在母子公司管控體系中，最受人們關注的無疑就是財務管控了，因為財務數(shù)據(jù)指標是母子公司管控是否成功的重要標志，也是母子公司管控的核心。
左右為難的財務制度選擇
母公司為什么要投資子公司呢？之所以將資本投入于企業(yè)建立子公司或收購兼并其他企業(yè)而控制其成為子公司,最主要的目的是資本的增值,即使是短期內(nèi)的市場占有動機,從長期看來都離不開其增值要求。
但關鍵問題是,母公司基于資本紐帶與子公司的聯(lián)系不必然導致經(jīng)營和管理上對子公司的控制?因此，為了對子公司進行有效的管控，母公司集權管理的基礎是財務上掌握以下幾種權利：
(1)、母公司對子公司的投資及收益分配的最終決策權;
(2)、母公司對子公司的會計規(guī)范權,子公司執(zhí)行母公司統(tǒng)一的會計制度及會計政策;
(3)、母公司擁有對子公司的財務規(guī)范權：
重大財務決策事項以外的其他財務規(guī)范事項的權力,如費用開支標準、資金調(diào)度等;母公司對子公司擁有完善的審計與考評權,等等。
而現(xiàn)實情況是：母公司在資本紐帶這一唯一聯(lián)系基礎上，并沒有實施自身得財務管控權利，最終淪落為子公司的提款銀行，這是因為在實際操作過程中，母公司只實施：
(1)、母公司對其子公司投資的最終收益權：母公司按照其投資額及回報比例設定子公司的利潤分配目標,并以目標利潤為其依據(jù)加以控制,只對結果的進行控制,而對利潤目標的實現(xiàn)過程是不聞不問。
(2)、母公司對子公司資產(chǎn)處置進行最終審批(為了資本保值)
顯然這是一種分散權力造成的局面。
但有一點是能夠明確的,即集權制的最大好處在于能全方位地控制子公司的行為,但這種基于“對子公司經(jīng)營者不信任假設”上的財權管控方式，無法調(diào)動子公司經(jīng)營者的積極性，使子公司管理層總有掣肘之感。
而第二現(xiàn)實種現(xiàn)實情況，只看結果而不計過程,使得母公司對子公司沒有有效管控，在戰(zhàn)略協(xié)同上有母子公司分道揚鑣的風險，不利于集團公司的整體發(fā)展。
理想的財務管控體系
最為理想的財務的管控體系是不能管的太死，又不能放的太開，行之有效管控體系：
集團公司財務管理體制的框架設計
1.集團母公司的財權配置
集團母公司分割財權的主體是董事會(或經(jīng)理辦公會)——總經(jīng)理——財務副總經(jīng)理——財務經(jīng)理(財務部)及財務職能處室，這四個層級都是行使財權的主體。
董事會享有的財權是對重大財務事項，如重大投資、籌資、資本及資產(chǎn)變動、利潤分配等行使最終決策權和監(jiān)督權等?？偨?jīng)理享有執(zhí)行董事會所授予的財權，即作為公司行政總負責人的財務管理權限?？偨?jīng)理把專職財務管理權授予財務副總經(jīng)理，同時把部分財權授予其他副總經(jīng)理。財務副總經(jīng)理行使部分日常財務決策權、指揮權和控制權，并授權財務經(jīng)理行使日常財務管理權。總經(jīng)理對財務副總經(jīng)理、財務副總經(jīng)理對財務經(jīng)理依法進行財權的制衡和監(jiān)督，財務副總經(jīng)理和財務經(jīng)理對其他領域如生產(chǎn)、銷售、人事、研究與開發(fā)等以及下屬子公司的主管領導進行專職財務約束和監(jiān)督。另外，監(jiān)事會享有對董事會和經(jīng)營班子的財務監(jiān)督權。
2.集團母子公司間的財權分割
在集權式財務管理模式下，母公司憑借其原始資本的權力，將子公司的重大財權集中到母公司，并把母公司的財務管理權力滲透和延伸到子公司。根據(jù)財權的不同種類，我們分別就集團母公司與下屬子公司的財權配置做出如下構思：
(1)融資決策權。為了更好地控制整個集團的融資風險，保持合理的資本結構，避免因融資不當而危及集團生存，母公司應牢牢把握以下融資決策權：重大投資項目的融資，超過資產(chǎn)負債率安全線的舉債融資，導致母公司股份比例變動的融資，增加子公司注冊資本的融資，子公司的并購融資與租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票，以及子公司改制中所涉及的融資問題。母公司在集中重大融資權的同時，賦予子公司的融資決策權僅限于：在資產(chǎn)負債率安全線內(nèi)的限額舉債、提存的折舊費、稅后利潤留成、與自行決策的投資相配合的融資，如流動資金借款、撥改借款；子公司自行決策的融資項目，則應由母公司審查或備案。
(2)投資決策權。對外投資權應高度集中于母公司，全資子公司、控股子公司沒有對外投資決策權。對內(nèi)投資決策可采用集權基礎上的適當分權，母公司對控股公司的分權程度要大于對全資子公司的分權程度。流動資產(chǎn)投資決策權以及簡單再生產(chǎn)范圍內(nèi)的技術改造權利完全交與子公司；在擴大再生產(chǎn)范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)投資，應給予子公司限額投資決策權，超過限額的投資項目必須由母公司審批，或者按子公司自有資本的一定比例確定內(nèi)部投資權；在一定時期內(nèi)，無論投資項目多大或投資額多少，只要投資總計不超過比例，子公司都可以投資，超過比例無論項目大小都不能再投資。
(3)資產(chǎn)處置權。子公司的對外長期投資、無形資產(chǎn)、關鍵設備、成套設備、重要建筑物、限額以上的資產(chǎn)、資產(chǎn)重組涉及的資產(chǎn)處置必須經(jīng)母公司審批，流動資產(chǎn)及其余資產(chǎn)的處置可由子公司自主決定，但需報母公司備案。子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權。母公司對子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權。
(4)資本運營權。子公司的對外投資、合并、分立、轉(zhuǎn)讓、改制等資本運營活動決策權限集中在母公司，各子公司一般沒有這一權限。集團公司財務部應該擁有更大的資本運營管理權限，以適應集團發(fā)展對財務管理提出的新要求。
(5)資金管理權。母公司實行集團內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理。具體來說，就是將集團內(nèi)部的資金結算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司在銀行開設賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調(diào)劑等事項由母公司統(tǒng)一辦理和審批。子公司主要負責資金的日常管理、制定資金內(nèi)部管理辦法、編制資金收支計劃、組織資金收支平衡、進行資金收支業(yè)務的核算。為保證子公司經(jīng)營的靈活性和零星開支需要，母公司應該給予子公司限額以內(nèi)的資金支付權。
(6)成本費用管理權。集團母公司通過預算控制手段(下達預算——檢查進度——考核結果)對各子公司和下屬單位的成本費用進行間接管理。另外，集團子公司和下屬單位所計提的各項稅金、基金及附加費、保險費應集中匯繳至母公司，由母公司統(tǒng)一對外繳納、統(tǒng)一管理和監(jiān)督。
(7)收益分配權。在集權方式下，全資子公司的可分配利潤應該由母公司統(tǒng)一支配、調(diào)度，但從子公司的持續(xù)發(fā)展角度考慮，有必要給予子公司一定比例的利潤留成，全資子公司的收益分配方案由子公司董事會制訂，上報母公司審批后執(zhí)行。而對于控股、參股子公司，其收益分配方案由董事會制定，并經(jīng)子公司的股東大會或股東會審議通過。
