去中間化的互聯(lián)網時代，中間代理商做成世界500強？員工自己要創(chuàng)業(yè)，公司不僅出錢出力，還兼帶照顧父母和小孩？做快遞的撬動銀行貸款乳酪，銀行還很滿意？這些看似不可能的事情，因為對商業(yè)模式的進化解讀，而有了可能。
商業(yè)模式是企業(yè)與其利益相關者／合作伙伴的交易結構。商業(yè)模式運行的效果和效率與利益相關者／合作伙伴的投入意愿、投入力度有密切關系。因此，如果合作伙伴能提升跟我們合作的意愿，增加對與我們合作的投入，就是一個積極的商業(yè)模式信號，說明我們的模式是可持續(xù)發(fā)展的，能夠實現(xiàn)不斷地擴張。
要提升合作伙伴的投入意愿、投入力度，就要對癥下藥，很多人都會問合作伙伴為什么不給力？該怎么解決？本文從三個層面，遞進式解答這個問題。
首先，問合作伙伴：是否有足夠的意愿合作？這里面主要考慮的是利益訴求。
任何一個合作，都需要雙方投入一定的資源能力。而這些資源能力在其他地方都可能獲得一定的回報，只有跟我們合作得到的收益，是高于合作伙伴其它可選方案的收益時，合作伙伴才會有意愿投入到跟我們的合作當中。這就是經濟學所稱的“機會成本”：任何機會，都對應著成本，其成本是你放棄的其他機會（本能實現(xiàn)的收益）。
簡單而言，只有實現(xiàn)這一點，這個問題才能得到更好的解決：“跟我合作，我能讓你獲得更大的利益”。這種答案并不是不言自明的，有時候需要企業(yè)做出很完整、體系化的分析。
案例
卡地納健康集團
有一家世界500強企業(yè)，是從中間代理商起步的，最近十幾年，常年處于世界500強的前100名。它的名字叫“美國卡地納健康集團”。
我們經常聽到一種論調：互聯(lián)網時代是去中間化的時代，中間代理商已經沒有前途了。但卡地納干的事情，屬于醫(yī)療用品的分銷商，也就是我們經常說的中間代理商，不過其做法跟我們所熟知的中間代理商截然不同。
比如，一個手術可能需要用到紗布、繃帶、手套、吸入管等外用物品。以往的做法是醫(yī)院批發(fā)到倉庫，手術前由工作人員挑選后放在盤子里送到手術室。這是一般中間代理商的做法：很費時間，而且容易出錯。
卡地納整合了一個在線個性化“定制”系統(tǒng)，目標是讓外科醫(yī)生可以提前模擬手術過程并定制相關的設備和物品。其中，卡地納自己的產品只占三分之一。
手術當天早上，這些已經定制好的物品通過卡地納的分銷系統(tǒng)送到醫(yī)院，按照醫(yī)用標準打包，并按照手術流程順序擺放好。你說，醫(yī)院和醫(yī)生對這樣的服務能不喜歡嗎？醫(yī)院少了庫存，節(jié)省了醫(yī)用人員挑選和醫(yī)療用品運輸的時間。醫(yī)生則用上了自己最得心應手的工具，不再擔心失誤。
在這種情況下，卡地納本質上已經嵌入到醫(yī)院的內部價值鏈，提供一種叫作“嵌入式服務”的方案，深度綁定了跟醫(yī)院的內部流程，形成“你中有我，你離不開我”的關系。
醫(yī)院如果需要修改手術流程或上馬一個新的手術流程，必然需要跟卡地納深度溝通，因為后者要給它提供全套的個性化配套手術物品。這部分在過去是經常被代理商忽略的，或者說就算知道，也不愿意正視的。
看出區(qū)別了嗎？絕大部分企業(yè)的商業(yè)模式設計，只是關注外部的價值鏈，把合作伙伴看成一個節(jié)點。而卡地納的模式設計是把合作伙伴打開來看，里面有醫(yī)生、有護士、有供應鏈，真正思考“我如何降低他們跟我合作的成本，提升他們跟我合作的收益，最大程度上滿足他們的利益訴求”，從而大大提升了醫(yī)院跟他合作的意愿。
效果也很卓著：通過個性化“定制”系統(tǒng)，以及與之配套的藥品分銷、信息系統(tǒng)等，卡地納已經管理了超過400家醫(yī)院的藥房，比它的競爭對手管理的總和還多。
很多合作伙伴可能已經在合作意愿上很強烈了，在利益計算上能夠符合其訴求，但可能會存在能力不足、資源不夠的問題，這時候就要在利用其核心優(yōu)勢能力的同時，為其補充其它資源能力。
一方面能提升合作伙伴的投入意愿、投入力度，另一方面由于為合作伙伴嫁接了互補資源，也對合作伙伴形成了更強的粘性和控制力。
這幾年，賦能型組織層出不窮。像海爾的小微企業(yè)、芬尼克茲的裂變式創(chuàng)業(yè)、韓都衣舍的小組制等，本質上都屬于賦能型組織。賦能型組織的其中一類賦能對象就是內部創(chuàng)業(yè)型團隊。
這些團隊有創(chuàng)業(yè)的意愿，也有把項目做大的一些能力，但是，在起步階段缺乏資金，也需要整個供應鏈體系、渠道體系、公司品牌、人力資源招聘等方面的支持。如果企業(yè)在這方面能夠給予足夠的支持，就能大大提高內部創(chuàng)業(yè)團隊的熱情和投入力度，也提升內部創(chuàng)業(yè)的成功率。
案例
廣州某電子公司
廣州有一家硬件電子公司的做法很有代表性。首先，在項目的成長上，給予了分階段成長的設計，最開始階段主要是培育，中間階段主要是支持發(fā)展，后續(xù)階段則支持長大、獨立。具體設計如下：
首先，如果員工提出一個很好的點子，認為這個產品未來應該會有市場，公司就會提供一個標準的調研報告，讓他據此調研，可以調動公司資源來做此事；
■ 公司戰(zhàn)略規(guī)劃部如果認為調研合理，就會為他和項目先成立一個事業(yè)部，確保讓產品有一年的銷售；
■ 當每個月的盈利都能保障的時候，就會為他成立一個子公司，公司規(guī)定，團隊先持20%的股份；
■ 團隊如果連續(xù)三年都能保持盈利的話，團隊將占60%股份，公司只占40%。
其次，由于團隊創(chuàng)業(yè)項目跟公司主營業(yè)務是協(xié)同的，公司可以在初始訂單、供應鏈、渠道等方面，都給予創(chuàng)業(yè)團隊更好的支持，使創(chuàng)業(yè)團隊跟獨立創(chuàng)業(yè)相比，獲得更好的起飛平臺，風險也更低。
最后，在父母健康管理、子女教育上也給了很多支持，讓創(chuàng)業(yè)團隊沒有后顧之憂。而由于公司具備品牌和社會影響力，在父母健康、子女教育方面，有能力比創(chuàng)業(yè)團隊獲得更好的資源，做更有力的投入。
總而言之，這家硬件電子公司，在創(chuàng)業(yè)團隊還弱小的時候，就為他們提供了很多創(chuàng)業(yè)路上需要的互補資源能力，包括資金、風險承擔、訂單、供應鏈資源等支持，又為他們解決家庭后顧之憂。
因此多年來內部創(chuàng)業(yè)熱情高漲，成功率很高，員工忠誠度也很高。在硬件電子這么競爭激烈、流動性大的行業(yè)，實現(xiàn)了“3%的人才流失率，千分之一的錄取比例”。
對合作伙伴而言，除了利益訴求和資源能力之外，還包括對風險承擔（也就是未來不確定性）的擔憂。如果我們能夠在結構上降低這部分風險，也能有效提升合作伙伴的投入意愿，甚至，考慮到人類總體上是厭惡風險的，解決“怕不怕”所引致的合作提升力度可能是最大的。
案例
UPS
我們以UPS為例。UPS從事國際物流快遞，很多客戶是中小企業(yè)，這些中小企業(yè)客戶并非銀行的優(yōu)質目標客戶，但在客觀上，又有通過貸款解決賬期現(xiàn)金流缺口、持續(xù)擴大業(yè)務的需求。
但銀行對這些中小企業(yè)的風險很難把控，而如果采取傳統(tǒng)的抵押貸款，這些中小企業(yè)又無法提供抵押物，因此，在傳統(tǒng)金融體系下，這部分貸款需求經常被忽略、沒有得到有效滿足。
UPS利用自己的業(yè)務特性，與銀行合作，為其中小企業(yè)客戶提供各種供應鏈金融服務，同時降低了中小企業(yè)客戶和銀行的風險，獲得了巨大的商業(yè)回報。
與傳統(tǒng)銀行相比，UPS通過對已有物流、信息流的控制為控制資金流提供有力支撐，能在交易之前、交易過程、交易之后三個部分，有效降低信用風險控制的成本。
交易之前，由于這些中小企業(yè)很多是UPS的常年客戶，在為客戶提供物流集成方案的同時，UPS已經深度了解了客戶經營狀況的內部信息。
交易過程中，客戶的抵押物（存貨）緊緊掌控在UPS手里，UPS能有效控制違約風險。
交易之后，即使被違約，由于UPS常年從事物流業(yè)務，對每類貨物的買賣雙方都很熟悉，在必要的時候可以很方便地變現(xiàn)抵押物資，降低損失。
以上所有這些優(yōu)勢都是傳統(tǒng)銀行所不具備的。因此，從資信審核到過程中的風險控制，再到抵押物變現(xiàn)，不管是哪個環(huán)節(jié)，UPS都能比銀行節(jié)約幾個點的風險成本。UPS將節(jié)約的成本讓渡給客戶，推動了UPS金融服務的快速成長。
中小企業(yè)融資難是個普遍的難題，UPS的金融服務為它爭取到了大量客戶，擴大了物流市場份額，賺取了豐厚的物流收益。而相關的利益主體中，銀行在有效控制風險前提下，也獲得了利差收益；中小企業(yè)解決了資金流瓶頸，可謂皆大歡喜。
那么，在解決合作伙伴的三個問題——愿不愿？（利益訴求）、能不能？（資源能力）、怕不怕？（風險承擔）的過程中，是不是意味著企業(yè)承擔了更多成本呢？或者，這種操作方法只是簡單的成本、風險轉移，并沒有創(chuàng)造價值呢？
并非如此！
以上問題能得到解決，前提是：與合作伙伴相比，我們解決起來更有優(yōu)勢：成本更低、風險更可控，更能規(guī)?；?，等等。
例如，卡地納由于具備規(guī)模優(yōu)勢（管理幾百家醫(yī)院vs具體一家醫(yī)院），在前端制造、打包切入，可以同時實現(xiàn)“大規(guī)模”與“定制化”，在整個鏈條效率上有優(yōu)勢；某硬件電子公司面對多個創(chuàng)業(yè)型團隊，在資金、供應鏈、子女教育等方面具備規(guī)模優(yōu)勢；而UPS更是充分利用了其在規(guī)模、信息、過程把控等多方面的優(yōu)勢。
因此，要徹底解決合作伙伴的三個問題，核心還是在于，分析企業(yè)本身，與合作伙伴之間，在收入、成本、風險存在哪些成本、風險落差，有哪些事情我們做起來并不費勁、但是卻可以解決對方的大問題？切入、承擔這種事情，我們投入不大，卻能大大提高合作伙伴的投入意愿、投入力度，可謂惠而不貴，一本萬利，何樂而不為？值得一試！
轉自 / 高維學堂
