十一之“貴”/沙培寧
盡管李希貴校長一直在自覺而小心地“管控”著自己的知名度，但“效果”卻并不怎么好。他，以及他所領導的北京市十一學校（以下簡稱“十一學?！被颉笆弧保?，以其超強的影響力，愈益成為中國基礎教育界最富知名度的品牌。他們一再創(chuàng)造著諸多的“第一”與奇跡，吸引著上至教育部，下至普通教師的目光。自然，這所不斷“生產”甚或“涌現(xiàn)”新聞的學校，也刺激著媒體人興奮的神經，于是，有關十一學校的報道數不勝數。
作為一個媒體人，我當然也對這所校園里所發(fā)生的一切感興趣，但看了N多敘事性的報道后，我還是想親自寫寫這所學校。因為在我看來，真正想在改革方面做點事的人（特別是校長）對十一的關注，與其說是對一所學校所做的那些“新鮮事”的關注，不如說是對當前基礎教育改革的可能空間、可能樣態(tài)以及對“過來人”所積累的基本經驗的關注；而且，十一學校所進行的轉型性變革，觸及太多深層次的教育與管理問題，所以，它不僅極具新聞價值，而且極具教育管理的理論研究和實踐研究價值。因此，我很希望自己能對這項改革取得成功的“機理”作出某種解讀。但事實是，我越是走近這樣深刻、復雜、全面的改革，就越覺得自己難道其全。于是，只好退而求其次，說說自己體會到的十一之“貴”吧。
這里講十一之“貴”，一說十一學校創(chuàng)新育人模式、實現(xiàn)學校轉型的探索之“貴”；二道被學生們稱為“貴爺”、被我稱為“貴校”的希貴校長之“貴”。
十一學校：一個不尋常的“活樣本”
有效教學的第一原則是“讓學習發(fā)生在學生身上”；同理，學校變革的第一原則應該是“讓好的變化發(fā)生在學生身上”。所以，在我看來，十一的“不尋?！?，最重要的是它從里到外改變了學生的模樣。在這里，我們見到了不一樣的校長、不一樣的老師、不一樣的課程、不一樣的教室、不一樣的活動、不一樣的關系、不一樣的秩序、不一樣的習慣……而所有所有的“不一樣”（被崔永元稱為有些“奇怪”的東西），最后都幻化成最美麗的校園表情——“不一樣”的學生。
那是一群“活潑潑的”、綻放著青春活力與個性光彩的“了不起”的孩子，他們在校園里熱氣騰騰地生活、蓬蓬勃勃地生長。走進十一，展現(xiàn)在我們面前的“產品”（課程）可謂琳瑯滿目，4000多名學生，就有301門分層分類課程、2062個教學班、4000多張個性化課表……僅從這些數字中我們就不難看出，在這里，學生的個性是怎樣地被看重與被呵護。再看學科課程之外─216個學生社團辦得紅紅火火，活動海報隨處可見；“校園機會榜”公開向學生提供三類工作機會；學校里有學生出版社，學生自主管理與自主經營的影院、咖啡廳、廣告公司、校服管理中心、復印社、松林書苑（書店），等等；學校里有接待外賓的“學生大使團”，有少年文學院、少年科學院、少年社會科學院和少年經濟學院的“院士”；有師生共編教材，有學生提案，有“名生講堂”，有“校長有約，共進午餐”，有“名師大家進校園”……這一切，使每一個生活在其間的少男少女在自己精神發(fā)育最關鍵的時期，獲得了“合需要”且“合口味”的營養(yǎng)；而他們出色的表現(xiàn)，也使十一學校培養(yǎng)“志遠意誠、思方行圓”、“有想法的學生”等育人目標踏踏實實落了地。所以，在十一的千好萬好中，我最看重的是落在學生身上的那些“好”。
那么，我們能從這樣一個既指向學生未來的可持續(xù)發(fā)展，亦觀照學生“現(xiàn)時”與“現(xiàn)實”幸福的學校轉型性變革中讀出什么？這個具有豐富內涵的“活樣本”究竟“貴”在何處？
做好“第一要事”：確定“優(yōu)先價值”，并悉心守護，真誠捍衛(wèi)
學校改革從哪里起步？當然是解決價值問題的頂層設計。但事實上，一個組織可能同時有若干價值并存；即使是所謂“核心價值觀”，也可能包含一個以上的價值關切。在此情況下，“價值排序”至關重要；因為只有通過排序，特別是確立了“優(yōu)先價值”，我們才不會在價值要素間發(fā)生沖突時迷失方向。
十一學校推進變革的價值目標無疑是多元的，但他們在“多元”中立“主導”，堅持“學生第一”，將“創(chuàng)造適合每一位學生發(fā)展的教育”、“讓每一位學生成為他自己”這一神圣的使命確立為學校的“優(yōu)先價值”。在十一，較之其他主體的利益而言，學生的根本利益具有終極性的最高價值，具有絕對優(yōu)先的地位。
認定了的，就要咬定青山不放松，不游移，不偏離。比如：在十一學校研制與實施的“學校自我診斷模型”中，“學生”是同心圓中的那個“核”，一切都以其為中心而展開；再比如：十一這樣定義教師的價值：“學生在你心目中的地位有多高，那么你在學校中的價值就有多大”、“教師的職業(yè)定位在于，在學生未來對社會的貢獻里發(fā)現(xiàn)自己的人生價值”（《北京市十一學校行動綱要》第13條、第9條）。又比如：為錄取一位馬術出眾但學習成績不佳的孩子，十一放棄了100%的重點本科進線率，李希貴說：“我們確實放棄了一個100%，但是，我們也有可能收獲另一個100%。前一個100%是學校的‘面子’，而后一個100%是每一個學生的個性化成長?！蓖瑯涌简瀸W校價值選擇的還有李希貴的那個追問：“學生和學校，誰的特色更緊要？”還比如：十一學校要求把“新”字嵌入所有的學生活動中，即使是當年深受學生歡迎的活動組織形式（如極富創(chuàng)意的運動會等），來年也絕不允許重復。這種連自己的剩飯都不許炒的近乎苛刻的要求，從表面上看只是對管理創(chuàng)新的一種追求，但實質上是對“學生第一”的悉心守護，因為“貴?！钡睦碛珊芎唵惟W生在校三年或六年，重復的活動形式，容易使他們產生疲勞感。
這種對“優(yōu)先價值”的真誠捍衛(wèi)，表明十一的改革，首先是立場的改革；有了堅定的“學生立場”，學校改革也就找對了路、踏上了道。
讓“高選擇性”成為學校全領域的“第一主題詞”；執(zhí)著于“發(fā)現(xiàn)那棵樹”，并使之更好地“成為那棵樹”
“貴?！毕矚g用在茂密的森林中“發(fā)現(xiàn)那棵樹”，來描述“面向個體的教育”的基本主張與行動起點。只有“發(fā)現(xiàn)那棵樹”、在乎“這一個”，教育者的目光才能實打實地落在一個個具體生動、充滿差異的個體之“人”上；“人是目的”、“學生第一”、“為每個學生提供適合的教育”，才能不再是一個空泛的概念。
毋庸置疑，這樣的“個別化”是現(xiàn)代教育所追求的一種更理想、更“高級”的教育；同樣毋庸置疑的是，這一“高標”很難在傳統(tǒng)的被固化與被封閉的統(tǒng)一、狹小的空間內實現(xiàn)。因此，打破這種空間的桎梏，為學生提供“高選擇性”的教育就成為一個前提性條件。正如希貴校長所言：“可選擇，才可能建設一個屬于孩子們的學校?！?/p>
十一學校的“高選擇性”首先體現(xiàn)在課程上。
“課程”，這一關鍵環(huán)節(jié)與核心領域的變革，是十一在推動學校轉型性變革中“直奔”的“第一主題”；這注定了十一的改革是一種牽一發(fā)而動全身的、足以改變學校形態(tài)與育人模式的、深及內里的、艱難的改革。建立分層、分類、綜合、特需的學校課程體系，包括設置關注個體選擇性的學生社團、職業(yè)考察、自主管理學院課程，以及開發(fā)培養(yǎng)學生冒險精神的課程等；建設讓學習資源就在身邊的學科教室；實施大小學段，小學段由學生自我規(guī)劃；研發(fā)各學科評價指標體系和診斷工具，建設大數據下的過程性評價與診斷分析系統(tǒng)；實施24人小班教學，探索教室分區(qū)和學生分類下的自修、討論、互助、輔導等多種學習方式并行的課堂教學模式；全面實行選課走班，實現(xiàn)每個學生一張課表……種種指向“高選擇性”的有關課程形態(tài)與教學組織形式的變革，徹底改變了十一學校常態(tài)課堂的“模樣”。學生在幾百個學科、上千個教學班中穿梭，初步實現(xiàn)了“我的課程我選擇，我的課表我做主”。
同時，十一的“高選擇性”還體現(xiàn)在除課程以外的其他領域，特別是在實行選課走班、取消行政班后，學校為“幫助孩子在集體之外成長”，搭建了若干個有選擇性的發(fā)展平臺。
這樣涉及全領域的“高選擇性”的發(fā)展環(huán)境，“逼迫”學生在真實的選擇中學習選擇，進而學會選擇。其間，孩子們免不了走一些彎路、摔幾個跟頭，但就是在這樣的磕磕絆絆中，他們逐漸成為了具有“內動力”的、“有想法”的、與眾不同的自己。還是“貴?！闭f得好：“十一學校在盡最大可能創(chuàng)造一個可選擇的校園，課程是可以選擇的，學習方式、作息時間是可以選擇的；更重要的是，學生可以對自己未來的發(fā)展方向作出選擇。”“當選擇成為校園里的主題詞的時候，思考便成為常態(tài)，每一名學生都無法回避對自己、對社會的追問，自我潛能、個人價值和社會責任像孿生兄弟一樣一同問世?！薄坝绕渲匾氖?，他們在每一次選擇中都必須追問自己如此選擇的理由，必須把每一次的選擇與自己的學習、與自己的職業(yè)發(fā)展、與自己的人生方向連在一起。通過選擇，他們會逐步地發(fā)現(xiàn)自我、喚醒自我，最終成為自我?！?/p>
對“理”的自覺：讓所有人都知道“我們想要什么”；把學校的文化“股份制”，讓學校文化是“學校的”，而非“校長的”
如果說“優(yōu)先價值”是“道”，具體實踐是“術”，那么，組織的基本價值觀、做事的重大原則和行為準則就是“理”。明“理”，才能使組織成員獲得方向感和認同感，才能“做正確的事”且“正確地做事”。而且，改革越是復雜，越是關乎全體、觸及本質，就越需要每個改革者既明“道”，又知“理”。
十一人對此有著一份難得的自覺。十一的改革是從“做文化”、“做價值”開始的。記得2007年希貴校長到十一后，差不多有兩三年的時間，我們很少聽到他的“動靜”，請他講課，也大多被婉拒。原來，他正帶領師生，潛心于對十一歷史與文化的深度研究、對學校發(fā)展現(xiàn)狀的自我診斷、對未來改革的系統(tǒng)謀劃。其中，為改革夯實文化之基，是重中之重。
2011年初，歷經兩三年、數易其稿，最終“磨”出來的那份“綱領性文件”─《北京市十一學校行動綱要》（以下簡稱《綱要》）正式對外公布，至今我還清楚地記得，《綱要》在我刊發(fā)表后，讀者反響之熱烈。這個“學校文化100條”（《綱要》共分15章、100條），既包括此前全體教職工參與提煉的學校發(fā)展歷史上的七大成功基因、新形勢下學校發(fā)展的八大關鍵成功因素，也包括大家共同梳理出的學校發(fā)展歷史上被普遍認可的20個價值取向。而從第三章開始，《綱要》分章明確了學校在“組織結構、教師、學生、師生關系、課程、教育教學、教育科研、決策、管理、管理者素養(yǎng)、評價、資源、家校協(xié)作與社會責任”等主要領域中師生員工的行為準則。
我曾問過“貴校”，十一的《綱要》與大多數學校制定的學校發(fā)展規(guī)劃有什么區(qū)別？他說，《綱要》主要解決文化與價值引領的問題，即讓所有人在做所有事的時候都知道─“我們想要什么”、“我們倡導什么、反對什么”。這是“管方向”的，因此至關重要。除此之外，校長的主要任務就是“做課程”。而在長達幾年的時間里具體“做什么”和“怎么做”，可能都很難詳細地“規(guī)劃”出來，因為一切都在變動中。
從《綱要》別具特色的文字表述形式上，我們一眼就可以看出，它是“給自己人看的”，是真要照著這個做的。比如：它在表述那些不乏深刻性的“價值”、“主張”、“原則”時，不帶什么“原則腔”，直白、素樸，但又頗有分量。
綱舉目張。這份《綱要》不僅使十一人在“天翻地覆”的大變革中，依然保持著一種穩(wěn)定的精神力量；而且，其伸及各個工作領域的文化定位，也深刻影響和規(guī)定著每一位組織成員的行為。幾年下來，通過各種體驗式的強化，《綱要》中所宣示的那些核心觀念，已經深入人心，甚至成為每個十一人的思維方式、行為習慣和話語系統(tǒng)。比如：我分別聽過學校診斷中心主任杜志華老師和課程與教學研究院副院長沈靜老師關于學校診斷和課程診斷的介紹，讓我頗有些感慨的是，她們都那樣真誠地認同并自豪地引用《綱要》中有關“評價”的那幾條表述─“評價最重要的目的是促進評價對象的進步”（第85條），“評價什么就會擁有什么。評價那些我們真正想要的東西……”（第87條），“尋找正確的而不一定是精確的評價”（第88條）……
這也許就是希貴校長把學校文化“股份制”的效果吧！“十一改革的過程，也是文化‘股份制’變革的過程”。在這個過程中，“學校文化”不再是“校長的”，而是“學校的”，是“每個人的”。
從“管理”到“領導”；重建學校內部治理體系，以“共治”求“善治”，讓“村村點火，戶戶冒煙”；“分權”，讓每個人都成為自己的CEO，讓改革最大限度地發(fā)生在“民間”，讓學校凸顯專業(yè)的力量
真正的管理變革意味著管理關系的根本調整；這種調整，牽動著學校肌體的每一根神經。
十一課程“大變臉”后，學校管理中原有的秩序和平衡被完全打破?！吧a力”的革命，必定要求“生產關系”的革命?！案母飵砹藢W校形態(tài)的重大變化，尤其是行政班的消亡和班主任的淡出，給學校的教育教學以及管理工作帶來了重大的挑戰(zhàn)?！薄拔覀冇龅搅藦奈从龅竭^的教育的尷尬與教育的挑戰(zhàn)，第一次感受到了管理的捉襟見肘，因為在這樣一個智慧奔涌、個性奪目的校園里，必須實現(xiàn)從管理到領導的過渡?！?/p>
于是，十一學校按照“能夠通過改變結構解決的就不要依賴制度解決”的原則，開始構建領導型的組織結構，其要點有三：一是“扁平化”。從“金字塔”到“扁平化”，“使落實‘以教學為中心、以學生為根本’變得輕而易舉”。二是“聯(lián)邦制”。學校與各年級形成分權、分責的“聯(lián)邦制”模式，大家各司其職，各得其所，且“村村點火、戶戶冒煙”。三是“分布式領導”。關于領導型組織結構的具體內容媒體多有報道，此處不再贅述。
這樣的領導型組織結構的建立，意味著學校內部治理體系的創(chuàng)造性轉換。其核心在于，走向校內多主體參與的民主、合作、協(xié)商的“共治”。
“共治”必然導致“分權”。這種源于改革之需的權力的調整與讓渡，改變了主體間的關系，并帶來了兩個積極的結果：一是使學校內部的“去行政化”成為可能，校長的權力得到合理的約制，學校凸顯學術與專業(yè)的力量，教職工的專業(yè)自主權與創(chuàng)造力得到尊重，“我的專業(yè)我做主”；二是促使“每個人都成為自己的CEO”，使個體領導力與集體領導力得以生成。
十一“分權”后，校長的權力被“關進籠子里”。就拿高利害的教職工聘任來說，教職工與各年級、各部門雙向選擇，校長無權過問；而在課程與教學領域，校長只有課程規(guī)劃權，課堂教學的主導權則在每一門學科和每一位教師手上。同時，各種以教師的名字命名的“研究室”、“工作坊”應運而生；項目管理體制的建立，有效避免了行政化傾向；教育家書院、課程與教學研究院、學校診斷中心等若干個“附屬組織”的發(fā)育，形成了非行政性的、以優(yōu)秀的學術型人才為支撐的多元領導架構……
對此，李希貴想得十分透徹。他說：“校園是一個知識型組織，每一門學科、每一個學段、每一節(jié)課都有各自獨特的規(guī)律，任何一個大腦都無法全部駕馭?！薄懊恳粋€聽到炮聲的人才最有資格指揮打仗?！彼裕霸趯W校推進學科和學術領域的改革中，我一直躲在后臺，盡量避免以行政的力量和校長的身份與老師們對話?！薄爱敱魂P起來的頂層權力變得柔和時，基層的活力才會煥發(fā)。多樣的責任催生多元的權力，以此才能構架起一個安全、穩(wěn)定的組織結構，讓所有的權力為夢想服役。”“在對領導者評價的若干標準里，我很看重其中一條，就是在你手下比你有本事的人是否工作的很愉快。”“‘最優(yōu)秀的領導者常?？瓷先ズ芷接埂?，在這句話的背后，我們看到的常常是領導者對專業(yè)的尊重……（他們）不會在自己沒有把握的事情上隨意拍板，甚至把‘我是外行，這種事情要請專業(yè)人士研究’掛在嘴邊。”我們要努力“發(fā)現(xiàn)每一個人可以偉大的地方。讓變革最大限度地發(fā)生在‘民間’，這樣容易形成百花齊放的局面?！薄拔覀冃枰氖切F隊、多指揮，每個人的頭腦都有主意，每個人都富有智慧，每個團隊成員都成為‘一頭獅子’?！?/p>
校長通達了，才能“無為而治”─這種“點燃別人思想的韜略”，為“每個人都成為自己的CEO”留足了空間。當然，教職工有了空間和權力，并不意味著必然擁有創(chuàng)造力與領導力，因此，校長的激發(fā)很重要。在這方面，李希貴有個簡單而有效的“高招兒”：每當下屬問他：“校長，您看這件事怎么辦？”他總會反問：“你說呢？”；而當下屬有了某個想法時，他又會問：“還有沒有更好的辦法？”漸漸地，所有的十一人都知道了，別指望校長替他們去思考；遇到問題，沒想出幾個主意，就別去敲校長辦公室的門。
就這樣，在給空間、給責任、給權力，但唯獨不給具體主意的環(huán)境下，每個人以及每個團隊的領導力都逐漸生長、“壯大”起來；幾百個思想“歡實”、創(chuàng)意勃發(fā)的十一教育人共同描繪著“共治”共榮的美好畫面；幾百臺充滿活力的“發(fā)動機”，共同推動著這所學校轉型性變革的偉大進程。
李希貴：一個不一樣的“獅子王”
寫十一之“貴”，自然繞不過希貴之“貴”；如果說大變革使十一的每個團隊成員愈益成為“一頭獅子”，那么，“貴?！北闶锹暑I他們披荊斬棘、奔向目標的那個智勇雙全的“獅子王”；如果說大變革使十一的師生愈益成為“有想法”的人，那么，“貴?！北闶菍θ绾问箮熒蔀橛邢敕ǖ娜恕罢嬗邢敕ā?，且對如何引領和服務于這些有想法的人“真有想法”的那個人。
那么，這樣一個“有想法”的“獅子王”到底有哪些特質呢？讓我們一起來體會“貴?！敝百F”吧。
在變革中錘煉自己的“變革領導力”；“領導”自我，定位自我，做“最重要的事”；建立價值自信、道路自信
教育改革走到深處即教育內部的變革，因此，校長的“變革領導力”至關重要；而“變革領導力”只有在領導變革的過程中才能獲得。
領導別人的前提，是“領導”自己；改變別人的前提，是改變自己?！靶ｉL要放棄一些自己運用自如的權力。要實現(xiàn)學校的轉型，校長必須重新分配管理的精力。一般的管理者都在用絕大部分的時間研究如何管理別人；而聰明的領導者往往會拿出相當的精力謀劃管理自我?！薄叭魏我晃恍ｉL只有從改變自己開始，才能找到一所學校的轉型之路。”這是因為，變革與創(chuàng)新是一種積極的“創(chuàng)造性破壞”，其本質是在自我認知基礎上的自我反思、自我揚棄、自我批判、自我更新與自我超越。一個卓越的教育改革者最重要的品質，是他永遠專注于對教育本質的思考，永遠具有超越自己原有邊界和局限的勇氣與智慧?！皼]有什么是不可以改變的，關鍵看是不是有利于滿足師生的需求。”
說到“改變”，我們不能不慨嘆：這個“貴校”，簡直就是為學校變革而生的。他的腦子里似乎總有無數“原創(chuàng)性”的想法在涌動。大的不講，就拿他在我刊開的“希貴說管理”欄目來說，從2011年第一期到現(xiàn)在，已有47期，記錄了他這所學校百余個創(chuàng)新之舉。我常想，這些創(chuàng)意，若放在一般學校，哪個不得被大書特書啊，而在他這里，短短幾百字就“交代”了。所以我們不得不說，因學生之需而創(chuàng)新，或已成為他生活的一種常態(tài)。
“領導”自我，還體現(xiàn)在他清晰的自我定位上?！笆辉趯W校變革的過程中，人們?？床坏叫ｉL的影子，大部分時間都是一線教師在策動……由于身份特殊，（校長）必須學會對更多的人、更重要的事有更多的關注，僅僅沖鋒陷陣，已無法包羅他浩繁工作內容的全部，當需要導航的時候，他萬不可埋頭劃槳?！薄叭绾卧诿恳粋€專業(yè)組織、每一個創(chuàng)造性單元里，都能夠讓大家找到方向和榜樣，成為領導者的主要任務?！?/p>
由此看出，在戰(zhàn)略層面為改革“導航”，是“貴?！毖壑小白钪匾氖隆?，其中當然包括前文已著墨析之的“優(yōu)先價值”等的確立。此外，從他已出版的幾部專著的書名，我們也可以看出他內心最重要的價值追求：《為了自由呼吸的教育》、《學生第一》、《面向個體的教育》……基于對這些價值極為深沉的理性把握而建立起來的價值自信與道路自信，成為十一學校在變革中排除萬難、走到今天的最重要的精神力量。
擁有改革者“不一般”的思維方式；以對人性的深刻體悟，滋養(yǎng)基于尊重與信任的“大氣”的改革文化與改革生態(tài)
聰明的改革者往往會有意識地將改革本身作為研究、琢磨、反思的對象，及時提取改革中形成的理性認識與實踐智慧，以提高自己的“變革領導力”；同時，他們會巧妙地營造出獨具特色的改革文化與改革生態(tài)。“貴?！本褪沁@樣的“聰明人”。
關于改革者“不一般”的思維方式，“貴?！痹趲撞恐髦卸加姓摷啊１热纾骸坝酶母锏乃悸方鉀Q改革中的問題”?！爱敻母锍霈F(xiàn)問題的時候，人們往往習慣于回到改革前的老路上，而不是選擇用改革的新思路、新方法去解決改革的難題?！边@是“貴?！狈磳Φ模鲝?，通過改革化解問題。如當學校把圖書放進學科教室出現(xiàn)丟失或損壞現(xiàn)象時，“我們將教室里的圖書管理崗位，開發(fā)為學校的管理課程，讓師生在課程的實施、完善中凝聚解決問題的智慧?！边€比如：“先開槍，再瞄準”。“如果我們不去推動這場變革，即使再經過多少年，我們也無法預測其中的問題，可見‘先開槍’的重要意義?！薄暗却荒茏屛覀冞h離未來?！薄霸诓豢赡芫邆渫晟频牟僮鞣桨傅那闆r下，我們通過頭腦風暴等各種手段，排查出變革可能帶來的160多個風險，一一追問，逐條研討，分別管控，大家喊著號子自我壯膽，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，踏上了教學組織方式的變革之路?！痹俦热纾焊母镆獙ふ倚碌摹暗案狻??！澳切┎粫训案庾龃?，只能在原有蛋糕大小的基礎上重新分配的改革，難有成功的機緣。”又比如：要預測與管理改革風險。如在推進語文教學改革的初期，他們首先組織教師按重要程度排序，明確了改革的七大風險?！帮L險一旦明確，就顯得不那么可怕了，我們可以主動出擊，想辦法化解或者管理這些風險?！?/p>
同時，“貴?！币苍谝宰约邯氂械木駳赓|影響著十一改革文化與改革生態(tài)的基本底色。一位山東的校長在深度走進十一后深有感觸地說：在十一，我們經常聽到“包容改變落后，鼓勵促進先進”、“不著急，慢慢來”、“十一倡導一種不計較的文化”……；同時也深深體會到希貴校長所說的“在領導者和管理者天天盯著問題的組織里，問題會越來越多，而天天發(fā)現(xiàn)閃光點的管理，則往往使組織的亮點更顯光彩”的道理；在這里，領導致力于“發(fā)現(xiàn)每個人可以偉大的地方”；而大家遇到問題，也習慣于用研究、溝通、交流、協(xié)商的方式解決……這一切讓我們感受到十一特有的文化風范─大氣、包容、淡定。
我想，這種基于尊重與信任的“大氣”的改革文化與改革生態(tài)的形成，一定與“貴?！狈e極的人性假設密切相關；而他的很多管理信條，也無不是其人生哲學與生活智慧的映照與投射。正是因為有了對人性的深刻體悟，他對學校變革的領導才能抵達單純的工具思維所難以抵達的地方；他個人的價值也才能在“迷戀他人成長”中，超越“自我實現(xiàn)”的狹隘范疇。
與學生建立親密的關系，想辦法離學生近一些、再近一些；讓孩子們覺得，校長是他們的校長，學校是他們的學校
在“貴?！蹦抢?，“學生”具有至高無上的地位；如何與學生離得近一些、更近一些，能聽得見他們的心跳，被他看得很重、很重。“用什么方法明確地告訴孩子們，校長是你們的校長，校長也是你們成長的資源，校長就在你們身邊，這是我一直在想，也一直在做的事情?！薄坝辛诵@里孩子們與校長之間健康的關系……教育才顯得更有深度、寬度和厚度。”“讓孩子們覺得學校是他們的，（他們）到社會上才會覺得國家是他們的。”
基于這樣的理解，“貴?！迸c孩子們建立了親密的關系：所有學生都有他的手機號碼，都可以自由進出他的辦公室，都可以隨意取書；潑水節(jié)上，他被潑得最“慘”；狂歡節(jié)上，他被學生扮成“海盜船長”……2013年9月23日，我們去十一參會，正趕上每周一次的“校長與學生共進午餐”，“貴?！币灰粏枌W生“最喜歡什么學科，是哪位老師教的；還有哪些想法”，學生的回應可謂五花八門。一位男生要求免修數學，一位女生希望增加羽絨服（校服）的樣式，他都爽快地答應了；還有一位女生反映，外教英語兩極分化較嚴重，他說：“下學期給你們分層”……趕巧的是，那天是他的生日，他把手機拿給我看，好家伙，足有幾百條祝福短信！我翻看了一些，深為孩子們對他的真心愛戴所打動；“貴?！备嬖V我，無論多忙，他都會在當天一一給學生們回復?？吹剿樕涎笠绲哪欠葑院琅c得意，我想，就沖這個，他也沒法不幸福地干下去，多累都值！
寫到這兒，我想說，如果我們真的像“貴?！边@樣，發(fā)自內心地把學校當成孩子們的學校，那么，我們就會離學生很近，離問題很近，離原點很近，離正確的決策很近。
在“做”中，實現(xiàn)知行統(tǒng)一；在“化”中，讓“一個人的”智慧成為“每個人的”智慧，讓追隨者成為領導者，讓改革發(fā)生在每一間教室
現(xiàn)在最為稀缺的人才是懂理論的實踐家和懂實踐的理論家；而實現(xiàn)理實相融、知行合一，恰恰是“貴?！钡摹翱醇冶臼隆?。
他讀過太多的書、知道太多的理論，但從本質上說，他崇尚“做”的哲學，是一個“徹底的行動者”。他努力使自己掌握的管理學的若干原理活化為領導學校變革的智慧。他相信，人的智能，最終體現(xiàn)為解決問題的能力；他相信，改革是“做”出來的，而“做”的復雜性，足以挑戰(zhàn)自己的能力極限。他喜歡用行動宣示自己的價值；他喜歡“講自己做的，做自己講的”，什么時候都不故弄玄虛、云山霧罩。他寫的文章，多是千字小文，拎起來全是“干貨”，且個頂個飽滿、鮮活、有味道，讓人一讀就懂。他的許多管理信條，都樸素而深刻，一看就知道，那不是“搬”來的，而是自己體驗出來的。
在讓理念“落地”、讓“想法”化為“做法”方面，他有一招兒很管用，即注意將頂層設計或不易把握的抽象要素等一一進行分解，做到層層支撐、一貫到底，形成完整的實踐鏈條。比如：2007年，他們對十一學校八大關鍵成功因素中的每一個要素都進行了具體的分解，并盡可能量化，以保證每一個細節(jié)的落實都指向戰(zhàn)略。再如：在“做課程”時，他們建立了從課程目標、課程標準、課程內容，到課程實施、課程評價的完整鏈條，使之形成一個管理閉環(huán)。
他有很多“貴粉兒”。他的本事在于，通過高水平的服務，不僅創(chuàng)造自己的追隨者，而且使追隨者成為領導者?！靶ｉL最好的角色是首席服務官。當你的服務幫助別人走向成功的時候，他們往往就會成為你的追隨者?！薄邦I導者有三層境界：一是擁有被管理者，二是擁有追隨者，但最高水平的領導者是把你的追隨者轉化為領導者，讓他們都成為某一個領域的領袖人物。”
作為一個“首席服務官”，他的“服務手段”可謂獨特。比如：他善于根據成員不同的需求，組織不同的資源，包括開放他個人的資源，為師生創(chuàng)造一些關鍵事件，引薦一些關鍵人物，提供一些關鍵書籍。再如：他善于在“成事”中“成人”。“每當有一個新的領域，或是遇到一個新的問題，我們都會成立一個項目組，通過雙向選擇，聚集一批教師參與研究和實踐。于是，他們逐漸成為領導這個領域或解決這些問題的專家?！彼麖牟惶婺恪氨澈镒印?，而是巧妙地讓你在摔打中學會背好自己的猴子；他能掀動起蘊藏在師生身上、可能連他們自己都不知道的潛能和激情，并幫助他們將“潛能”轉化為“顯能”，讓他們知道自己有多偉大。他的“服務”使我們相信：領導者最大的本事，就是讓每個人都成為領導者。
我曾在全國各地許多校長的言行中看見“貴?！睅в袠酥拘缘乃枷耄麄冇眠@樣的思想，做著自己獨特的事情。一位外地校長說：“我們兩次在十一學習，接觸過近30位老師。我們都有一種感覺，就是十一的老師越來越像希貴校長了……尤其是《綱要》中提倡的‘追求卓越，反對平庸，拒絕低劣’，更是在老師們身上體現(xiàn)得淋漓盡致?！币苍S，這種“神似”，就是傳播與“傳染”的力量，就是實實在在的影響力吧。它讓我們看到了將“一個人的”智慧轉化為“每個人的”智慧、讓改革發(fā)生在每一間教室是一個多么偉大的過程。
永遠追尋“制高點”：讀企業(yè)管理的書，想教育變革的事
“貴校”在談到自己的成功要素時曾說，無論做什么，他都喜歡尋找那個領域的“制高點”；因為最好的管理不在學校，而在競爭激烈的商場，所以，他讀了大量的企業(yè)管理的書籍，并想辦法把那些經驗模式嫁接到教育領域。
在一次演講中，他列舉了教育之外的一些書籍對其領導學校變革的影響─“《掌握人性的管理》啟發(fā)我，管理的成功在于使每一個人都感到自己很重要?！薄啊督洕分械慕Y構與變遷》告訴我，要防止路徑依賴。管理者往往會成為發(fā)展的瓶頸，因為他們形成了太多固定的思維方式……如果你正在想著保護好過去那個自己，那你就無法創(chuàng)新?！薄啊恶R斯洛人本哲學》、《領導學》啟發(fā)我思考，到底應該用‘機制’還是用‘需要’撬動學校的發(fā)展?！薄啊对妇啊泛汀额I導力》引導我從管理走向領導……最高的領導者一旦到了最高水平，他下邊的員工甚至不知道有他存在……我很欣賞杰克·韋爾奇的一句話：‘在你成為領導者之前，成功與你自己的成長有關；在你成為領導者之后，成功只與別人的成長有關’?！薄啊蹲坑谐尚У墓芾碚摺泛汀豆芾砉ぷ鞯谋举|》提醒我組織結構改變的意義。”“《六西格瑪管理》、《關鍵績效指標》認為，戰(zhàn)略重要，但戰(zhàn)略分解和問題解決同樣重要?！?/p>
在我看來，“貴?！钡膮柡Σ⒉辉谟谒x了多少企業(yè)管理的書，而在于他“讀著企業(yè)管理的書，想著教育變革的事”，將管理學原理性的知識與教育很好地“揉”在一起，融會貫通。這種“為我所用”的閱讀，使工具最大程度地服務于價值。
最后我想說，“貴校”之“貴”還在于，他能毫不勉強地將形而上與形而下、激情與理性、理想主義與現(xiàn)實主義、人文精神與科學精神、價值理性與工具理性、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術、動力系統(tǒng)與制動系統(tǒng)等融通于一，這顯示出其作為一個不凡的領導者的改革智慧。
十一的改革還在路上。這是一條長長遠遠的、永遠“未完成”、永遠向著未來開放的路。盡管還有無數荊棘，但十一人生動的集體敘事讓我們相信，在體制內的教育改革無比艱難的情境下，學校變革依然具有廣闊的空間，變革會產生巨大的“解放能量”─解放思想、解放大腦、解放手腳、解放時空所釋放出的無限的生產力，使教師的發(fā)展遠遠超越了“專業(yè)發(fā)展”的范疇，學生的發(fā)展遠遠超越了“應試成功”的范疇，學校的發(fā)展遠遠超越了“名校競爭”的范疇。更為重要的是，這樣的變革讓學生“更好地成為了他自己”；他們在體驗選擇中學會選擇，在嘗試創(chuàng)新中學會創(chuàng)新，在“讓變化成為常態(tài)”的文化中，學會適應變化……對孩子們來說，這種在幾年的時間里每時每刻都在真實發(fā)生的學習，是最“管用”的學習，也是其修得的終身受用的“隱性課程”。
十一人在改革之路上艱難而幸福的行走也告訴我們：一所學校之偉大，在于它能夠涵養(yǎng)千千萬萬承繼其文化血脈的“品牌學生”，當之無愧地成為開啟孩子們生命風帆的“貴人”─此非學校之大“貴”乎？
