《賦能：打造應(yīng)對不確定性的敏捷團隊》是一本由斯坦利·麥克里斯特爾 / 坦吐姆·科林斯 / 戴維·西爾弗曼 /著作，中信出版社出版的平裝圖書，本書定價：58，頁數(shù)：384，文章吧小編精心整理的一些讀者的讀后感，希望對大家能有幫助。
《賦能：打造應(yīng)對不確定性的敏捷團隊》讀后感(一)：從賦能談及薦書與酒后真言
說是書評，原打算再根據(jù)書的脈絡(luò)捋一下，給出書中盡量還原的真實和愿意，但因為兩件事，這個內(nèi)容和結(jié)果就變成另外的一個層面，因為酒精的原因，詞未必達意，絕對是不加修飾的真誠表達。
第一件事是中科院高管班的同學(xué)關(guān)于圖書推薦的話題，我是直抒胸臆的表達了讀書的私密性，以及薦書的邊界以及責(zé)任感，雖然同學(xué)未必了解而且頗感刺耳，我依然選擇坦誠不恭，畢竟讀書是比較私密的事情，讀書的所思所感相當(dāng)自我，和其他讀者甚至作者都可以說可能關(guān)系渺茫，面對不同層次、水平、閱歷、人生觀，直接以己推彼未必恰當(dāng)，往壞處想可能誤人子弟。書其實要根據(jù)自己的視野、水平，感悟、能力去揣摩和選擇，讀不讀得懂，是否有感悟，未必可知。當(dāng)然，交淺言深是為人之大忌，已屬過分，言之不預(yù)。
第二件事和朋友酒至已酣，坦然處之，口無遮攔，恣意妄為，所謂人生感悟，不免偏頗之詞。因此只談《賦能》直抒胸臆之感悟，不談學(xué)術(shù)推理之細節(jié)，掛一漏萬，牽強附會概不負責(zé)。
賦能是美國指揮伊拉克基地反恐戰(zhàn)爭的四星上將2007年至2010年間的組織變革過程的反思與感悟，作者團隊除了四星上將本人還包括海豹突擊隊的軍官以及作者任教哈弗大學(xué)的劍橋大學(xué)交換生，這個寫作團隊注定戰(zhàn)略意義，執(zhí)行策略和實施過程堪稱完美，所以書的可讀性毋庸置疑。
組織方式非常巧妙，從駐伊拉克部隊的素養(yǎng)精良，命令效率高度統(tǒng)一卻在伊拉克基地組織低端卻有效的自殺式襲擊束手無策開始展開，直至通過組織的變革實現(xiàn)相對優(yōu)勢的過程，當(dāng)然期間每個主題，都會有一個本該如此卻又嘆為觀止的轉(zhuǎn)折事件改編人的思維和決策模式，從結(jié)構(gòu)和可讀性而言本書已經(jīng)先拔一籌。
自上而下的決策機制，以泰勒分而治之還原論為基礎(chǔ)的效率主義在復(fù)雜系統(tǒng)的操作上效率之高掀起工業(yè)革命效率提升的基礎(chǔ)，在不確定性充斥的人文科學(xué)中同樣大行其道，可惜的是，在實踐中，還原論的結(jié)論受到越來越多的質(zhì)疑。
信息共享是錯綜復(fù)雜的背景下必須要突破的阻礙，以信息安全為借口的豎井式信息閉鎖是降低組織決策效率的殺手锏，充分的領(lǐng)域信息共享是解決問題的根源，也是適應(yīng)性的本質(zhì)所在。
專業(yè)領(lǐng)域的決策機制交給專業(yè)人士貌似簡單，涉及到領(lǐng)導(dǎo)的價值與權(quán)威，表面上非常復(fù)雜，而園丁式創(chuàng)造自我決策環(huán)境的價值遠優(yōu)于國際象棋大師式的決策模式。
賦能并不能等同于授權(quán)，其本質(zhì)是在知識層級充分豐富的前提下，對知識工作者的眼光，視野與主觀能動性的充分信任，精英架構(gòu)中自主授權(quán)的效率與效能高與層級式管理是一種必然，關(guān)鍵是如何建立自動自發(fā)的高素質(zhì)復(fù)合型知識人才，當(dāng)然培訓(xùn)機制和課程必不可少。
賦能的基本原理和概念大家非常清楚，關(guān)鍵是是否建立一種彼此信任的關(guān)系，賦能遠離簡單，賦值的操作性受制于環(huán)境和場景，路漫漫兮其修遠兮，共勉。
《賦能：打造應(yīng)對不確定性的敏捷團隊》讀后感(二)：連接賦能，重要的是“我能幫你做什么”
12月6日，廣州2017 財富全球論壇，騰訊公司創(chuàng)始人、董事會主席兼首席執(zhí)行官馬化騰與《財富》雜志執(zhí)行主編亞當(dāng)·拉辛斯基進行了一場影響深遠的對話。馬化騰表示，騰訊在互聯(lián)網(wǎng)時代要做去中心化的賦能者，并不試圖去掌握別人命脈。
騰訊經(jīng)過20年的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展，依靠小團隊創(chuàng)造的價值和業(yè)績在業(yè)內(nèi)都是與目共睹的，直至現(xiàn)在，微信事業(yè)群總裁張小龍還一直強調(diào)：“保持小團隊，保持敏捷?！彬v訊在產(chǎn)、研、運三駕馬車基礎(chǔ)上產(chǎn)生的或大或小的團隊，各司其職、交叉重疊、團結(jié)協(xié)作，讓整個團隊進入高效運作的狀態(tài)。
在馬化騰看來，連接賦能，重要的是去中心化——重要的不是‘我能做什么’，而是‘我能幫你做什么’”。這和美軍特種作戰(zhàn)司令部指揮官、美軍駐阿富汗最高指揮官斯坦利·麥克里斯特爾上將在《賦能：打造不確定性的敏捷團隊》一書中提到如出一撤。
做菜園里的園丁，而不是棋盤邊的棋手
國際象棋是對弈者之間的終極戰(zhàn)略競賽，能夠有效地鍛煉戰(zhàn)略思維、培養(yǎng)未來領(lǐng)袖。各種各樣的棋子，無論王、后、馬、象還是兵，在棋盤上走動的方式各異。兵數(shù)量最多，行動方式最有限。后行動方式最靈活、行動范圍最大，也是最厲害的。王雖然相對較弱，但這顆棋子是絕對不能放棄的。
在這種極度“中心化”的情況下，沒有一顆棋子在行動時會自己思考，也沒有一顆棋子會從自己獨特的角度來看待整個棋盤，并且提出行動建議，更沒有一顆棋子會說自己正面臨危險。一切都由棋手掌控。
2004 年的特遣部隊就好像一盤棋子，這里的“棋盤”上變化莫測，而“棋手”在采取每一步行動時都要面臨時間上的限制。我能夠觀察整個棋盤，這使我能夠像下棋一樣指揮部隊與伊拉克“基地”組織作戰(zhàn)。
但很快我就發(fā)現(xiàn)，把這個戰(zhàn)場當(dāng)作棋盤是很不靠譜的。即便以最快的速度進行，國際象棋仍然是一種回合制游戲，兩個對手之間每人走一步，輪替著把游戲玩下去。而2004 年的戰(zhàn)爭完全不會遵守這種約定，敵人可能同時動用幾個棋子，或者在很短的時間內(nèi)接二連三地痛揍我們，他們不可能像棋手那樣等待我們走一步，然后再采取下一步行動。
基地組織做事的速度如此之快，以至我們很快就發(fā)現(xiàn)他們的變化并非其高層精心決策的后果，而是一線力量的適時反應(yīng)，他們在新的環(huán)境中明顯游刃有余。
我們的隊伍則被鍛造成訓(xùn)練有素、無法思考的“木偶棋子”領(lǐng)導(dǎo)者則被訓(xùn)練成象棋大師。在面臨短時間內(nèi)的接連慘敗后，我們知道必須要改變了。
童年的時候，父母買了一棟新房子。我的母親把一部分院子作為菜園。她那里種植水果和蔬菜。各種豆類排列得有如軍隊般整齊，土豆在右側(cè)，萵筍在后面。施肥的地方也是有講究的，我們會研究怎樣能夠節(jié)省幾秒鐘的勞動力。如果菜園得到良好的打理和充分的維護，并且蔬菜一旦成熟就能夠被收割，則菜園的產(chǎn)出將十分可觀。園丁搭建了一個環(huán)境，在這個環(huán)境里作物能夠茁壯成長。先前所做的工作以及日夜悉心的打理，使得各株作物能夠同時各自成長起來。
多年后當(dāng)上了特遣部隊司令官，我開始覺得在新環(huán)境下要做好領(lǐng)導(dǎo)人，要做的事情更像菜園里的園丁，而不是棋盤邊的棋手。對于管理行動來說，實施一步步的控制似乎很自然，但事實上更有效的做法是培育整個組織，構(gòu)建它的架構(gòu)、流程和文化，使得麾下的各個組成部分能夠自主地運轉(zhuǎn)起來。這并非完全的為所欲為，因為團隊里每一部分的努力都與對整體戰(zhàn)局的洞悉密不可分，各支部隊都能不停地獲取整體的共享意識，這樣它們就可以根據(jù)總體戰(zhàn)略，采取自認為最合適的行動。
在我們特遣部隊內(nèi)部，就和在一座菜園里一樣，園丁不可能真正地讓番茄、南瓜和豆類“生長”起來，她能做的只是幫忙構(gòu)建一個良好的環(huán)境，讓作物茁長成長。
從“英雄式領(lǐng)袖”變成謙卑的園丁，并非容易過去的一關(guān)。但我還是做出了選擇。我必須調(diào)整以適應(yīng)新的現(xiàn)實，重新塑造自己，就好像客觀環(huán)境逼迫我們重新塑造我們的部隊一樣。但如何才能做好一名園丁呢？
創(chuàng)造、維系團隊工作的氛圍，是我的首要責(zé)任。我要持續(xù)不斷地塑造我們的組織網(wǎng)絡(luò)，信息共享和賦能是讓我們作戰(zhàn)行動取得成功的法寶，我發(fā)現(xiàn)，只有在高層領(lǐng)導(dǎo)者的推動下，才能保持我們所需要的行動節(jié)奏、信息透明度和各部隊之間的良好協(xié)作。
我們由小團隊構(gòu)成的大團隊分布在多塊大陸上，如何讓他們明白溝通的重要性，并建立起相應(yīng)的組織文化，這是一個挑戰(zhàn)。書面指導(dǎo)是必要的，為了將最新情況隨時公之于眾，我啟用了安全互聯(lián)網(wǎng)接口，并且認真地編纂每一份備忘錄，這不單單反映了我的想法，還反映了我的“聲音”。要想讓別人記住這些東西，你就必須多次反復(fù)強調(diào)。只有當(dāng)下屬們能夠重復(fù)或概述我所說的話，并且視之為必要的“事實”，我才能確信這些話已經(jīng)被他們完全接受了。
1. 作戰(zhàn)簡報才是最有效的領(lǐng)導(dǎo)工具
我讓整支部隊在作戰(zhàn)情報簡報會議上自由交談，來展現(xiàn)這種新的領(lǐng)導(dǎo)方式。電視電話會議參與的人數(shù)分布在70 個地點，我從來不會取消哪怕一次作戰(zhàn)情報簡報會議，而且強制所有人參加。我覺得，如果作戰(zhàn)情報簡報會議被視為偶爾進行的，并且重要領(lǐng)導(dǎo)人不會總是參與，那它最終會歸于瓦解。
作戰(zhàn)簡報應(yīng)當(dāng)是關(guān)鍵信息匯報和積極互動的結(jié)合。與會者遠隔千里，組織文化背景各不相同，也素未謀面，在這些條件的限制下，彼此間的坦誠是不容易做到的事情，但我們還是做到了。
每天好幾個情報分析師（通常都是年輕人，與我素未謀面）被要求在自己所在地給出簡短的最新情況匯報，他們的所在地包括70個不同地點。對他們來說，在電視上向一個50 多歲的將軍做自我介紹并不是什么愉快的經(jīng)歷。我用不著多想，就能體會到他們當(dāng)時可怕的心情
然而到他們做簡報時，我會停頓一下，呼喚他們的名字打個招呼。對此，他們經(jīng)常表示吃驚并且感動。在指揮鏈上，他們比我低8個層級，相隔萬里—這位高級將領(lǐng)是如何知道他們名字的呢？答案很簡單，我的團隊準(zhǔn)備了一份名單，上面是今天打算做簡報者的資料，這樣一個小小的舉動來讓他們放松下來。
他們做簡報時，我一般都會全神貫注地傾聽。最后，我會問一個問題。答案通常并不是非常重要的，但我想讓所有人知道我剛才在聽。這也給了他們一次機會，能夠在整個司令部面前展現(xiàn)自己的知識和能力。
對一個指揮部里的年輕成員而言，即便他的簡報十分糟糕，我也會表揚他的報告。接下來其他人會給出建議，看看他如何能夠改進，而我沒有必要在成千上萬人面前給他建議。如果我們做得得體，則這位分析師在作戰(zhàn)情報簡報會議結(jié)束后會更有信心，對于我們的事業(yè)也更具責(zé)任心、更加投入。
關(guān)注和熱情是我最有力的行動。我還采用了一個被我稱為“大聲想出來”的做法。我會對我所聽到的事情做一個概括，并且大概說明我的第一反應(yīng)是怎樣的。這種做法會讓整個指揮部追隨我的邏輯軌跡，理解我是怎樣想的，在合適時，他們還可以修正我的思維軌跡。為了能夠順利實施賦能，我還經(jīng)常會問手下，怎樣的行動才是合適的，并且讓他們告訴我打算怎樣做。通過作戰(zhàn)情報簡報會議，我們總體上強化了一個信息：我們面臨著各種我們能夠解決的問題。
2. 戰(zhàn)場巡視的溝通技巧
要想做好“戰(zhàn)場巡視”，得仔細規(guī)劃、認真執(zhí)行。這樣的探訪大部分有著多重目的：增加領(lǐng)導(dǎo)者對于局勢的理解，將指導(dǎo)意見向部隊傳達，鼓舞激發(fā)士氣。一次成功的探訪能夠達到上述所有目的，一次糟糕的探訪則會讓部隊迷茫、士氣低落。
探訪部隊能夠讓你看到在正式報告中看不到的東西。在探訪部隊之前，最好能夠就我所要問的主要問題進行一下溝通，而且我還會試圖在抵達目的地前先了解一些背景信息。在探訪的現(xiàn)場，當(dāng)然有必要讓當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)者做一下簡報，但同時還必須與更底層的人進行互動。
在巡視中提問題是有技巧的。簡報的內(nèi)容主要是下屬希望你知道的東西，他們所提供的信息往往是不完全的。我有管用的一招，當(dāng)時我們在探訪一個吹噓擁有250個情報來源的情報單位，我問了一個簡單的問題：“能仔細談?wù)勀闼f的最好的情報來源嗎？哪些情報來源都是沒用的？”這個單位只承認他們所說的最好的情報來源是新搜集到的，并且還沒有證明其價值，于是我們立刻就明白了，它的情報網(wǎng)絡(luò)沒有多少實際價值。
后來我與低級軍官的對話時，會提一個同樣的問題：“如果我告訴你，在我們贏得戰(zhàn)爭前你不能回家，你的表現(xiàn)會有所不同嗎？”一開始他們覺得我在開玩笑，但他們很快開始認真思考起來。
一旦重新考慮“如果要待到戰(zhàn)爭勝利結(jié)束才能回家，他們要做什么”這樣的問題，大多數(shù)人會調(diào)整他們的策略，處理問題的方式也會考慮得更長遠。他們都是聰明而經(jīng)驗豐富的人，能立刻認識到解決問題的方案需要長遠的眼光。我在離開時，會要求每個士兵在執(zhí)行任務(wù)時秉持他們所提及的心態(tài)。
我不會居高臨下地和他們談話，我會試著去理解、尊重他們的視角。在很多情況下，在惡劣條件下苦戰(zhàn)了一天的士兵會覺得領(lǐng)導(dǎo)者與他們生活的世界遠隔萬里。如果只有漂亮的語言，而沒有實際行動，只會招致部下的譏諷。如果在聽取了他們的問題后，我無法為他們做些事情，我覺得還不如直言相告，這比假裝我能夠為他們改變些什么更好。坦誠展現(xiàn)出我對他們的尊重，也能為我贏得他們的尊重。
淺嘗輒止的互動反而會讓部下感到灰心喪氣，所以如果你提出問題，那么請留出足夠的時間傾聽答案。士兵們花了幾天時間來準(zhǔn)備向一個到訪的“大人物”做簡報或展示，卻在最后一刻被告知他們的工作統(tǒng)統(tǒng)沒有意義，這可不是什么提升士氣的好辦法。
園丁播種、收獲，但更重要的是，他們?yōu)樽魑餄菜?，為土地施肥，并去除雜草。他們成天走在潮濕的泥路中，跪在纖嫩的幼苗邊。優(yōu)秀園丁日常的到訪并非一種形式化的、表達關(guān)心的姿態(tài)，這種到訪能夠使作物更加茁壯；對領(lǐng)導(dǎo)者而言，也是如此。
領(lǐng)導(dǎo)者的使命
為了讓麾下的組織變得具有調(diào)整適應(yīng)能力，我們必須建立、引導(dǎo)并且維系一種敏捷而持久的文化。新型領(lǐng)導(dǎo)人的主要責(zé)任在于維系一種全局觀、大局觀的方法，不管宏觀管理的做法多么具有誘惑性，都要這么做。
或許對于一個賣裝飾品的組織來說，它的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)自己喜歡與裝飾品有關(guān)的一切—設(shè)計、打造、營銷，但其實，這還不是這個組織領(lǐng)導(dǎo)人最應(yīng)該發(fā)揮作用的方面。領(lǐng)導(dǎo)人的首要責(zé)任，是對組織整體負責(zé)。
一個領(lǐng)導(dǎo)人所說的話固然重要，但他的行為對于能否形成小團隊構(gòu)成的大團隊而言更為重要。利用新技術(shù)監(jiān)控各個層級員工的表現(xiàn)，這固然符合弗雷德里克·泰勒的心意，但同時領(lǐng)導(dǎo)者還必須允許團隊成員來監(jiān)控他。除了指導(dǎo)以外，領(lǐng)導(dǎo)者也必須展現(xiàn)出個人透明度。這是一個新的概念。
隨著這個世界變得越來越錯綜復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)人的重要性只會增加。即便人工智能里跳動的量子也無法表達個人意愿、精神鼓勵和熱情嘉獎，這一切都需要領(lǐng)導(dǎo)人來做到。說服各支小團隊彼此結(jié)成網(wǎng)絡(luò)總是困難的，但這種文化可以被孕育出來，如果得到維系，就能茁壯成長。這里所需要的就是一名園丁—一個人，有時候完全就是一個人。要想讓一個生態(tài)系統(tǒng)良好地運轉(zhuǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者就要展現(xiàn)出愿意承擔(dān)巨大責(zé)任的態(tài)度。
《賦能：打造應(yīng)對不確定性的敏捷團隊》讀后感(三)：4星+|《賦能：打造應(yīng)對不確定性的敏捷團隊》：海豹突擊隊學(xué)習(xí)伊拉克“基地”組織的組織形式并且最終戰(zhàn)勝對方的故事
作者之一是美國駐伊拉克的特遣部隊司令官。有四位作者，但內(nèi)容是從這位司令官的角度來寫的。估計其他三位是幫忙潤色、補充資料的。
全書內(nèi)容非常有吸引人，講的是美軍特遣部隊跟伊拉克“基地”組織的斗爭。貌似不堪一擊的“基地”組織由于沒有統(tǒng)一的指揮，反而變成了一個難纏的對手，美軍被迫學(xué)習(xí)“基地”組織，把特遣部隊變成了一個個相對獨立、有決策權(quán)、能調(diào)動炮火的敏捷小組，最終戰(zhàn)勝了對手。
全書還提到了相關(guān)的其他戰(zhàn)役的故事，商業(yè)與政府組織面對超級復(fù)雜的情況的應(yīng)對故事。比較有趣。
總體評價4星+，非常好，同類題材的中文書目前還比較少見。
閱讀過程中發(fā)現(xiàn)了1大2小共3個錯誤：
較大的問題：封面提到了“美軍駐阿富汗最高指揮官”，看序言與內(nèi)容，作者確實擔(dān)任過美軍駐阿富汗和伊拉克的特遣部隊司令官，但是本書主要內(nèi)容是說作者在伊拉克與“基地”組織斗爭的事，封面的介紹改為“美軍駐伊拉克最高指揮官”更合適。
兩個小錯誤：
1：#1225：“每小時6英里（約10米）”，“10米”顯然應(yīng)該是“10千米”。
2：#4430：“準(zhǔn)備在其彈頭裝上之前就迫使其爆炸”，“裝上”應(yīng)該是“撞上”的筆誤。
以下是書中一些內(nèi)容的摘抄：
1：從表面上看，伊拉克“基地”組織與我們特遣部隊之間的戰(zhàn)爭根本就不是一個量級的較量。#364
2：2004年，我們才剛剛開始領(lǐng)略這種變化的嚴(yán)重性，但幾個月后，我們就開始明白，如果要擊敗伊拉克“基地”組織，就必須向這個組織學(xué)習(xí)。#391
3：在我們的理解中，伊拉克“基地”組織應(yīng)該因為缺乏統(tǒng)一權(quán)威而陷入內(nèi)部的混亂。但事實上沒有，它依舊像往常一樣固執(zhí)而滿懷怨恨地運轉(zhuǎn)著，所展現(xiàn)出的目的和戰(zhàn)略仍然前后一致，從未改變。#530
4：彼得·德魯克被譽為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”52，他認為沒有泰勒的創(chuàng)新，美國無法擊敗納粹德國。#903
5：這種苛刻地要求整支部隊進行精確協(xié)調(diào)的辦法，在“鷹爪行動”中遇到了困境?！苞椬π袆印本褪俏覀?980年營救在德黑蘭大使館被劫持人質(zhì)的行動。#983
6：人類試圖干預(yù)生態(tài)系統(tǒng)，卻引發(fā)災(zāi)難性后果，這樣的例子不勝枚舉。除了蔗蟾蜍，還有蔓延到美洲700萬英畝（約280多萬公頃）土地的葛藤，以及數(shù)以百萬計的、將美洲的天空都染成黑色的八哥#1318
7：我們更強大、更有效率、更堅挺了，但伊拉克“基地”組織靈活而韌性十足。在錯綜復(fù)雜的環(huán)境里，韌性往往意味著成功，而即便是最聰明的頭腦設(shè)計出來的問題解決方案也往往不足以達到目的。#1517
8：“河流空間”工程接受這樣的事實：洪水無可避免。10這代表了一個觀念上的轉(zhuǎn)變：不再追求讓荷蘭免受洪水的肆虐，而是讓荷蘭在面對洪水時更有“韌性”。#1560
9：伊拉克“基地”組織并不擔(dān)心效率這回事。通過試錯，它所演化出的軍事架構(gòu)效率未必高，但擁有充分的調(diào)整適應(yīng)能力——這是一個網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，與我們的指揮架構(gòu)不同，這種網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)能夠自我壓縮、自我伸展，并且能夠演變成任何必要的形態(tài)。#1682
10：機組資源管理課程被證明是成功的，因此幾十個其他行業(yè)也相繼跟進，手術(shù)室、離岸鉆井平臺、核電廠都開始采用這種課程，它們都有一個共同的愿望：能夠更好地應(yīng)對錯綜復(fù)雜和高風(fēng)險的工作環(huán)境。#2242
11：對于美國聯(lián)合航空公司173號航班和全美航空公司1549號航班而言，它們之所以一個迫降失敗、一個取得成功，其區(qū)別就在于前者采用了指揮控制式的組織架構(gòu)，而后者采取了調(diào)整協(xié)作式的組織架構(gòu)。#2283
12：穆勒來到美國航空航天局的兩年后，“阿波羅項目”從一堆組織松散、各自為戰(zhàn)的研究團隊，變成了一個密切協(xié)作的組織。即便曾經(jīng)積極反對“體系管理”法的工程師們也發(fā)現(xiàn)，許多技術(shù)問題只要通過分享信息就能夠得到解決。#2988
13：有些公司十分珍視創(chuàng)新和創(chuàng)造力，它們會花費大量時間尋找辦法，讓公司的工作環(huán)境充滿互動性。1941年，貝爾實驗室打破常規(guī)，聘請了著名的SOM（Skidmore,Owings&Merrill）建筑設(shè)計事務(wù)所為自己設(shè)計一所大學(xué)校園式的辦公區(qū)域，方便職員們互動。#3189
14：隨著時間的推移，人們開始認識到體系思維的價值。作戰(zhàn)情報簡報會議的參與者增加了，會議上交流的信息和各方的互動也有了質(zhì)量上的提升。最終，幾乎每天都會有7000多人花最多兩個小時參加會議。#3372
15：與曼寧和斯諾登之流所帶來的損害相比，“9·11”事件后在美國情報圈子里分享信息的做法拯救了許多生命的好處顯然要大得多。然而好事不出門、壞事傳千里。#3425
16：我們最具爭議的行動莫過于“嵌入計劃”，這是一種交換制度，大約在2003年后半年開始施行。根據(jù)這種制度，我們會從一支團隊中抽取一個人分配到另一支團隊里工作6個月，#3509
17：隨著整個機構(gòu)內(nèi)人際關(guān)系的深化，部隊指揮官會主動交出珍貴的裝備，有時候即便手下的人一開始感到驚愕、泄氣，他們也會這么做，因為他們相信這些裝備交到了更需要它們，并且在執(zhí)行更關(guān)鍵任務(wù)的團隊手里，#3652
18：在通用汽車公司，負責(zé)氣囊和點火開關(guān)的，是兩支團隊。在經(jīng)歷了整整10年的道路事故和死亡悲劇后，這家公司終于把一個個獨立的點連接了起來。#3844
19：就如同在波音公司一樣，穆拉利的方案發(fā)揮了奇跡般的效用。當(dāng)通用汽車和克萊斯勒在2009年提請破產(chǎn)之際，此前在底特律三巨頭中處境最為悲慘的福特卻實現(xiàn)了扭虧為盈。#3930
20：在芝加哥地區(qū)的一家IT（信息技術(shù)）咨詢公司里，他在一個月里搜集了10億條測量數(shù)據(jù)——1900個小時的數(shù)據(jù)，他發(fā)現(xiàn)交互才是生產(chǎn)力的先決條件，其重要性超過個人的智力、性格和技能。#3967
21：為什么海軍將領(lǐng)能夠自行其是，而陸軍將領(lǐng)則要受到如此嚴(yán)密的指揮與控制？能力原因？執(zhí)行紀(jì)律的方式不同？其實原因遠比這個更加現(xiàn)實：陸軍之所以會去控制它的軍官，因為陸軍能夠控制。#4148
22：簡單說來，只要領(lǐng)導(dǎo)者能夠看到事態(tài)的發(fā)展情況，他們總是會試圖對其進行控制，這一點也是很好理解的，下放權(quán)力總是迫不得已的選擇。#4163
23：我開始意識到，在日常情況下，我的批準(zhǔn)并不能帶來巨大的價值，因此我更改了流程。我告訴整個司令部里的所有人，在做出類似空襲這樣的決策時，我的思維過程是怎樣的，然后告訴他們可以按照我的思維過程做出決定。#4191
24：總體來說，我們的初衷——所謂“賦能”獲得了巨大的成功。決策的速度更快，對于抓獲敵人、避免遭到襲擊這方面而言十分關(guān)鍵。更重要也更讓人驚奇的是，雖然決策速度提升了、權(quán)力下放了，但決策質(zhì)量反而提高了。#4298
25：賦能的概念現(xiàn)在在管理學(xué)領(lǐng)域很時興，但實際情況是，簡單地放松控制是危險的舉動。要想進行賦能，獲得權(quán)力的人則必須能夠擁有相應(yīng)的視野和知識，并在此基礎(chǔ)上采取明智的行動。#4337
26：作為領(lǐng)導(dǎo)者，我發(fā)現(xiàn)自己最能起到作用的時候，并不是去一個一個地做出行動決策，而是監(jiān)控各種流程。從情報行動流程到資源分配流程，我通過監(jiān)控這些流程，來避免“深井”弊端或者官僚主義損害我們的敏捷性。#4376
27：乍一看，“賦能”的教義似乎意味著領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)無足輕重。許多人也把伊拉克“基地”組織網(wǎng)絡(luò)描繪成“無領(lǐng)導(dǎo)者”的網(wǎng)絡(luò)，這是錯誤的。沒有扎卡維，伊拉克“基地”組織就完全是另外一個樣子。#4458
28：對一個高級領(lǐng)導(dǎo)者而言，“大聲想出來”可能會產(chǎn)生令人恐懼的前景。在某一個議題上的無知會被很多人看到，而不懂裝懂非但無效而且讓人尷尬。然而，我發(fā)現(xiàn)問一些看似愚蠢的問題，或公開承認“我不知道”可以被他人接受，甚至被他人贊賞。#4594
29：到了2007年，特遣部隊在與伊拉克“基地”組織的交鋒中占盡上風(fēng)。我們的思維更加睿智，我們的執(zhí)行更加敏捷。相較于我們的敵人，我們學(xué)習(xí)得更快，調(diào)整得也更快，這樣一來，我們給他們造成的損失太快，而他們自我重生的能力就相對顯得較慢了。#4825
《賦能：打造應(yīng)對不確定性的敏捷團隊》讀后感(四)：就是一些道理
更開放的工作空間。
互相協(xié)同工作，共同出訪，成為機制。
更多會議，共享信息。所有人要了解全貎。聯(lián)絡(luò)官。
默認合作，懲罰自私行為。自認為自己部門最優(yōu)秀。職業(yè)道德和素養(yǎng)。責(zé)任意識。
更多采用第二思維，而非第一思維，第一反應(yīng)。
泰勒標(biāo)準(zhǔn)化的工作思維模式，結(jié)果產(chǎn)生最高效率的工作。我們是否應(yīng)該在工作中引入這一原則，我們是否在地暖施工標(biāo)準(zhǔn)化上面引入這一原則。泰勒法。通用汽車，斯隆。MECE。
業(yè)主永遠是對的，做業(yè)主要做的事情。
我們到底是自由的還是不自由的。我們的人應(yīng)該有相應(yīng)的視野和知識。雙眼緊盯，雙手放開。
搭建一個園子，讓菜自由成長。組織氣氛，是公司領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)。
