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IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）體系是業(yè)界最佳的產(chǎn)品創(chuàng)新與研發(fā)管理體系，它將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)視為一項(xiàng)投資行為，通過(guò)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制訂，洞察市場(chǎng)機(jī)會(huì)，確定產(chǎn)品和項(xiàng)目的價(jià)值最大化風(fēng)險(xiǎn)最小化的投資組合；通過(guò)基于應(yīng)用場(chǎng)景的客戶需求挖掘，定義產(chǎn)品的價(jià)值主張和功能賣點(diǎn)；通過(guò)高質(zhì)量的Charter開(kāi)發(fā)（新產(chǎn)品立項(xiàng)分析），確保產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)是在做正確的事；通過(guò)產(chǎn)品和技術(shù)異步并行開(kāi)發(fā)，跨部門的重量級(jí)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，以及結(jié)構(gòu)化的研發(fā)流程，確保產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)正確地做事；通過(guò)技術(shù)貨架和產(chǎn)品平臺(tái)的共享，構(gòu)建核心技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力并讓產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程像搭積木一樣快捷；通過(guò)增量績(jī)效管理及“以?shī)^斗者為本”的研發(fā)人力資源管理，夯實(shí)產(chǎn)品持續(xù)成功的研發(fā)基礎(chǔ)。
IPD的整體框架包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃體系、客戶及市場(chǎng)需求管理體系、新產(chǎn)品立項(xiàng)及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系、平臺(tái)/技術(shù)預(yù)研及開(kāi)發(fā)體系、功能級(jí)支撐體系和研發(fā)人力資源管理體系。
20世紀(jì)90年代初期，面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境，IBM遭遇了嚴(yán)重的生存危機(jī)，為了扭轉(zhuǎn)這一局面，IBM在郭士納的帶領(lǐng)下，開(kāi)始了研發(fā)體系的IPD變革，并提出：“IPD是關(guān)鍵！我們必須更加規(guī)范地開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，在開(kāi)始便考慮市場(chǎng)情報(bào)和客戶需求，在開(kāi)始階段就確定所需資源，根據(jù)里程碑管理。整個(gè)IPD重整至關(guān)重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去學(xué)習(xí)。我的意思是說(shuō)，這個(gè)公司的每個(gè)人都需要熟悉IPD。我們準(zhǔn)備根據(jù)這個(gè)流程來(lái)經(jīng)營(yíng)公司。“IBM用5年時(shí)間對(duì)其產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式進(jìn)行了變革，并取得了巨大成功。
成立于1987年，剛開(kāi)始是交換機(jī)代理商的華為，經(jīng)過(guò)十年努力，1998年在接入網(wǎng)、光網(wǎng)絡(luò)、智能網(wǎng)諸多領(lǐng)域均到得了不俗的成績(jī)，并開(kāi)始布局移動(dòng)通信產(chǎn)品。但是，華為在管理上的短板也日益突出：收入增長(zhǎng)的同時(shí)，毛利率卻在下降；產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期是業(yè)界最佳的兩倍以上；新產(chǎn)品收入在整個(gè)銷售額中的占比一直徘徊不前；產(chǎn)品或解決方案與客戶真實(shí)需求的差距在擴(kuò)大……
此時(shí)，處于快速擴(kuò)張期的華為急需一場(chǎng)產(chǎn)品創(chuàng)新和研發(fā)管理領(lǐng)域的變革，以改變當(dāng)前的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式和方法。于是1999年華為在任正非的帶領(lǐng)下，也開(kāi)啟了IPD變革的序幕，任正非說(shuō)：“我們有幸能找到一個(gè)很好的老師，這就是IBM。華為公司的最低綱領(lǐng)應(yīng)該是要活下去，那最高綱領(lǐng)是超過(guò)IBM。……我們所進(jìn)入的產(chǎn)品是長(zhǎng)線領(lǐng)域而不是短線領(lǐng)域，我們要縮短研發(fā)周期，加強(qiáng)資源配置密度。……IPD關(guān)系到公司未來(lái)的生存與發(fā)展，各級(jí)組織、各級(jí)部門都要充分認(rèn)識(shí)到它的重要性。”
IBM和華為的IPD變革實(shí)踐證明，IPD確實(shí)能夠加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度，縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，提高產(chǎn)品創(chuàng)新的成功率，減少投資浪費(fèi)，降低產(chǎn)品綜合成本并提高產(chǎn)品質(zhì)量，最終提高了人均投入產(chǎn)出，并為客戶創(chuàng)造了更多的價(jià)值。
核心價(jià)值一：IPD是企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型的必由之路。
核心價(jià)值二：IPD是業(yè)界最佳的產(chǎn)品創(chuàng)新和研發(fā)管理的方法集。
核心價(jià)值三：IPD使產(chǎn)品的成功由偶然轉(zhuǎn)為必然。
核心價(jià)值四：IPD有助于構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化。
核心價(jià)值一：IPD是企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型的必由之路
一般來(lái)說(shuō)， 一個(gè)技術(shù)型企業(yè)的成長(zhǎng)可以分成四個(gè)階段：企業(yè)初創(chuàng)階段、項(xiàng)目定制階段、產(chǎn)品組合階段、系統(tǒng)集成階段。當(dāng)然，有的企業(yè)可能不是按這四個(gè)階段依次成長(zhǎng)起來(lái)的，也可能存在跳躍式成長(zhǎng)。
在初創(chuàng)階段，企業(yè)往往是以一款有差異化優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品成功打入某細(xì)分市場(chǎng)，這一階段的主要目標(biāo)是服務(wù)好該細(xì)分市場(chǎng)的早期支持者，先生存下來(lái)。為了服務(wù)好客戶并擴(kuò)大生存空間，在技術(shù)實(shí)力和研發(fā)基礎(chǔ)比較薄弱的情況下，企業(yè)往往是以大量定制化合同或項(xiàng)目的形式，通過(guò)貼身服務(wù)留住客戶，這就是項(xiàng)目定制階段。此階段的一個(gè)顯著特征是銷售導(dǎo)向，以客戶為中心變成了以銷售為中心，銷售在企業(yè)內(nèi)部的話語(yǔ)權(quán)很大。另一個(gè)特征會(huì)出現(xiàn)在這階段的后期，那就是大量的短期定制化項(xiàng)目分散耗盡了企業(yè)的資源，而對(duì)于強(qiáng)化技術(shù)儲(chǔ)備和提升未來(lái)核心競(jìng)爭(zhēng)力的長(zhǎng)期戰(zhàn)略性項(xiàng)目卻沒(méi)有資源投入了，產(chǎn)品沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，項(xiàng)目共享率低，造成企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的交付只能依靠人海戰(zhàn)術(shù)，人均投入產(chǎn)出迅速下降。
人均毛利的惡化，是在提醒企業(yè)要由當(dāng)前的項(xiàng)目定制階段向產(chǎn)品組合階段進(jìn)發(fā)了，經(jīng)營(yíng)模式要由單個(gè)深度定制的項(xiàng)目交付向可批量復(fù)制的產(chǎn)品創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，營(yíng)銷理念也要由銷售導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)導(dǎo)向，通過(guò)對(duì)市場(chǎng)和客戶群進(jìn)行細(xì)分，為不同的細(xì)分市場(chǎng)和客戶群提供不同的產(chǎn)品組合。
銷售導(dǎo)向下項(xiàng)目交付的特點(diǎn)是：
滿足單一客戶的定制需求；
一個(gè)合同啟動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目，追求短期的合同成功交付；
交付物是一個(gè)獨(dú)特的定制產(chǎn)品，后期維護(hù)成本高；
項(xiàng)目開(kāi)發(fā)主要是開(kāi)發(fā)部的事；
市場(chǎng)導(dǎo)向產(chǎn)品創(chuàng)新的特點(diǎn)是：
滿足某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的共性需求；
通過(guò)商業(yè)策劃啟動(dòng)一個(gè)新產(chǎn)品，追求長(zhǎng)期的市場(chǎng)和財(cái)務(wù)成功；
交付物是一個(gè)公共的基線產(chǎn)品，可在其上開(kāi)發(fā)定制產(chǎn)品；
市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)的協(xié)同運(yùn)作；
企業(yè)通過(guò)IPD變革，構(gòu)建IPD研發(fā)體系，正是由銷售導(dǎo)向項(xiàng)目定制驅(qū)動(dòng)向市場(chǎng)導(dǎo)向產(chǎn)品創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型的必由之路，這也是當(dāng)下由中國(guó)制造向中國(guó)創(chuàng)造轉(zhuǎn)型的眾多中小企業(yè)的必然選擇。
核心價(jià)值二：IPD是業(yè)界最佳的產(chǎn)品創(chuàng)新和研發(fā)管理的方法集
國(guó)際上，對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新和研發(fā)管理方法的研究和實(shí)踐最早始于20世紀(jì)80年代。加拿大的羅勃特·G.庫(kù)珀所提出的門徑管理系統(tǒng)(Stage-Gate System，SGS) 在多家知名企業(yè)如寶潔、杜邦、惠普、北電等公司均得到了很好的應(yīng)用，門徑管理系統(tǒng)將產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程劃分成一系列預(yù)先設(shè)定的階段，每個(gè)階段由一組預(yù)先規(guī)定的、跨職能的、并行異步的活動(dòng)所組成。
在門徑管理系統(tǒng)中，通向每一個(gè)階段的是一個(gè)入口，這些入口控制著產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，主要起技術(shù)評(píng)審和商業(yè)決策評(píng)審點(diǎn)的作用。
美國(guó)的PRTM管理咨詢公司于1986年提出了產(chǎn)品及周期優(yōu)化法（Product And Cycle-time Excellence，PACE），PACE將產(chǎn)品創(chuàng)新與研發(fā)管理相關(guān)的關(guān)鍵因素綜合在一起以促進(jìn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)效率和質(zhì)量。這些關(guān)鍵要素包括了產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、階段決策評(píng)審、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)核心小組、結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程、技術(shù)開(kāi)發(fā)管理和完成項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)排序及資源分配的管道管理。
IBM集成了門徑系統(tǒng)和PACE的理論精華，并進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化，特別強(qiáng)調(diào)了市場(chǎng)和客戶需求對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)作用以及跨部門協(xié)作在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的重要性。IBM在研發(fā)體系的變革實(shí)踐中，不斷改進(jìn)和完善，最終形成IPD的一整套產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式和方法論。IPD的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式隨后也被波音、諾基亞、思科等公司所采用，并于1999年被引入華為。
IPD在華為的應(yīng)用過(guò)程中，也不斷吸收和集成業(yè)界最佳管理實(shí)踐如CMM和敏捷開(kāi)發(fā)，并根據(jù)不同的業(yè)務(wù)分層和業(yè)務(wù)模式，將其廣泛應(yīng)用于軟硬件產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、消費(fèi)終端的開(kāi)發(fā)、芯片/器件的開(kāi)發(fā)、綜合解決方案的開(kāi)發(fā)、云服務(wù)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。
可見(jiàn)，IPD具有足夠的包容性和靈活性，能與時(shí)俱進(jìn)地集成或者迭代更新業(yè)界在產(chǎn)品創(chuàng)新與研發(fā)管理的最佳實(shí)踐。
核心價(jià)值三：IPD使產(chǎn)品的成功由偶然轉(zhuǎn)為必然
靠幾個(gè)英雄人物創(chuàng)新出一款在市場(chǎng)上有差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，然后在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟并生存下來(lái)，是許多企業(yè)在初創(chuàng)階段的真實(shí)寫照，這幾個(gè)英雄人物本身就組成了企業(yè)的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)，或者就是企業(yè)老板本人。
隨著客戶規(guī)模的擴(kuò)大和產(chǎn)品系列的增加，這幾個(gè)元老級(jí)的英雄人物逐步走上了管理崗位，在過(guò)去成功經(jīng)驗(yàn)的影響下，企業(yè)會(huì)繼續(xù)在內(nèi)外部尋找新的高手或大拿。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)長(zhǎng)期依賴幾個(gè)英雄人物，會(huì)造成他們的業(yè)務(wù)水平越來(lái)越高，經(jīng)驗(yàn)也集中在他們身上，其它人則成了給他們打下手的，真正成了“大樹(shù)底下寸草不生”。在依賴英雄的開(kāi)發(fā)模式下，產(chǎn)品創(chuàng)新成功的概率完全取決于他們個(gè)人對(duì)行業(yè)和客戶需求的洞察力，能否成功，有很多的不確定性和偶然性。面對(duì)外部環(huán)境的不確定性，企業(yè)急需建立起與發(fā)展階段匹配的管理體系，用管理體系的確定性應(yīng)對(duì)未來(lái)的不確定性。
早期華為的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，跟很多初創(chuàng)企業(yè)一樣，既沒(méi)有嚴(yán)格的產(chǎn)品工程概念，也沒(méi)有科學(xué)的流程和制度，一個(gè)產(chǎn)品能否取得成功，主要靠“英明”的領(lǐng)導(dǎo)者和運(yùn)氣，靠的是“個(gè)人英雄”。更要命的是華為員工個(gè)個(gè)都想做“英雄”，每個(gè)人的能量都很大，如果沒(méi)有規(guī)范化的管理，就容易形成無(wú)序的“布朗運(yùn)動(dòng)”，這是對(duì)企業(yè)資源的極大浪費(fèi)。
IPD體系則為規(guī)范化的管理筑成了一道堤壩，把所有發(fā)散的能量導(dǎo)向同一個(gè)方向，形成一股合力。IPD有明確的階段劃分和決策評(píng)審點(diǎn)，有相應(yīng)的流程、工具和方法。在IPD模式下，個(gè)人英雄們不能想怎么干就怎么干，整個(gè)過(guò)程是有計(jì)劃且受控的，要按流程和規(guī)范來(lái)行動(dòng)，如此，確保了產(chǎn)品創(chuàng)新和研發(fā)管理的可控和透明。
IPD從商業(yè)投資的角度看待產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品組合管理，端到端的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，強(qiáng)調(diào)要把能力建在組織上，確保把一個(gè)產(chǎn)品的成功能復(fù)制到其它產(chǎn)品，而不再靠運(yùn)氣。
華為高級(jí)副總裁徐直軍在2014 年市場(chǎng)大會(huì)變革與管理改進(jìn)專題上如是說(shuō)：“IPD流程解決的一個(gè)核心問(wèn)題，就是在產(chǎn)品領(lǐng)域不再依賴'英雄’而是基于流程就可以做出一個(gè)基本能滿足客戶要求、質(zhì)量有保障的產(chǎn)品。”他還說(shuō)：“IPD本身不僅僅是流程，更是流程加管理體系。也就是說(shuō)華為公司推IPD，不僅僅是推流程，而是包含了從營(yíng)銷到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的整個(gè)管理體系。只要我們不斷地按照IPD管理體系和流程來(lái)要求，我們的能力是能不斷提升的，我們開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品是能有保證的，我們是能擺脫英雄式的產(chǎn)品成功模式，轉(zhuǎn)變成有組織保證的產(chǎn)品成功模式的。任何合格的PDT經(jīng)理通過(guò)發(fā)揮自己的能力，按照IPD管理體系和流程的要求就能開(kāi)發(fā)出成功的產(chǎn)品。而不是像當(dāng)時(shí)我們做08機(jī)那樣，恰好是人選對(duì)了，08機(jī)就出來(lái)了。”
數(shù)據(jù)顯示，IPD幫助華為將項(xiàng)目平均周期由2003年的84周壓縮至2007年54.5周，產(chǎn)品故障率由2001年的17%減少至2006年的1.3%。
核心價(jià)值四：IPD有助于構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化
資源是可以枯竭的，唯有文化生生不息。一個(gè)企業(yè)或組織的氛圍與文化，對(duì)該企業(yè)或組織的績(jī)效結(jié)果有30%的影響。IPD是一套管理體系，但管理體系的變革，必須要改變員工的意識(shí)，并最終沉淀為員工的行為習(xí)慣，才能算是成功。
IPD有助于構(gòu)建以客戶為中心的企業(yè)文化。以客戶為中心，是華為的核心價(jià)值觀之一，價(jià)值觀必須融入企業(yè)的管理體系，才能落到實(shí)處，否則它就是一句口號(hào)而已。許多企業(yè)也強(qiáng)調(diào)自己的價(jià)值觀是以客戶為中心的，但深入了解他們的管理體系后，發(fā)現(xiàn)組織和流程的設(shè)計(jì)是基于職責(zé)需要和操作規(guī)范性的，運(yùn)作機(jī)制是基于權(quán)力分配的，激勵(lì)機(jī)制是基于獎(jiǎng)勤罰懶的，都不是基于為客戶創(chuàng)造價(jià)值的。IPD強(qiáng)調(diào)以市場(chǎng)和客戶需求驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)匹配客戶需求裂變引發(fā)價(jià)值轉(zhuǎn)移后的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制訂，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程要通過(guò)高質(zhì)量的Charter開(kāi)發(fā)（立項(xiàng)分析）和五個(gè)決策評(píng)審點(diǎn)的設(shè)置，確保產(chǎn)品是滿足市場(chǎng)和客戶的真實(shí)需求的。
IPD有助于構(gòu)建勇于創(chuàng)新的企業(yè)文化。IPD體系為整個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)新和研發(fā)管理增加了許多新的流程、角色和要求，但這些不是為了阻礙創(chuàng)新，而是為了更好地規(guī)范創(chuàng)新，并為創(chuàng)新創(chuàng)造有利條件。IPD倡導(dǎo)基于客戶需求和技術(shù)雙輪驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新，通過(guò)績(jī)效牽引，引導(dǎo)企業(yè)既要關(guān)注能夠短期商業(yè)變現(xiàn)的創(chuàng)新，也要關(guān)注能夠增加土壤肥力的創(chuàng)新。IPD主張將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和技術(shù)開(kāi)發(fā)相分離，并將技術(shù)預(yù)研類創(chuàng)新項(xiàng)目的投入視為戰(zhàn)略投資，預(yù)算可以單列。IPD從整體上為企業(yè)營(yíng)造了能夠容忍創(chuàng)新失敗的良好氛圍。
IPD有助于構(gòu)建樂(lè)于協(xié)作的企業(yè)文化。傳統(tǒng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式是段到段而非端到端的，結(jié)果往往是前段說(shuō)英語(yǔ)，中間說(shuō)日語(yǔ)，后段說(shuō)漢語(yǔ)，但是各段都是“李云龍”（項(xiàng)目經(jīng)理）的問(wèn)題。IPD在組織架構(gòu)上實(shí)施的是矩陣式管理，并設(shè)置了大量的虛擬團(tuán)隊(duì)，以促進(jìn)跨部門的協(xié)作。一款成功的產(chǎn)品，不僅要滿足客戶功能、性能上的要求，還要成本低、服務(wù)好，同時(shí)滿足可靠性、可制造性、可維護(hù)性、安全性、兼容性等方面的需求，單靠研發(fā)是無(wú)法完成的。IPD的跨部門產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)包括了營(yíng)銷、研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)、質(zhì)量、財(cái)務(wù)各領(lǐng)域的核心代表及外圍組成員，共同對(duì)產(chǎn)品生命周期的全過(guò)程及結(jié)果負(fù)責(zé)，通過(guò)異步并行的方式，為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)貢獻(xiàn)各自的專業(yè)能力。通過(guò)IPD體系的運(yùn)作，大家深知，只有樂(lè)于協(xié)作的跨部門團(tuán)隊(duì)“力出一孔”，才能真正保證產(chǎn)品的市場(chǎng)成功和財(cái)務(wù)成功。
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