一時(shí)達(dá)不到或看不到預(yù)期的效果，因而在中途放棄變革的努力，這就是行而不達(dá)的腦障。只有有效地克服了這些變革的腦障，變革才能成功。

　　戴爾電腦在建立歐地普來(lái)克斯工廠供應(yīng)鏈的過(guò)程中，采取了一系列措施成功地克服了這些障礙，有效地促使其客戶和供應(yīng)商改變了他們習(xí)慣的做法，最終使得工廠得以按照預(yù)定目標(biāo)運(yùn)行。

　　戴爾電腦從幫助客戶改變訂單流程入手。在過(guò)去，戴爾的團(tuán)體客戶訂貨走的是勞動(dòng)密集型的緩慢流程。按照這種流程，員工從填電腦請(qǐng)購(gòu)單到收到電腦，需要36到40天的時(shí)間。戴爾幫助客戶設(shè)計(jì)了一個(gè)解決方案。按照戴爾提供的解決方案，如果電腦請(qǐng)購(gòu)單在客戶內(nèi)部立刻得到批準(zhǔn)，那么，從請(qǐng)購(gòu)單生成到戴爾開(kāi)始生產(chǎn)，整個(gè)流程只需要60秒鐘時(shí)間！如果采購(gòu)請(qǐng)求在24小時(shí)之內(nèi)得到批準(zhǔn)，從填單到收貨只要3-4天，而不是36-40天。

　　然而，這個(gè)愿景要求客戶做出重大的改變。首先，采購(gòu)請(qǐng)求的控制需要授權(quán)給員工，而不是集中在采購(gòu)中心。第二，老板們必須做出快速的回應(yīng)(24小時(shí)之內(nèi))，或者讓他們的老板知道他們還沒(méi)有回復(fù)。第三，在訂單生成的問(wèn)題上，采購(gòu)部必須停止扮演警察的角色。第四，客戶必須通過(guò)軟件把他們與戴爾緊密聯(lián)系起來(lái)，使戴爾可能檢查和識(shí)別客戶需求函數(shù)的模型。

　　但是，接受這個(gè)美好的愿景，對(duì)大多數(shù)客戶而言不是一件容易的事情。因?yàn)椋麄兌加懈畹俟痰卣J(rèn)為："你告訴供應(yīng)商你需要什么，而不是讓供應(yīng)商告訴你你需要什么。"此外，改變訂單流程還會(huì)引起權(quán)力紛爭(zhēng)。因此，戴爾需要幫助客戶克服視而不見(jiàn)的腦障，讓客戶看清變革的需求。戴爾做了艱苦的工作來(lái)幫助客戶明白，少一些人處理紙張可以降低成本。戴爾特別強(qiáng)調(diào)，減少?gòu)恼?qǐng)購(gòu)單到采購(gòu)訂單、再把訂單輸入電腦這一過(guò)程中的手工操作，可以提高訂單的準(zhǔn)確程度。戴爾還幫助客戶認(rèn)識(shí)到，讓員工在3天而不是36天之內(nèi)拿到電腦，可以從提高的工作效率中獲益。經(jīng)過(guò)苦口婆心的勸說(shuō)，戴爾終于幫助客戶認(rèn)識(shí)到改變訂單流程，利大于弊，值得一做。

　　然而，即使戴爾成功地幫助客戶認(rèn)識(shí)到了變革的需求，它仍然還要讓客戶相信變革能夠成功，美好的原景能夠?qū)崿F(xiàn)，即克服知而不行的腦障。由于大多數(shù)客戶都有固定的手工處理請(qǐng)購(gòu)單和采購(gòu)訂單的流程，從笨拙地干正確的事情向把它干好進(jìn)行過(guò)渡的第一個(gè)障礙就是軟件。每個(gè)客戶都使用自己特有的軟件來(lái)對(duì)請(qǐng)購(gòu)單、訂單和到貨進(jìn)行跟蹤。更糟的是，同一家客戶往往使用不同的系統(tǒng)來(lái)管理這三種重要職能。戴爾向客戶展示，它的從WebMethods公司購(gòu)買的軟件是建立在開(kāi)放、統(tǒng)一的互聯(lián)網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)之上，可以有效地同任何客戶的內(nèi)部系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接。這樣，戴爾成功地讓客戶認(rèn)識(shí)到，改變訂單流程在技術(shù)是完全可能做到的。

　　在客戶開(kāi)始嘗試著進(jìn)行各項(xiàng)變革之后，戴爾還采取措施以避免客戶因?yàn)槠＞牒兔悦６胪径鴱U，即克服行而不達(dá)的腦障。為了讓客戶不至于疲倦，戴爾給每個(gè)客戶指派了專門的推進(jìn)員。特別是在客戶剛開(kāi)始與系統(tǒng)連接時(shí)，推進(jìn)員對(duì)客戶進(jìn)行鼓勵(lì)。推進(jìn)員著重向客戶說(shuō)明，客戶所做出的努力使他們自己處于領(lǐng)先地位，他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將被他們遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在后面。這種訴諸于自尊和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的做法，對(duì)客戶產(chǎn)生了強(qiáng)烈的激勵(lì)作用，支持著他們戰(zhàn)勝了試驗(yàn)初期不可避免的問(wèn)題和挫折。

　　戴爾還設(shè)法不讓客戶感到迷茫。戴爾對(duì)變革的成果進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，對(duì)變革進(jìn)展進(jìn)行總結(jié)，并且定期地向客戶公布結(jié)果，無(wú)論是好還是壞。它使用準(zhǔn)確性、訂單填寫時(shí)間和估計(jì)節(jié)省的成本等各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估。由于客戶看到了這些不斷增長(zhǎng)的好處，客戶內(nèi)部的變革發(fā)起人便把動(dòng)員之火鼓得更旺，把變革的熱情提得更高，從而使變革深入人心，勝算昭然。這些做法使得客戶沒(méi)有機(jī)會(huì)感到迷茫和想到放棄。每月有時(shí)甚至是每周都會(huì)有通報(bào)告訴他們，他們?cè)谀睦?，正在做什么?/p>

　　幫助客戶改變了訂貨流程的同時(shí)，戴爾還需要讓供應(yīng)商根據(jù)新的原景做出改變，這同樣也是一次挑戰(zhàn)。盡管戴爾可以更多地對(duì)供應(yīng)商施加影響，讓他們接受這個(gè)愿景。但是，如果供應(yīng)商不從心底擁抱新的愿景，確實(shí)有效地實(shí)施變革，戴爾將要冒巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

　　長(zhǎng)期以來(lái)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)已經(jīng)在供應(yīng)商的頭腦中根深蒂固，他們已習(xí)慣于基于大批量給戴爾報(bào)價(jià)，從戴爾獲得大的訂單，然后大批量地進(jìn)行生產(chǎn)和運(yùn)送。此外，因?yàn)楣?yīng)商還有其他的客戶，他們建立了一套內(nèi)部流程，在需求超過(guò)他們內(nèi)部產(chǎn)能時(shí)，使用這套流程來(lái)分配產(chǎn)品，確定客戶的優(yōu)先級(jí)別。

　　戴爾的愿景幾乎與供應(yīng)商的這種習(xí)慣做法背道而馳。戴爾每小時(shí)下載一次客戶訂單，每?jī)蓚€(gè)小時(shí)根據(jù)在線作業(yè)、優(yōu)先級(jí)別以及零件庫(kù)存的變化情況生成一份新的制造計(jì)劃。戴爾要求供應(yīng)商必須同它的系統(tǒng)緊密地連接，在15分鐘內(nèi)確認(rèn)戴爾給它下的訂單，并且訂單確定之后，在75分鐘內(nèi)把貨送到戴爾的工廠。為此，供應(yīng)商需要在戴爾工廠附近設(shè)立倉(cāng)庫(kù)，倉(cāng)庫(kù)中保持兩周的庫(kù)存。此外，供應(yīng)商的習(xí)慣是不讓許客戶知道他們的生產(chǎn)能力，而戴爾要建立的這個(gè)集成系統(tǒng)從本質(zhì)上講就是要做到對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)能了如指掌，合理地調(diào)度供應(yīng)商的產(chǎn)能，以滿足突發(fā)性的需要。因此，盡管對(duì)于許多供應(yīng)商而言，戴爾是最大的客戶之一，但是他們還是不大愿意向戴爾要求的那樣進(jìn)行改變。

　　有人可能會(huì)說(shuō)，如果供應(yīng)商不跟著愿景走，戴爾可以把供應(yīng)商"開(kāi)除"。但是，戴爾不愿以持槍提親的方式來(lái)建立一種親密的關(guān)系。因?yàn)椋⑦@樣一種親密的關(guān)系，雙方都付出了很大代價(jià)，分手對(duì)雙方都會(huì)造成巨大傷害。因此，戴爾全力以赴地幫助供應(yīng)商認(rèn)識(shí)對(duì)新愿景的需求，幫助他們克服視而不見(jiàn)的腦障。它讓供應(yīng)商相信，同戴爾的系統(tǒng)連在一起，供應(yīng)商將會(huì)有一個(gè)穩(wěn)定的前景；把注意力集中在實(shí)時(shí)的制造需求上，供應(yīng)商可以把針對(duì)戴爾的產(chǎn)品零件庫(kù)存從兩個(gè)月降低到兩周，從而大大降低庫(kù)存成本。

　　同客戶一樣，供應(yīng)商在接受愿景之后，他們還需要相信這個(gè)原景是可以實(shí)現(xiàn)的，否則，愿景也再好，他們也不會(huì)行動(dòng)。因此，讓供應(yīng)商按照戴爾的愿景進(jìn)行改變，還需要幫助他們克服知而不行的腦障。在供應(yīng)商那里，軟件同樣是走這條路的關(guān)鍵資源。戴爾i2 Technologies提供的軟件來(lái)實(shí)現(xiàn)這一部分愿景。這個(gè)軟件讓供應(yīng)商隨時(shí)看到戴爾對(duì)他們產(chǎn)品的需求，讓戴爾隨時(shí)了解供應(yīng)商的產(chǎn)能。

　　在這樣緊湊的回旋空間中，任何供應(yīng)商打個(gè)嗝就可能使這個(gè)系統(tǒng)遭受重創(chuàng)。為了達(dá)到兩個(gè)小時(shí)庫(kù)存的標(biāo)準(zhǔn)，大多數(shù)供應(yīng)商每天需要送幾次貨。漏送一次就會(huì)讓這個(gè)工廠停工。

　　因此，如果供應(yīng)商感到疲倦和迷茫，從而半途而廢，其后果是戴爾無(wú)法承受的。所以，實(shí)現(xiàn)這個(gè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)還需要克服行而不達(dá)的腦障。像對(duì)待客戶一樣，戴爾在變革之初給每個(gè)主要供應(yīng)商都指派了推進(jìn)員，對(duì)供應(yīng)商在這條道路上所邁出的每一部都進(jìn)行鼓勵(lì)。這些推進(jìn)員不僅幫助供應(yīng)商解決技術(shù)問(wèn)題，而且更重要的是還扮演感情啦啦隊(duì)長(zhǎng)的角色。為了讓供應(yīng)商不至于迷茫，戴爾不斷地對(duì)送貨情況進(jìn)行監(jiān)測(cè)，對(duì)進(jìn)展情況給予正反兩個(gè)方面的反饋。它每月給供應(yīng)商發(fā)出詳盡的績(jī)效報(bào)告，讓他們準(zhǔn)確地知道自己做了什么，與過(guò)去相比、與其它供應(yīng)商相比，他們的績(jī)效讓他們處在什么位置。如果一批貨送晚了，哪怕只是晚幾分鐘，戴爾也會(huì)立刻簽發(fā)一份書面(電子)的批評(píng)信。這樣頻繁的反饋使得供應(yīng)商沒(méi)有機(jī)會(huì)感到迷茫。

　　戴爾原本期望通過(guò)建立這樣一個(gè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，能在五年之內(nèi)節(jié)省1億5千萬(wàn)美金，但這一目標(biāo)在頭兩年就達(dá)到了。

　　戴爾歐地普來(lái)克斯工廠的案例告訴我們，供應(yīng)鏈管理、ERP、CRM之類的項(xiàng)目不是單純的技術(shù)項(xiàng)目，它們還涉及到企業(yè)運(yùn)作模式和組織機(jī)構(gòu)。這類項(xiàng)目的成功與否很大程度上取決于變革管理技能，取決于是否能有效地幫助人們改變觀念、改變行為。換而言之，就是取決于是否能夠克服變革過(guò)程中的三道腦障?？朔暥灰?jiàn)的腦障，需要用事實(shí)促使改變?nèi)藗兏淖児逃械挠^念，幫助他們認(rèn)清變革的需求。克服知而不行的腦障，需要讓人們相信變革的愿景是可以實(shí)現(xiàn)的，實(shí)現(xiàn)愿景他們可以得到合理的回報(bào)?？朔卸贿_(dá)的腦障，需要對(duì)一線的人員提供支持，給他們撐腰打氣，把變革進(jìn)展的真實(shí)情況告訴他們?？傊?，變革的首要問(wèn)題是做好人的工作，技術(shù)問(wèn)題只有在人的問(wèn)題解決之后，才有可能真正得到解決。正如《領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革》的作者所說(shuō)："要對(duì)你的組織進(jìn)行戰(zhàn)略變革，你必須先改變個(gè)人。"