臺上，李寧[-2.35%]正襟危坐。濃重的雙眉一直緊皺，花白的頭發(fā)平添了一絲疲態(tài)。

3月26日，上午11點，香港島金鐘道88號JW萬豪酒店，李寧(2331，HK)2012年度業(yè)績發(fā)布會。虧損接近20億人民幣，為上市八年來首次虧損。

12點發(fā)布會結束，有記者搶問他為何一直皺眉，李寧回答說“壓力很大”。又問誰給你壓力？答：“很多方面，包括(來自)股東的壓力?！庇謫柸绻恢贝蛘鄞黉N，李寧品牌會否和廉價畫上等號？李寧和拍檔執(zhí)行副主席金珍君都沒有正面回答。

跟香港記者打完“仗”，12點30分，僅半個小時的休整后，李寧坐進了視頻會議室面對北京的記者，襯衫領口松開。金珍君則依然襯衫領帶一絲不茍，用流利的中文講述李寧的轉型，這位TPG(德太投資)的合伙人曾帶領過戴爾韓國、達芙妮等公司創(chuàng)造轉型奇跡。

單從營業(yè)額看，李寧67.39億元、安踏76.22億元、特步55.5億、361度49.5億、匹克29億，排名相比2011年略有變化。而代表公司健康程度的存貨周轉天數(shù)和應收款項周轉天數(shù)，李寧分別是90天和97天，遠落后于安踏的51天和34天。但即便安踏(2020,　HK)也遇到了上市五年以來業(yè)績首次下滑，凈利下滑21.5%至13.58億元。匹克(1968,　HK)凈利下滑幅度高達60.1%至3.1億元。

“閉著眼睛也掙錢的時代結束了”，安踏董事局主席兼CEO丁世忠在微博里寫道。過去兩年時間內(nèi)，丁世忠親自“拉網(wǎng)踩點”走遍了中國超過500個地市。調(diào)研結果令其慨嘆“中國遍地是黃金”，但之前做得不夠，比如店鋪的零售標準、精細化管理。與此同時，李寧也在經(jīng)歷了公司戰(zhàn)略失誤、人事震蕩、庫存危機之后，決定回來重新執(zhí)掌運營，領導公司變革大計。

中國體育用品行業(yè)集體邁上了變革的生死線。

歧途3年

多年來忽視銷售終端，過度依賴批發(fā)銷售導致庫存積壓在2011年已經(jīng)顯現(xiàn)出問題。

李寧2012年中報顯示2012年上半年收入38.80億元，同比減少9.5%，凈利潤僅為0.44億元，同比減少84.9%，同期安踏收入39.34億元，凈利潤則高達7.7億元。

當時，情況似乎已不能更糟了。2012年7月，李寧公司原CEO張志勇卸任，李寧宣布重新回歸執(zhí)掌公司，在接受專訪時他玩笑說，“我現(xiàn)在走出去，人家說，你還活著？好像我要跳樓了似的?！彼軜酚^，“沒那么嚴重。我的冠軍之路也是在不斷地調(diào)整過程當中走來的?！?/p>

而今，從業(yè)績看，情況更糟了。2012年財報主要指標一片慘淡。集團收入為67.39億元，同比減少24.5%；毛利25.50億元，同比減少36.9%；權益持有人應占溢利為虧損19.79億元。執(zhí)行副主席金珍君解釋稱，這次近20個億的主要虧損來源是公司主動做的一次性調(diào)整，在2012年年底把所有賬上的風險做了一次性清理，這樣就可以從2013年輕裝上陣。

截至發(fā)稿，6家赴香港上市的中國體育用品公司翹楚們，2012年的一份份成績單都已擺在面前，整體形勢嚴峻?！罢沁@個時候，大潮退下去，才知道誰在裸泳?！卑蔡じ笨偛脧垵邮軐ＴL時說。

李寧說，早在10年之前，就應該聚焦于國內(nèi)市場，但是他沒有堅持。原因是這10年有太多的誘惑和機會。

上世紀90年代末期，出現(xiàn)了中國消費品業(yè)的一個黃金拐點——人均收入突破1500美元大關。消費和休閑類產(chǎn)品的支出占到了整體支出比例結構的一個新的部分，人們除了滿足基本的吃穿住和用之外，開始向休閑類、運動類的需求轉化。

當時安踏剛剛成立幾年，現(xiàn)任副總裁張濤1999年入職聯(lián)想，得知必須穿西服?！澳菚r候我們就渴望著周五那一天，因為周五可以穿休閑裝，百花齊放，穿耐克、穿安踏、穿李寧。 ”

體育用品在中國進入“閉著眼睛都能掙錢”的時代。丁世忠說，“貨批出去，就有40%的毛利。”

因為需求巨大，所有品牌都依賴于單店數(shù)量增長，只要開一個店就能掙錢。張濤回憶說，有時候在一條街上開一家店，發(fā)現(xiàn)人流很旺，再開一家，還掙錢。再開一家店，還掙錢，一直開到第四家店不掙錢了，才不開了。

這時候，大家的模式都是“品牌+批發(fā)”，更多是把管理標準、零售標準、品牌標準下達給經(jīng)銷商，“至于經(jīng)銷商執(zhí)行的力度和自身管理能力之間有沒有差距，沒有很直接的感覺。”張濤說。

所有的人不是沒有預見過現(xiàn)在這種狀態(tài)，因為大家都知道，好夢不可能永遠做下去?？墒歉畹俟痰南敕ň褪悄菢?，“把碗里的飯吃好了，然后再去盯著鍋里的，瞅著田里的”，那個時候都是這樣，先想提升自己品牌影響力、提高商品競爭力、提升店鋪質(zhì)量，然后提升加盟商的質(zhì)量，管理和要求都偏粗放，因為當市場空間很巨大的時候，屬于賣方市場。

賣方市場和買方市場的轉折點是在2011年。一直到2011年之前，國內(nèi)體育品牌都是采取上述模式擴張。百麗國際[-1.07%]首席執(zhí)行官盛百椒感慨說：“我也不知道為什么中國會有這么多運動品牌。全世界也沒有這么多”。意指行業(yè)參與者太多，供過于求已毀壞平衡的現(xiàn)狀。百麗代理Adidas、Nike等外國名牌，為中國最大代理商。

到2011年，至少在市場層面已經(jīng)飽和。業(yè)績表現(xiàn)從2011年下半年開始出現(xiàn)了下滑，至今天2012年業(yè)績一片慘淡。

而國際體育品牌在中國市場的路線有所不同。耐克和阿迪達斯均因為高估了2008年北京奧運會之后的市場需求，加上接踵而來的經(jīng)濟危機，導致渠道積壓存貨嚴重，開始清理庫存。當時，以李寧為代表的本土公司依然處于增長階段，2009年，李寧銷售受北京奧運會刺激已經(jīng)突破80億元，在2008年創(chuàng)紀錄業(yè)績的基礎上再次實現(xiàn)25.4%的強勁增長，超越阿迪達斯，坐上了僅次于耐克的“第二把交椅”。時任李寧CEO張志勇曾經(jīng)對媒體透露，要用15年時間在中國市場上超越耐克。

當時，張志勇認為，過去依靠廉價制造和銷售網(wǎng)絡擴張以實現(xiàn)規(guī)模增長的模式難以為繼了，中國品牌突破增長天花板的惟一出路，就是走向高端。為此，他推行了重塑行動，大量引入來自跨國公司的職業(yè)經(jīng)理人，將原有的產(chǎn)品設計風格推倒重來。

當2010年阿迪達斯宣布要深入中國1400個地縣城市，甚至包括人口僅有5萬的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場時，李寧公司決心通過一場史無前例的品牌重塑運動，把李寧品牌拔出低價的泥潭，向高端市場和超大、一線城市作防守反攻。這就是2011年6月底李寧公布的包括更換LOGO圖案、口號和品牌釋義等在內(nèi)的一整套品牌重塑計劃。

但市場卻給予其重重一擊：信心不足的經(jīng)銷商不愿多訂貨，李寧2011年Q2訂貨會的訂單情況低得令人意外，在同期整體市場增長近20%的大環(huán)境下，其訂單數(shù)增幅為零，遠遠低于2010年第二季度的22%。其推出的“90后李寧”概念也讓許多消費者望而止步。在專業(yè)還是時尚的兩端猶疑時，時任CMO方世偉、COO郭建新等主要高管先后離職。

如今回想，李寧客觀地評價說，“2008年給我們帶來了邁向國際的機會，但是我們沒有把握好，沒有能夠真正把資源集中在中國市場，沒有更集中在核心業(yè)務上?！笔聦嵣?，也正是2009年之后的3年，李寧沒有抓住轉型的絕佳機會。

相反，是阿迪達斯率先掉頭開始變革，立即作出了調(diào)整。當后來全行業(yè)庫存危機的時候，阿迪達斯已經(jīng)拿出了行之有效的解決方案，比如將全國重新分為六大區(qū)，加大對經(jīng)銷商的支持力度，也是阿迪達斯最先提出“渠道下沉”，當時其中國區(qū)董事總經(jīng)理高嘉禮宣布將市場擴展到六線城市，全行業(yè)都覺得不可思議。

2012年，全國零售業(yè)陷入艱難，阿迪達斯卻迎來了北京奧運會后最好的時候。其“通向2015戰(zhàn)略”要求在2015年之前進入到中國1400個地縣城市。

掉頭疑云

幾乎所有分析員都預計2013年李寧業(yè)績?nèi)砸耙娂t”(錄得虧損)，歸咎于轉型所需的額外費用，以及收入增幅趕不及成本增幅。具體會虧多少？券商給出答案不一，從2.7億至8.4億不等，并不約而同地指李寧未來業(yè)績“能見度低”。美林證券指出，在一系列存貨和應收賬撥備舉措后，相信2013年能輕裝上陣，但要在財務上有復蘇跡象，最早或要到2014年。