為何說阿里“千軍萬碼”，在O2O上難敵微信一支？
2014-02-28 諶基平-電商觀察 虎嗅網(wǎng)
看完阿里O2O品牌負(fù)責(zé)人天機(jī)的演講，依我個(gè)人的觀點(diǎn)來看，阿里在未來的O2O戰(zhàn)場，要失利于騰訊。
阿里的“大O2O”戰(zhàn)略，它的布局是打算把年銷售額過十億，門店過一百的企業(yè)拉上高德地圖這個(gè)承載體，完成阿里系的O2O布局。
阿里的大O2O戰(zhàn)略，可謂三軍齊全，海陸空分別布陣，有以下產(chǎn)品參與了這場大戰(zhàn)，它們分別是手機(jī)淘寶，微淘，積分系統(tǒng)，支付寶錢包，來往，導(dǎo)購寶，高德地圖，組成阿里大O2O戰(zhàn)略集團(tuán)軍。
從這幾個(gè)產(chǎn)品的定位來看，手機(jī)淘寶目前還在延續(xù)PC端的劇情，粘貼復(fù)制PC端那套玩法。很多人批評(píng)按照這種玩法，手機(jī)淘寶遲早玩完。
但我個(gè)人不這樣看，雖然這種玩法吃不透移動(dòng)互聯(lián)的真正本質(zhì)，但能夠借助PC淘寶天貓的影響力，挪一部分流量到手機(jī)端，解決了手機(jī)端從0到1的過程。
接下來它更重要的作用，是利用挪過來的流量，去培養(yǎng)微淘這個(gè)小兒子，這才是阿里在手機(jī)淘寶端的真正意義所在。
那我們來看看微淘的真正意圖。
微淘主打商業(yè)社交，通過推送帶有商業(yè)性質(zhì)的圖文消息，提升會(huì)員的關(guān)注度，在商家做大活動(dòng)時(shí)，通過發(fā)放活動(dòng)券喚醒會(huì)員；這是一個(gè)類似微信的產(chǎn)品，但要注意的是，微淘更多是因?yàn)樯虡I(yè)而社交，而微信是因?yàn)樯缃欢虡I(yè)。這是我開頭提到阿里的大O2O戰(zhàn)略，要失利于騰訊的關(guān)鍵原因所在。
從阿里旺旺由最先定位為溝通工具，后細(xì)分為商業(yè)溝通工具的轉(zhuǎn)型我們可以看出，因商業(yè)的社交是不具有粘性的，不具有粘性的社交工具，很難通過用戶的自發(fā)性形成傳播，能夠維持其生存下去的，只有利益。
微淘是阿里O2O的承載體，也就是說從線上到線下的信息流，需要依靠微淘來進(jìn)行承載和傳播；我們都知道，O2O最重要的不僅僅是線上和線下兩個(gè)場景如何去布局，關(guān)鍵是如何把線上和線下進(jìn)行互動(dòng)起來。
微淘靠什么活躍
像微淘這種商業(yè)性質(zhì)的社交工具，能夠維持其活躍度的，唯有優(yōu)惠券、活動(dòng)、積分；以及天機(jī)在演講中舉例的C2B，茵曼通過發(fā)布500款產(chǎn)品，讓用戶進(jìn)行投票選出150款最受歡迎的產(chǎn)品，收完訂金以后再安排下單，完成他們眼中的C2B，利用C2B去形成互動(dòng)。
目前天貓也有在做很多的C2B，通過在限定的時(shí)間里，聚集一定的訂單，當(dāng)數(shù)量達(dá)到一定等級(jí)，享受某個(gè)優(yōu)惠價(jià)。這僅僅只是C2B的一種表達(dá)形式，或者說是另外一種促銷形式，并不能成為O2O的真正互動(dòng)形式。
真正能夠成為互動(dòng)的C2B，一定是基于某個(gè)或某小眾用戶進(jìn)行量身制造的，比如手工制衣，比如定制家具。然而， C2B能夠成為商業(yè)模式的重要因素，不僅僅在于按照用戶的需求去生產(chǎn)，而是能夠把用戶的需求大規(guī)?；ドa(chǎn)。量身定制是C2B的精神核心，大規(guī)模生產(chǎn)是企業(yè)利潤的驅(qū)逐力。
目前市場上能夠真正操控C2B的企業(yè)，更多是基于一定模板下的C2B；比如定制家具行業(yè)，但據(jù)我了解，這個(gè)行業(yè)雖然能夠按照消費(fèi)者需求定制，也僅僅只是在系統(tǒng)提供的模板下，根據(jù)尺寸和一定造型進(jìn)行拼換組合，制造出符合業(yè)主空間尺寸的家具。
定制家具行業(yè)能夠大規(guī)?；ㄖ频那疤?，首先是客單價(jià)高，能夠承受長尾訂單帶來的非規(guī)?；a(chǎn)，其二是他們提供的款式，大多都是經(jīng)過多年的市場積累，根據(jù)訂單的大數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)后所提供。其三，他們的生產(chǎn)流水線就是依照定制模式而進(jìn)行設(shè)計(jì)。
但國內(nèi)的很多企業(yè)，都是做成品出身，他們的生產(chǎn)流水線和運(yùn)營模式，不可能為了配合阿里的O2O，而去大刀闊斧。
所以，偶爾的通過微淘讓用戶進(jìn)行選款，然后生產(chǎn)，或者通過聚集訂單獲得優(yōu)惠，僅僅是一枝紅杏，偶爾出墻可以，經(jīng)常翻墻，估計(jì)很快就沒有新鮮感。
當(dāng)大家都有優(yōu)惠券，有活動(dòng)，有積分的時(shí)候，僅僅依靠LBS，用戶還是難以去做抉擇；而且LBS的推薦排序，也會(huì)有優(yōu)先級(jí)，哪個(gè)商家的信息排前，哪個(gè)商家信息排后，又會(huì)有一些新規(guī)則出現(xiàn)。 有規(guī)則就有商機(jī)，
微淘依然會(huì)陷入類似天貓一樣的靠流量吸金的黑洞
傳統(tǒng)的阿里模式，依靠成交金額，好評(píng)率等，進(jìn)行自然的流量分配。那在O2O這盤棋里，它的流量分配模式又會(huì)怎樣？
按照距離，品類，評(píng)價(jià)等，去篩選門店，只是一種表達(dá)手段，那當(dāng)這些高大上的企業(yè)都被標(biāo)注在地圖上的時(shí)候，“淘寶派”的流量分配模式又會(huì)重新上演。重新上演的幫兇是什么?就是大家一直在談的O2O閉環(huán)。
閉環(huán)是什么意思？直白點(diǎn)就是把消費(fèi)者在線下的信息，包括成交金額，成交單品，成交數(shù)量，評(píng)價(jià)等信息，通過支付寶錢包反饋到線上而已。阿里是一家市場公司，不是一個(gè)地圖導(dǎo)航類的工具公司，他們根生蒂固的盈利模式很難改變，所以當(dāng)這些所謂的閉環(huán)因素反饋到線上過于競爭激烈時(shí)，又會(huì)演變成現(xiàn)在天貓流量分配的另外一種表達(dá)模式。
基于流量爭奪壓力下的高大上企業(yè)，為了獲得線上的生存尊嚴(yán)，或?qū)脮r(shí)已經(jīng)被綁架到線上，他們不得不繼續(xù)玩價(jià)格戰(zhàn)，水軍戰(zhàn)，廣告戰(zhàn)等策略，把閉環(huán)信息做到最好看，把LBS信息推薦位放到最前端，以便讓自己的店鋪獲得更多的流量。
阿里的大O2O戰(zhàn)略，又會(huì)淪陷為一個(gè)披了時(shí)髦概念的吸金黑洞。這個(gè)黑洞的背后，企業(yè)要付出的，又是為了高昂的流量去進(jìn)行買單。
O2O并不是簡單的線上到線下的過程，真正要做大O2O，首先要從O2O的承載體去做改造，這個(gè)承載體不僅僅要具備承載商戶信息，更重要的是，這要是一個(gè)能夠服務(wù)用戶和商家的，給用戶和商家真正帶來粘性與利益的工具。
文章寫到這里，其實(shí)已經(jīng)很明了，微信目前就是那個(gè)能夠給用戶真正帶來粘性的社交工具。
微信是小而輕的O2O載體
從定位來看，微信是一個(gè)工具，是一個(gè)基于人與人之間互相交流溝通的社交工具?；谶@個(gè)工具形成的商業(yè)模式，大概有這么幾種，一種是騰訊的親兒子，如微信商城上合作的商家，比如唯品會(huì)特賣，大眾點(diǎn)評(píng)，易迅等。這些目前還是按照B2C的思維在做，但我相信這些并不是騰訊利用微信做商業(yè)變現(xiàn)的終極手段，或許更多只是打一個(gè)公關(guān)戰(zhàn)，告訴千千萬萬的商家，微信的流量是有價(jià)值的。
微信在O2O方面，更多是基于一個(gè)線上和線下的承載工具來進(jìn)行定位。微信它不負(fù)責(zé)流量分配，不負(fù)責(zé)商業(yè)的規(guī)則制定，不負(fù)責(zé)O2O的閉環(huán)，目前也僅僅只是開通了微信支付。因此，它做的是小而輕的O2O承載體。
前面也提到，微信是因?yàn)樯缃欢虡I(yè)，即微信用戶使用微信的第一需求是社交，才會(huì)去考慮社交元素里加入的商業(yè)信息。
但微信用戶對(duì)商業(yè)信息的識(shí)別，更多是基于熟人之間的推薦。所以并不存在流量分配機(jī)制，完全是依靠誰能夠打動(dòng)用戶去幫你傳播，誰才可以獲得新的流量。
微信不去對(duì)O2O的線上線下互動(dòng)方式去做規(guī)范和引導(dǎo)，即不推行會(huì)員、優(yōu)惠券、活動(dòng)等頻道，去刺激用戶進(jìn)行互動(dòng)；反而是留給商家一定的發(fā)揮空間。
比如有些商家利用微信做服務(wù)，通過微信去提升服務(wù)體驗(yàn)，讓用戶因?yàn)閷?duì)線上的服務(wù)滿意，而去和商家的線下進(jìn)行互動(dòng)。
但微信要注意的是，如若不對(duì)廣告信息，復(fù)制粘貼信息，以及自身商業(yè)模塊的加載進(jìn)行嚴(yán)格的控制，微信朋友圈以及公眾平臺(tái)，又會(huì)淪陷為下一個(gè)微博以及百度，用戶仍然會(huì)棄之而去。
我很贊同張小龍先生的那句話：把微信做成一個(gè)純粹的平臺(tái)；只有純粹，才能真正的留住用戶。
相反，阿里的O2O戰(zhàn)略，基于線上線下之間的互動(dòng)，更多是強(qiáng)調(diào)優(yōu)惠券、活動(dòng)、積分享優(yōu)惠等依靠利益手段來進(jìn)行驅(qū)動(dòng)。
對(duì)于復(fù)購率低的行業(yè)來說，這可以作為一種暫時(shí)有效的方法。但對(duì)于復(fù)購率高的行業(yè)來說，只是一個(gè)換了形式的“價(jià)格戰(zhàn)”，并不能真正的體現(xiàn)O2O的真正精髓，提升用戶體驗(yàn)，提升客單價(jià)。
這些線下超過100家門店的企業(yè)，原本就有非常強(qiáng)大的線下銷售系統(tǒng)，以及一套非常完善的價(jià)格和促銷體系，一般來說這些體系不會(huì)輕易被破壞，這是這些商家能夠強(qiáng)勢推進(jìn)連鎖管理的根本。
當(dāng)這些企業(yè)全部被推上線時(shí)，掛著O2O的名義，讓用戶領(lǐng)著優(yōu)惠券、活動(dòng)券、積分等免死金牌沖進(jìn)門店，買著和門店會(huì)員一樣的產(chǎn)品，享受著比門店會(huì)員更優(yōu)惠的價(jià)格時(shí)，線下的會(huì)員會(huì)怎么做?
這里有一點(diǎn)不得不提，活動(dòng)券和會(huì)員積分系統(tǒng)，的確在線下也存在，并且通過線上的擴(kuò)散作用，能夠帶來更廣的客戶源。但是，當(dāng)大家都玩活動(dòng)券和會(huì)員積分，商家之間為了爭奪流量，最后使出的殺手锏還只能是優(yōu)惠券，也就是變相的價(jià)格戰(zhàn)。
總結(jié)一下：基于個(gè)人在O2O行業(yè)的實(shí)戰(zhàn)和觀察理解，目前阿里的大O2O戰(zhàn)略，或許能夠起到一定的作用，形成一定的割據(jù)地，但在大O2O戰(zhàn)略上，或許會(huì)失利于騰訊。作為平臺(tái)型O2O企業(yè)，我覺得不要在線上和線下兩個(gè)場景去做太多的規(guī)范，要去真正適應(yīng)移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的玩法，把兩個(gè)場景之間的互動(dòng)模塊做好，把兩個(gè)場景的布局留給商家去發(fā)揮。
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