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甲骨文(中國)軟件系統(tǒng)有限公司 人力資本管理首席顧問 程時(shí)旭

摘要：本文闡述了人力資本信息化的七項(xiàng)成功經(jīng)驗(yàn)，五條失敗教訓(xùn)，以及未來發(fā)展的四個(gè)發(fā)展趨勢(shì)。

前言

人力資本管理本質(zhì)上是一項(xiàng)管理實(shí)踐，因此在全世界的企業(yè)和中國企業(yè)幾十年來相互交融，共享相互間的最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。這期間，美國的仁科公司(PeopleSoft，2005年被甲骨文收購，現(xiàn)在成為甲骨文的核心產(chǎn)品線)，以及中國的金益康公司，都曾經(jīng)扮演開先河者的角色。

我們可以從人力資本系統(tǒng)的發(fā)展歷程的脈絡(luò)中，看見這些年人力資源管理的巨大進(jìn)步。從素質(zhì)模型的提出，到Dave Urich提出的人力資源轉(zhuǎn)型——人力資源的四項(xiàng)職能分開：戰(zhàn)略伙伴、員工代言人、HR專家、變革推動(dòng)者，以及現(xiàn)代的人才評(píng)估和人才管理方法，很多人力資源理論都一一變成了企業(yè)的現(xiàn)實(shí)和日常行為。

人力資本信息化的成功經(jīng)驗(yàn)

在這二十多年人力資源轉(zhuǎn)型的過程中，信息化也已經(jīng)逐漸從人事信息和薪資、培訓(xùn)、績效、招聘、合同等信息的記錄進(jìn)入和企業(yè)人力資源運(yùn)營逐漸融合的過程，成為企業(yè)交付人力資源服務(wù)、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。

這其中最大的一些人力資源信息化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)可以總結(jié)如下：

一、 越來越多的企業(yè)建立人力資源共享服務(wù)中心，使得人力資本管理系統(tǒng)作為運(yùn)營核心平臺(tái)的地位變得更加重要。

越來越多的企業(yè)開始將人力資源大師David Urich提出的人力資源的四項(xiàng)職能分開：戰(zhàn)略伙伴、員工代言人、HR專家、變革推動(dòng)者。HR專家的角色正是通過共享服務(wù)的方式提供，從而減輕人力資源的日常負(fù)擔(dān)，為員工提供更好的專業(yè)服務(wù)。

人力資本系統(tǒng)將企業(yè)人力資源從繁重的人事信息記錄、查詢、統(tǒng)計(jì)以及復(fù)雜薪資核算工作中解脫出來。

人力資源系統(tǒng)成為企業(yè)交付人力資源服務(wù)的平臺(tái)，HR因此變得更加專業(yè)，成本更低。為此人力資本系統(tǒng)專門為共享服務(wù)中心提供了HR幫助臺(tái)(HR HelpDesk)。未來更多大企業(yè)都會(huì)采用HR幫助臺(tái)。

二、幫助企業(yè)構(gòu)建內(nèi)生型人才發(fā)展體系，從而建立起企業(yè)的人才供應(yīng)鏈。

中國企業(yè)需要建立人才內(nèi)生成長機(jī)制，建立以能力為核心的人才發(fā)展體系，優(yōu)秀的人力資本系統(tǒng)越來越匯聚了全球最優(yōu)秀企業(yè)的管理實(shí)踐，能極大的幫助中國企業(yè)進(jìn)步。

今天的公司領(lǐng)導(dǎo)人都在說人才是自己公司最大的資產(chǎn)，但是對(duì)于如何定義人才，如何使用、發(fā)展人才，經(jīng)常流于口頭。人才和組織的發(fā)展，已經(jīng)成為人力資源總監(jiān)們每天都在思考的問題。

近二十年來，人力資源理論界和企業(yè)實(shí)踐都在尋找有效的手段來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，通過建立以能力為核心的選、用、育、留的人力資源管理流程，建立起人才在企業(yè)內(nèi)生式的成長機(jī)制，強(qiáng)化核心人才的挽留。

因此中國最好的企業(yè)如阿里巴巴、華為、華潤開始從根本上定義人才的標(biāo)準(zhǔn)，即能力模型。

阿里巴巴從2005年開始，將核心價(jià)值觀里對(duì)員工的要求“六脈神劍”以及對(duì)干部的要求“九陰真經(jīng)”作為人才標(biāo)準(zhǔn)，并且在通過甲骨文軟件在績效管理過程中進(jìn)行評(píng)價(jià)，這在中國企業(yè)的管理實(shí)踐中，通過人力資本系統(tǒng)強(qiáng)化公司的文化是史無前例的。

華潤在2009年聘請(qǐng)Hay公司設(shè)計(jì)了自己的干部標(biāo)準(zhǔn)——領(lǐng)導(dǎo)力模型，也將融入到新的人力資本系統(tǒng)中對(duì)干部進(jìn)行量化評(píng)價(jià)。

如果沒有人力資本系統(tǒng)，我們可以想象將這些核心價(jià)值觀落實(shí)到員工和管理者的一言一行中的難度。

將能力模型融入到人力資源規(guī)劃、崗位分析、戰(zhàn)略性招聘、培訓(xùn)與企業(yè)學(xué)習(xí)管理、薪酬規(guī)劃、留才計(jì)劃、績效管理、人才評(píng)估、職業(yè)規(guī)劃、繼任計(jì)劃這些關(guān)鍵流程中，形成一個(gè)閉環(huán)人力資源管理模式，這都是建立企業(yè)人才供應(yīng)鏈的最新手段。

三、人力資本系統(tǒng)變成全員使用的工具，產(chǎn)品易用性和設(shè)計(jì)變得至關(guān)重要。

人力資本系統(tǒng)由于涉及到全體直線經(jīng)理和員工的使用，因此系統(tǒng)的易用性和流程設(shè)計(jì)合理變得至關(guān)重要。

系統(tǒng)將員工、經(jīng)理連接到人力資源管理中，實(shí)現(xiàn)員工自助式的全員人力資源管理。典型的應(yīng)用如績效管理，在甲骨文的諸多客戶得到全面應(yīng)用，如平安集團(tuán)6.8萬人,阿里巴巴2萬人,通用汽車2000人（干部和后臺(tái)管理人員）,深發(fā)展1.2萬人,華夏銀行8千人,安利6千人均在系統(tǒng)進(jìn)行績效管理。

自助式人力資源管理賦予員工自助服務(wù)功能，及相應(yīng)的直線經(jīng)理管理在人力資源方面的管理職責(zé)，人力資源部從繁雜的日常性工作中解放出來，著重人力資源戰(zhàn)略性工作，使得人力資源在組織中的戰(zhàn)略地位上升，管理責(zé)任下移。

同時(shí)自助式人力資源管理簡化流程，提升員工滿意度。員工能更快的獲得公司的人力資源服務(wù)，如工資查詢、工資調(diào)整、培訓(xùn)申請(qǐng)和注冊(cè)、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)、空缺職位了解、職業(yè)生涯規(guī)劃、績效目標(biāo)設(shè)定等等。經(jīng)理和人力資源更加容易溝通，通過提供富有競爭力的薪酬體系和評(píng)估體系、發(fā)展機(jī)會(huì)，這樣也提升員工滿意度。

四、中國企業(yè)需要提高管控力和全球化的能力。

中國越來越多的企業(yè)正在進(jìn)行全球化發(fā)展，越來越需要貫徹統(tǒng)一的人力資源政策和標(biāo)準(zhǔn)化流程。

人力資本系統(tǒng)架構(gòu)通過完整的機(jī)構(gòu)和安全機(jī)制，建立起公司內(nèi)部人力資源的全球標(biāo)準(zhǔn)，如職位標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一薪酬體系，標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)和招聘和福利注冊(cè)流程，編制和薪酬總額管控，即能夠?qū)崿F(xiàn)全球化多組織的人力資源運(yùn)營管控，也能適應(yīng)各地區(qū)個(gè)性化以及安全的需要。

五、 提升組織執(zhí)行力。

越來越多的中國企業(yè)認(rèn)識(shí)到人崗匹配和流程一樣，是組織執(zhí)行力關(guān)鍵的因素。因此企業(yè)開始聘請(qǐng)咨詢公司進(jìn)行規(guī)范的崗位分析和評(píng)估，以及人才評(píng)估，也開始進(jìn)行組織各級(jí)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展培訓(xùn)。

人力資本系統(tǒng)通過崗位管理和員工能力評(píng)估，強(qiáng)化組織的人崗匹配，員工培訓(xùn)系統(tǒng)能縮小員工能力和崗位要求的差距。并且人力資本系統(tǒng)通過統(tǒng)計(jì)分析，能夠準(zhǔn)確地了解組織的人崗匹配程度以及培訓(xùn)對(duì)于組織能力差距的影響。

六、 幫助企業(yè)滿足建立學(xué)習(xí)型組織的需要，這是少數(shù)先進(jìn)組織的需要。但它將成為趨勢(shì)。

人力資本系統(tǒng)將電子化學(xué)習(xí)和人力資本系統(tǒng)緊密集成，將員工能力和崗位要求差距進(jìn)行分析，為員工提供推送式的培訓(xùn)計(jì)劃。在平安集團(tuán)，員工每月都可以收到根據(jù)能力差距分析提供的學(xué)習(xí)課程目錄，還能提供整個(gè)集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元員工學(xué)習(xí)和能力填充情況分析。

這種推送式的培訓(xùn)把培訓(xùn)從完全依靠員工主動(dòng)學(xué)習(xí)，變成一個(gè)組織有計(jì)劃、可衡量的組織學(xué)習(xí)。

七、 人力資本度量和分析幫助人力資源扮演戰(zhàn)略角色。

在過去二十年里，學(xué)術(shù)界對(duì)于人力資本度量的研究已經(jīng)逐漸從具體對(duì)于人的價(jià)值的衡量，轉(zhuǎn)變到對(duì)于高績效人力資源工作系統(tǒng)(High Performance Human Resource System)的衡量，其中最主要的原因就是人的價(jià)值衡量基本上不能說明這樣的一個(gè)事實(shí)：一個(gè)團(tuán)隊(duì)在不同的企業(yè)如中興通訊和華為會(huì)產(chǎn)品完全不同的績效結(jié)果。這說明人的價(jià)值不能夠直接推出產(chǎn)出，其中最為關(guān)鍵的是人力資源管理體系如何產(chǎn)生作用。

因此，人力資源部門逐漸轉(zhuǎn)向如何衡量自己的產(chǎn)出以及人力資源管理體系的有效性，提供招聘、薪酬、績效、人員流失等各個(gè)層面的決策分析。

人力資本系統(tǒng)提供人力資源記分卡、業(yè)務(wù)過程內(nèi)嵌智能分析、多維分析模型等多種智能決策分析方式，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)于人力資源高績效工作系統(tǒng)的評(píng)價(jià)。

在許多重要的決策上，比如：集團(tuán)各子公司的行政、IT、財(cái)務(wù)和HR員工配比,關(guān)鍵崗位設(shè)置配比問題可以進(jìn)行橫向?qū)?biāo)，從而進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的裁員或者增員措施。在關(guān)鍵人才的挽留手段上，對(duì)關(guān)鍵人才晉升率的考察，讓公司總裁能決策是否進(jìn)行公司內(nèi)部晉升政策的調(diào)整。比如人工成本的控制，人力資本占銷售收入或者毛利這樣的數(shù)據(jù)，能夠直接讓總裁進(jìn)行工資總額預(yù)算的決策。這些都是從人力資本系統(tǒng)能夠直接帶給公司決策層的極為重要的管理信息。