近年來，受經(jīng)濟(jì)全球化、技術(shù)迅猛發(fā)展以及顧客需求多變等因素影響，尤其是我國(guó)加入WTO之后，企業(yè)將面臨更加殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，而中小制造業(yè)由于銷售、資本規(guī)模的限制，在直接面對(duì)歐、美、日等國(guó)先進(jìn)企業(yè)的挑戰(zhàn)面前，其競(jìng)爭(zhēng)將更加殘酷。 
　　
        對(duì)于中小制造業(yè)的定義，不同國(guó)家、不同經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段、不同行業(yè)對(duì)其界定的標(biāo)準(zhǔn)不盡相同。各國(guó)一般從質(zhì)和量?jī)蓚€(gè)方面對(duì)中小企業(yè)進(jìn)行定義，質(zhì)的指標(biāo)主要包括企業(yè)的組織形式、融資方式及所處行業(yè)地位等，量的指標(biāo)則主要包括雇員人數(shù)、實(shí)收資本、資產(chǎn)總值等。 
　　
        我國(guó)2003年2月19日發(fā)布了《關(guān)于印發(fā)中小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)暫行規(guī)定的通知》（國(guó)經(jīng)貿(mào)中小企〔2003〕143號(hào)），對(duì)主要行業(yè)的中小企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)界定如下：職工人數(shù)2000人以下，或銷售額30000萬元以下，或資產(chǎn)總額為40000萬元以下。其中，中型制造業(yè)須同時(shí)滿足職工人數(shù)300人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產(chǎn)總額4000萬元及以上；其余為小型制造業(yè)。 
　　
        概括地說，中小型制造業(yè)是與所處行業(yè)的大企業(yè)相比人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)營(yíng)規(guī)模都比較小的經(jīng)濟(jì)單位。 
　　 
        在我國(guó)，中小制造業(yè)盡管經(jīng)濟(jì)總量不是很大，但數(shù)量眾多，尤其在小城市和經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，其發(fā)展的規(guī)模和速度幾乎影響了該地區(qū)的就業(yè)、發(fā)展、乃至穩(wěn)定。而為了存續(xù)發(fā)展，不被淘汰。在外界市場(chǎng)環(huán)境因素，企業(yè)無法控制的情況下，關(guān)鍵的便是降低其制造成本。有資料顯示，對(duì)于絕大多數(shù)制造企業(yè)來說,外購(gòu)材料成本占其總成本的40%～60%。因此采購(gòu)成本節(jié)約的每分錢都能將直接變?yōu)槔麧?rùn)。一家企業(yè)能否得以存續(xù)經(jīng)營(yíng)，采購(gòu)管理便成了重中之重。 

         一、采購(gòu)方面現(xiàn)存的主要問題 

　　首先，生產(chǎn)計(jì)劃的制定要依據(jù)一定的決策信息，決策的信息來自兩個(gè)方面，一方面是需求，另一方面是資源。而需求信息也主要來自兩個(gè)方面，一個(gè)是用戶訂單，一個(gè)是需求預(yù)測(cè)。通過對(duì)這兩方面信息的綜合，得到制定生產(chǎn)計(jì)劃所需要的需求信息。目前我國(guó)中小制造業(yè)的生產(chǎn)方式大多是依訂單生產(chǎn)，不大注重市場(chǎng)需求的預(yù)測(cè)。 

　　其次，采購(gòu)人員素質(zhì)低、采購(gòu)手段落后。主要表現(xiàn)為從業(yè)人員使用現(xiàn)代化辦公設(shè)備的能力較差，缺乏利用現(xiàn)代化手段編制采購(gòu)計(jì)劃的能力。同時(shí)，由于從業(yè)人員每天與金錢、物資打交道，使得該部門較為敏感，管理者往往選擇自己信得過的人從事采購(gòu)工作，任人唯親的現(xiàn)象較為普遍。 

　　第三，中小制造企業(yè)根據(jù)顧客訂單進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)，組織原材料采購(gòu)和生產(chǎn)，受企業(yè)規(guī)模、銷售額、資金的限制，企業(yè)采購(gòu)較為謹(jǐn)慎，采購(gòu)方式比較原始、零散，無法獲得規(guī)模采購(gòu)帶來的效益。 

　　第四，訂單式生產(chǎn)方式使得企業(yè)對(duì)顧客需求缺少前瞻性，往往根據(jù)往年的銷售情況、采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)編排采購(gòu)計(jì)劃。由于企業(yè)的采購(gòu)計(jì)劃不夠周密，以致企業(yè)在采購(gòu)工作中常常處于被動(dòng)地位，尤其當(dāng)訂貨周期短、交貨日期較為緊張時(shí)，這種被動(dòng)就更加突出。

　　二、對(duì)策 

　　第一，在面向訂單生產(chǎn)的基礎(chǔ)上增加面向市場(chǎng)預(yù)測(cè)需求的生產(chǎn)。需求預(yù)測(cè)是企業(yè)的一種需求管理方法，主要是準(zhǔn)確地了解未來的產(chǎn)品需求。是在市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)上，利用市場(chǎng)供求調(diào)查所得到的各種信息資料，進(jìn)行分析，全面系統(tǒng)地對(duì)擬建項(xiàng)目產(chǎn)品未來市場(chǎng)需求量、需求構(gòu)成及其變化趨勢(shì)，作出定量和定性的分析、進(jìn)而作為制定采購(gòu)計(jì)劃的依據(jù)。 

　　市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)一般按下述步驟和程序展開。(1)確定預(yù)測(cè)目標(biāo)。(2)擬定預(yù)測(cè)方案。(3)搜集整理資料。(4)建立預(yù)測(cè)模型。(5)進(jìn)行分析評(píng)價(jià)。(6)修正預(yù)測(cè)結(jié)果。(7)提出分析報(bào)告。

        第二，利用MRP科學(xué)編制采購(gòu)計(jì)劃。眾所周知，ERP是一個(gè)龐大的管理信息系統(tǒng)，其優(yōu)勢(shì)眾多，但為什么很多企業(yè)的應(yīng)用都會(huì)以失敗告終呢？主要是由于我國(guó)企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱，而中小制造業(yè)由于人力、資金、規(guī)模尤其是引入成本等原因，更不適合立即引入ERP，筆者認(rèn)為，在現(xiàn)階段，我國(guó)中小制造業(yè)更宜先引入最為基本的MRP（MaterialsRequirementPlanning）。 
　　 
        MRP就是依據(jù)大日程計(jì)劃（MPS）、材料表（BOM）、現(xiàn)有存量和已定未交訂單等資料，經(jīng)由計(jì)算而得到各種依賴性需求（DependentDemand）物料的需求狀況，同時(shí)提出各種新訂單補(bǔ)充的建議，以及修正各種已開出訂單的一種實(shí)用技術(shù)。 
　　
        具體步驟如下:(1)計(jì)算總需用量。(2)計(jì)算凈需求量。計(jì)算出總需用量后，再?gòu)?fù)核現(xiàn)有庫存量（減項(xiàng)）、已訂未交量（減項(xiàng)），已指派用途量（加項(xiàng)，即應(yīng)領(lǐng)用未出庫余量），則得到凈需求量。(3)計(jì)算決定批量。根據(jù)外購(gòu)的既定決策，將確有“凈需求”的料品提出“請(qǐng)購(gòu)”的要求。(4)決定應(yīng)入庫日期。訂購(gòu)作業(yè)的基礎(chǔ)資料中，“交貨期”或“完工日期”是第二個(gè)關(guān)鍵因子。由于要配合“生產(chǎn)投入”的日期需求，勢(shì)必提前一天或數(shù)日先入庫備用。(5)計(jì)算先行度，決定應(yīng)訂購(gòu)日期。 
　　
        經(jīng)上述五步驟，用料需求的“計(jì)劃階段”完成。 
　　
        第三，充分發(fā)掘小規(guī)模采購(gòu)的技巧。中小制造業(yè)沒有能力構(gòu)成大規(guī)模采購(gòu)的能力，因此通常進(jìn)行小批量采購(gòu)，在采購(gòu)中以下兩類問題最為常見： 

        一是最小訂貨量問題。無論是標(biāo)準(zhǔn)件還是定制件都有最小訂貨量的要求。這是因?yàn)楣┴浬桃a(chǎn)夠一定的數(shù)量才能覆蓋其為生產(chǎn)出這一原材料所投入的成本，這一數(shù)量通常被稱為平衡點(diǎn)產(chǎn)量。比如生產(chǎn)過程中需要投入制圖、制版、開模具及人工等等費(fèi)用，供貨商為承擔(dān)這類費(fèi)用，往往要求采購(gòu)方購(gòu)買一個(gè)最小批量。如果達(dá)不到這一批量，生產(chǎn)廠家將會(huì)出現(xiàn)虧損而不愿接單。 　　二是價(jià)格問題。由于采購(gòu)批量較小，公司往往要付出比通常高很多的價(jià)格才能購(gòu)買到所需產(chǎn)品，從而在競(jìng)爭(zhēng)中處于不利的地位。 
　　 
        那么怎樣才能在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中有一方立足之地呢？中小制造業(yè)能應(yīng)用的采購(gòu)技巧主要有： 
　　
         一是盡可能尋找固定的合作伙伴，與之實(shí)施聯(lián)合采購(gòu)。 
　　
         二是選擇供貨商時(shí)應(yīng)盡量挑選那些規(guī)模及經(jīng)營(yíng)方式與本企業(yè)要求相匹配的廠家，而不要一味地求大、求全。 
　　
         三是一旦找到合適的廠商，盡可能與之結(jié)成合作伙伴，簽訂長(zhǎng)期的供貨協(xié)議以取得對(duì)方的信任與支持。 
　　 
         第四，加強(qiáng)供應(yīng)商關(guān)系管理。 

        商關(guān)系管理(SupplierRelationshipManagement,SRM），是企業(yè)供應(yīng)鏈(SupplyChain)上的一個(gè)基本環(huán)節(jié)，它建立在對(duì)企業(yè)的供方（包括原料供應(yīng)商，設(shè)備及其他資源供應(yīng)商，服務(wù)供應(yīng)商等），以及與供應(yīng)相關(guān)信息完整有效的管理與運(yùn)用的基礎(chǔ)上，是對(duì)供應(yīng)商的現(xiàn)狀、歷史，提供的產(chǎn)品或服務(wù)，溝通、信息交流、合同、資金、合作關(guān)系、合作項(xiàng)目，以及相關(guān)的業(yè)務(wù)決策等進(jìn)行全面的管理與支持。 
　　
       良好的供應(yīng)商關(guān)系具有的優(yōu)勢(shì)非常明顯:(1)制造商對(duì)供應(yīng)商給予協(xié)助，幫助供應(yīng)商降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度;(2)通過建立相互信任的關(guān)系提高效率，降低交易、管理成本;(3)長(zhǎng)期的信任合作取代短期的合同;(4)比較多的信息交流。 
　　
        供應(yīng)商關(guān)系管理的內(nèi)容包括從最初的供應(yīng)商開發(fā)，供應(yīng)商稽核，供應(yīng)商供貨比例設(shè)置，以及供應(yīng)商的評(píng)價(jià)。很多企業(yè)針對(duì)每一款物料會(huì)建立合格供應(yīng)商清單，只有稽核后滿足要求的供應(yīng)商，才能夠成為合格供應(yīng)商。合格供應(yīng)商才有提供物料或服務(wù)的資格。同一款物料一般不是只有一個(gè)合格供應(yīng)商，因此采購(gòu)部門在下采購(gòu)訂單時(shí)，需要根據(jù)供應(yīng)商以往的供貨表現(xiàn)，價(jià)格等來分配采購(gòu)的比例。每個(gè)季度甚至每個(gè)月會(huì)對(duì)供應(yīng)商從按時(shí)交貨，價(jià)格，服務(wù)，合作意愿等方面對(duì)供應(yīng)商的供貨表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，幫助供應(yīng)商改善和提高。 
　　
        對(duì)供應(yīng)商的管理應(yīng)集中在如何和供應(yīng)商建立戰(zhàn)略性合作關(guān)系,以及維護(hù)和保持這種關(guān)系上。主要體現(xiàn)在信息交流與共享機(jī)制、供應(yīng)商的激勵(lì)機(jī)制,以及合理的供應(yīng)商評(píng)價(jià)方法和手段。

        綜上所述，我們發(fā)現(xiàn)采購(gòu)管理環(huán)節(jié)的系統(tǒng)性很強(qiáng)，而且各環(huán)節(jié)間具有依存性，如果不注重供應(yīng)商管理，中小制造企業(yè)就很可能因?yàn)樾∫?guī)模采購(gòu)的劣勢(shì)而被市場(chǎng)淘汰。 
　　
       總之，采購(gòu)管理是一項(xiàng)圍繞降低成本和風(fēng)險(xiǎn)而進(jìn)行的管理工作,是企業(yè)內(nèi)部控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一,具有長(zhǎng)期性、持續(xù)性、系統(tǒng)性和依存性。中小制造業(yè)要完善企業(yè)內(nèi)部采購(gòu)管理，不可操之過急,也不可能一步到位,只有持之以恒毫不松懈地進(jìn)行,才能取得應(yīng)有的績(jī)效。同時(shí)，良好的公司文化、健全而嚴(yán)密的管理制度和高層管理的全力支持也是完善采購(gòu)管理流程不可或缺的保證。