隨著我國市場經濟體制的不斷深化，尤其是加入WTO之后國內外市場競爭不斷加劇，快速消費品作為消費品市場的重要支撐點，對其物流服務需求的內涵不斷深化和提高，第三方物流企業(yè)在如何全面高效的改善和提升客戶的運作管理質量的同時面對著嚴峻的考驗。

　　目前國內很多大型快速消費品生產制造企業(yè)在全國都有幾十個RDC，例如伊犁乳業(yè)集團在全國大約有60個成品庫，伊犁希望通過庫存管理系統(tǒng)能夠建造一個全國性的一體化倉庫，對全國的倉庫進行統(tǒng)一管理，并實現(xiàn)對每種存儲商品在全國范圍內的合理調配。目前伊犁的管理者能夠從系統(tǒng)中看到全國各個事業(yè)部庫存的總金額和各個商品的數(shù)量分布（便于調配），各個地區(qū)每種商品的存貨實行ABC分類管理，全國每種（每類）商品存貨的ABC分類，每種（每類）商品的安全庫存以及商品的批次控制、保質期管理等。那么作為快速消費品的RDC如何提高和優(yōu)化上述管理的水平呢？第三方物流企業(yè)可以通過以下方法來實現(xiàn)：

　　一、制定和優(yōu)化供應鏈流程，并定期更新和實施監(jiān)控

　供應鏈的流程發(fā)生在一個組織內部或供應鏈中不同組織之間，他們相互結合在一起共同實現(xiàn)客戶對產品的需求。有兩種方式發(fā)生在供應鏈中的流程：

　　1. 周期的觀點：供應鏈中的流程被分成一系列的周期，每一個流程周期都發(fā)生在供應鏈中兩個相鄰組織的接口。對于一個由供應商、制造商、分銷商、零售商和客戶組成的典型供應鏈，整個供應鏈流程可分為四個流程周期：客戶訂單周期、補貨周期、制造周期和采購周期。

　　基礎營運流程有：采購入庫流程，出庫流程，盤點流程，批號控制流程，退換貨流程，產品退廠報廢流程，塑封加工流程，報廢品處理流程等；

　　基礎管理流程有：日常工作流程，質量監(jiān)控流程，客戶投訴跟蹤處理流程，承運商評估和考核流程，承運商招標流程等；

　　通過各項流程的制定能夠對日常營運管理進行系統(tǒng)化、規(guī)范化、標準化管理，力爭做到每個環(huán)節(jié)的準確、高效和流暢；同時由于客戶需求信息是隨著市場發(fā)展不斷變化的，因此很有必要定期（一般1年）更新、優(yōu)化各項流程以充分滿足客戶的實時的需求，同時進行監(jiān)控執(zhí)行力度。

　　2. 推與拉的觀點：從另外一角度分析，所有的供應鏈流程可分為兩類——“拉式流程”與“推式流程”，這取決于流程的運作是對客戶訂單的響應還是對客戶訂單的期望。前者從響應客戶訂單開始，在運作時需求是確定并已知的。后者是從預測客戶訂單開始，在執(zhí)行時需求是未知的，必須先做預測。

　　供應鏈中的推／拉邊界是推式流程和拉式流程的分離點。以DELL公司為例，其PC裝配的起點就是推／拉邊界。在PC裝配之前的所有流程都是推式流程，而裝配流程及其之后的所有流程都始于響應客戶訂單，屬拉式流程。推／拉的觀點對制定有關供應鏈設計的戰(zhàn)略決策非常有用，例如，供應鏈管理中延遲產品差異（Postpone）的策略就很好地體現(xiàn)了這一點——通過對產品設計流程的改進，使推／拉邊界盡可能延后，便可有效解決大規(guī)模生產與大規(guī)模個性定制之間的矛盾，在充分利用規(guī)模經濟的同時實現(xiàn)大量顧客化。

　　二、供應鏈倉儲管理優(yōu)化

　　由于區(qū)域RDC位于供應鏈的中游環(huán)節(jié)，它的庫存狀況和管理水平直接影響到上游補貨情況和下游客戶的配送需求，同時由于“牛鞭效應”的存在，給RDC的倉儲管理工作帶來了更大困難和提出了更高的要求。所謂“牛鞭效應”就是在營銷過程中供應鏈下游需求傳遞到供應商時被變異放大現(xiàn)象，它是營銷活動中普遍存在的現(xiàn)象，因為當供應鏈上的各級供應商只根據來自其相鄰的下級銷售商的需求信息進行供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，產生逐級放大的現(xiàn)象，到達最源頭的供應商（如總銷售商，或者該產品的生產商）時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異系數(shù)比分銷商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。由于這種需求放大變異效應的影響，上游供應商往往維持比其下游需求更高的庫存水平，以應付銷售商訂貨的不確定性，從而人為地增大了供應鏈中的上游供應商的生產、供應、庫存管理和市場營銷風險，甚至導致生產、供應、營銷的混亂。因此，要想很好地管理中游RDC倉庫，除了盡可能削弱“牛鞭效應”的影響外，同時可以還要做到以下幾點：

　　1.設定各類產品合理的安全庫存計劃

　　1）確定型庫存模型：

　　由于庫存水平與時間函數(shù)關系可稱之為鋸齒型庫存模型，根據經濟批量的訂貨規(guī)則，設定庫存水平在（Q，R）在不考慮需求變動性影響下，當單位時間的固定訂貨成本等于庫存保管成本時，我們可以知道最優(yōu)的訂貨批量模型（EQQ）為Q＝ 2KD/H 
最佳的訂貨點R＝LT×D

　　【Q－最優(yōu)訂貨量，R－訂貨點或安全庫存量，K－單位訂貨成本，D－平均需求量，H－單位時間單位產品的庫存保管成本，LT－訂貨提前期】

　　在這種模式下，當庫存接近R時候，就以Q作為批量訂貨，合理控制庫存量，但是這種是理想化的模型，更多是采用下面的庫存模型；

　　2)隨機型庫存模型

　　隨機型庫存模型學要解決的問題是:確定經濟訂貨批量和經濟訂貨期；確定安全庫存量；確定訂貨點和訂貨后最大庫存量。由于客戶需求量和供貨提前期的不確定性導致這類庫存設定較為復雜，客戶每日需求量可以根絕歷史數(shù)據，比如過去一年每月需求量再除以天數(shù)得到每天平均需求量，用A來表示；同理變動提前期也可以根據歷史數(shù)據獲得平均提前期用L表示；同時用S表示分銷商每天需求量的標準偏差；用H表示分銷商每單位產品的每天的保管成本；用Z表示供應商滿足需求服務水平如果需求滿足比例為95%，這意味著缺貨率就是1－Z＝5%;此時最大庫存量就是由兩部分組成。第一部分為在提前期內的平均庫存，保證了在提前期內現(xiàn)有庫存滿足平均需求，因此提前期庫存為L×A；第二部分代表安全庫存量，這部分庫存就是分銷商為了防止在提前期內由于平均需求發(fā)生波動到保證倉庫現(xiàn)有庫存正好滿足變動的需求量，可以表示為：Z×S× T

　　因此總的庫存量Q＝L×A＋Z×S× T

　　這就意味著每日庫存量可以按照Q大小來進行調節(jié)，當現(xiàn)有庫存量低于Q時候就應該下達補貨指令使庫存量增大到Q；反正，當庫存量高于或者遠大于Q時候就應當減少或者推遲補貨量。同時也可以盡可能縮短提前期來降低安全庫存量。

　　通過以上庫存量的分析和設定，不但滿足了客戶的對庫存數(shù)量的需求，同時更準確地幫助客戶控制了庫存資金比例，大大提升了對客戶的服務的專業(yè)性和滿意度，其對合作雙方有利性不言而喻。

　　2.根據下游經銷商（分銷商）的要貨預測計劃制定補貨（轉倉）計劃

　　考慮到生產廠每次生產都有固定的生產成本和轉運成本，從成本優(yōu)化的角度考慮，因此有必要對補貨量和補貨頻率進行計劃，同時結合上面的分析，在下游經銷商給出預測的每月要貨需求量中，可以得到轉倉數(shù)量P＝各個分銷商的要貨預測量總和(設定庫存總量Q×30天)－初始庫存量，如果轉倉數(shù)量足夠滿足多次生產成本和轉運成本需要，那么可以按照每周或者定期增加補貨頻率來緩解供應商集中生產和轉運壓力。

　　3.每月對產品進行庫存進行分析，包括產品出入庫分析，產品缺貨率，庫存月周轉率＝月銷量/平均每天庫存水平，庫容和貨齡分析，客戶滿意度等。由于快速消費品屬于品種繁多，出入庫相當頻繁的商品，因此很有必要對其進行系統(tǒng)地分析，在有效降低庫存成本的同時，也是作為指導客戶的銷售經理改善供應鏈循環(huán)的重要依據。

　　4.每日提供產品庫存報表中設定批號預警，比如超過生產日期45天和60天以上產品分類預警。因為快速消費品供應鏈上的所有客戶對產品的生產日期新鮮程度非常重視，為了能夠吸引更多客戶擴大需求量，必須要采取相應措施控制產品新鮮度，防止產品批號老化，同時也是有效杜絕客戶退貨有效手段。

　　5.每月進行倉儲管理成本分析，包括在滯品庫存損失和資金占用率，商品維護保養(yǎng)成本等。這些分析也是為了能夠更好幫助客戶改善和加快供應鏈的循環(huán)速度，使得客戶方對第三方物流供應商的管理和服務內容感到最優(yōu)，真正是從客戶的利益出發(fā)。

　　三、供應鏈的產品包裝設計和配送成本優(yōu)化

　　針對哪些需求量較大并且訂貨頻繁的消費產品，從供應鏈角度上看，產品的外包裝的合理化越發(fā)顯得重要了，快速消費品尤其要注意以下幾點：

　　1.產品的外包裝設計的要緊湊，例如很多大的零售商偏愛哪些體積小、容易攜帶的包裝產品，有利于減少存儲空間，降低租賃租金，同時有利于顧客選購；

　　2.產品外包裝材料要選用耐磨、耐臟、抗壓、防潮、密封、美觀經濟包材，例如牛奶用的利樂材料，因為食品類多種運輸、反復裝卸的次數(shù)很多，因此為了保證到達終端客戶手上產品完好就一定要有高品質的包材，這也是降低客戶投訴的有效手段；對配送管理的目標就要滿足一定的客服水平與配送成本之間尋求平衡，以下就是可以優(yōu)化配送成本的6種策略：

　　1). 混和策略：盡管采用純策略（配送活動要么全部由企業(yè)完成，要么完全外包給第三方物流）有利于形成一定規(guī)模經濟、簡化管理，但是由于產品往往品種多變、規(guī)格不一、各地區(qū)銷量不等這些情況，如果才用純策略配送方式可能會現(xiàn)成規(guī)模不經濟，要么成本很高，要么服務能力降低。因此考慮采用混和策略，合理安排企業(yè)自身完成的配送和外包業(yè)務的配送，充分整合社會資源能夠使配送成本最低。例如，市內配送由企業(yè)完成，外圍配送由第三方完成等等。

　　2). 差異化策略：產品特征不同，客戶服務水平也不同，因此當企業(yè)有多種類型的產品時候，不可能都是統(tǒng)一的服務水平標準進行配送，而是按照產品的特點、銷售水平來設置不同的庫存、不同的運輸方式以及不同的存儲環(huán)境，忽視產品的差異性會增加不必要的成。例如，常溫產品和保鮮產品以及低溫產品等；

　　3).合并策略：這個包含兩個意思一是配送方法上的合并。也就是在訂單和產品特性以及交貨時間允許條件下，盡可能做到線路優(yōu)化，提高車輛滿載率；二是共同配送，就是把所有能夠在統(tǒng)一區(qū)域配送的訂單集合起來，或者與其他配送同一區(qū)域的配送中心聯(lián)合配送產品，降低配送成本；甚至可以約定各個訂單配送時間段，避免交通擁擠，提高按時交貨率；

　　4).延遲策略：傳統(tǒng)的配送計劃安排中，由于庫存時按照預測需求設定的，但預測與實際需求不符合時，就會出現(xiàn)庫存高或者低情況，造成配送要分幾次完成，從而增加配送成本。延遲策略就是當接到訂單后再確定進行產品的改包裝、貼標簽、塑封等等，但是對反應速度有很高的要求；

　　5).標準化策略;就是盡量減少因產品品種多變而導致的附件配送成本，盡可能采用標準的規(guī)則的包裝產品，提高配送車輛的裝載能力，例如，產品與其促銷禮品共同配送，而促銷禮品體積和尺寸往往很不標準，增加配載難度；

　　6).改善訂單周期策略：需要客戶在提高產品銷量同時，盡可能對于同一區(qū)域穩(wěn)定訂單的質量和有規(guī)律的下單時間。例如，A B合同運價為200元/噸，運輸公里在300公里以上，但是由于訂單質量不穩(wěn)定，有零擔也有整車，最關鍵是下單時間每周都不固定也沒有訂單計劃，往往是一周下多張數(shù)量差異很大的訂單，同時還要送貨及時；假如能夠說服終端客戶，每周固定一天或者幾天下單，并且訂單質量盡可能夠相對穩(wěn)定滿足配載一整車,這樣物流供應商也愿意接受降低配送價格至少20%。

　　以上策略雖然都可以降低企業(yè)的配送成本，但仍必須以企業(yè)的實際和客戶價值影響為前提，否則只會得不償失，結果一無所獲。

　　四、供應鏈物流加工管理優(yōu)化

　　對于快速消費品由于其產品和分銷通道的特殊性，往往很多零售企業(yè)青睞改換包裝（例如：大包裝換成小包裝，塑封，促銷包裝等）和貼物流條形碼等的產品，一是利于提高銷售量，二是方便客戶物品管理。作為第三方物流企業(yè)，需要提供以下幾點優(yōu)勢：

　　1.有利于降低供應鏈上游中央倉庫庫存：由于客戶訂單的不確定性，導致上游中央倉庫增大庫存量以滿足客戶物流加工的需求，但是如果產品能夠在RDC倉庫或者分銷商倉庫進行加工將會大大降低供應鏈整體庫存水平，同時還能提高按時交貨率；因此可以考慮在供應鏈下游進行物流的加工作業(yè)，還能做到隨時隨地的新鮮；

　　2.加工預測計劃性影響：即就是要求客戶在訂單準備階段能夠進行需要進行加工產品的詳細計劃，并注明交貨時間；以便物流供應商能夠按照批量進行生產，有利于控制成本，并提高加工產品的質量和準時交貨率。至于加工產品數(shù)量需要在預測范圍下調適當比例，等待正式訂單出來之后再進行適當修正。

　　五、提供個性化的客戶管理和信息服務

　　RDC配送中心的位于供應鏈的中游，因此存在對上和對下的信息溝通和反饋，因此作為第三方物流供應商有必要根據客戶個性化要求提供專業(yè)的客戶服務和信息服務：

　　1.安裝EDI電子對接信息系統(tǒng)，把客戶需要的每日（月）運作數(shù)據傳遞給客戶或能夠直接登陸查詢所需要數(shù)據并幫助客戶分析RDC運作中遇到的各種問題以及共同解決方案。

　　2.開通物流客戶24小時服務專線，接聽和收集客戶和終端客戶投訴以及最新需求信息，并能夠有完整記錄方便與客戶進行溝通，不斷提升第三方物流的服務水平和快速反應能力。

　　綜合上述五大方面，快速消費品的區(qū)域配送中心（RDC）運作的管理優(yōu)化決不僅僅取決于這些方面，還有很多其他方面因素影響，例如硬件方面：RDC的倉庫運作設施情況，包括自動化水平的作業(yè)水平和能力，倉庫以及周圍運作條件狀況，車輛資源構成情況，管理人員素質等等；軟件方面：也取決于客戶的使用的系統(tǒng)完善和成熟情況，第三方物流自身的信息系統(tǒng)處理數(shù)據能力等等都會造成影響。