隨著時代變化急劇加速、市場競爭日益激烈，組織能力相關(guān)的學習正在受到越來越多國內(nèi)企業(yè)的重視。
而作為在組織能力建設方面最具標桿性的企業(yè)之一，華為正在被越來越多地研究。眼下華為已經(jīng)成長為巨無霸，與之相距甚遠的我們?yōu)槭裁匆獙W華為？學什么？怎么學？
分享 | 吳建國
來源 | 參加學院
（ID：gh_f25d354b7d2d）
我們?yōu)槭裁匆獙W華為
組織能力相關(guān)的學習之所以現(xiàn)在特別火熱，一個重要原因是我們進入了一個急速變化的時代。
互聯(lián)網(wǎng)時代成長起來的新生代企業(yè)正在以指數(shù)級的速度增長，或者說具備指數(shù)級增長的潛力，但盡管業(yè)務可以實現(xiàn)指數(shù)級增長，組織能力卻可能連線性增長都難以實現(xiàn)。最終，隨著企業(yè)規(guī)模與業(yè)務復雜度兩個變量的增長，組織能力的軟肋愈加凸顯，最終導致成長難以持續(xù)。
對于正在轉(zhuǎn)型升級的傳統(tǒng)企業(yè)來說，同樣存在兩個變量：
一是從模擬制變?yōu)閿?shù)字制，即數(shù)字化管理、數(shù)字化經(jīng)營，這是一個巨大的變量；
二是前所未有地進入到以用戶為中心或以客戶為中心的階段。
在此背景下，盡管企業(yè)原來的組織能力還不錯 ，但在新的環(huán)境下卻可能變成“老牛拉車”。
以上就是今天出現(xiàn)組織焦慮或者組織學習熱潮的重要背景。
學習華為的組織能力建設為何有價值？
目前華為的營收已經(jīng)達到約7000億元，成為了真正的“巨無霸”，多數(shù)企業(yè)跟它存在明顯差異。因此，我們要講的不是華為的今天，而是華為組織能力的進化。
華為有三個進化點可能跟很多企業(yè)暗合：
一是服務對象的進化。從To大B——全球數(shù)量有限的電信運營商，到To小B——像阿里、美團一樣，服務千萬家中小企業(yè)，再到To C，推出以手機為代表的數(shù)量達千億級的消費業(yè)務。
二是市場空間的進化。從中國的農(nóng)村開始，漸漸實現(xiàn)農(nóng)村包圍城市，再到整個中國，然后開始國際化，現(xiàn)在華為已經(jīng)是一個名副其實的全球化企業(yè)。早些年華為一度實現(xiàn)銷售收入和利潤的70%來源于海外，只是這兩年由于外部環(huán)境的原因，比例又降到了50%左右。
三是產(chǎn)品或業(yè)務的進化。一開始華為是一家貿(mào)易公司，接著開始做所謂應用級的產(chǎn)品，類似攢機、組裝，然后一步步發(fā)展到掌握底層核心技術(shù)——操作系統(tǒng)、底層算法、芯片技術(shù)等。
以上三大轉(zhuǎn)型全部難度空前，而任正非帶領(lǐng)華為實現(xiàn)了成功轉(zhuǎn)型，說明華為組織能力的迭代和進化是有效的。
組織能力發(fā)展的三大階段
從組織能力上來看，華為32年的發(fā)展歷程可以分為三大階段。
第一個階段是打造無形組織力的階段（1987~1997）。企業(yè)文化——使命、愿景、核心價值觀這上三路是無形組織力的基本表現(xiàn)形式，創(chuàng)業(yè)階段最關(guān)鍵的工作就是打造無形組織力，越強越好。這里最重要的原則是“虛則實之”，即虛的東西一定要做實，也就是必須要說到做到。
第二個階段是打造有形組織力的階段（1998~2008）。隨著企業(yè)規(guī)模變大，業(yè)務變得復雜，必須建立一個體制。也就是說，不能光有“魂”，還要有“體”，關(guān)鍵是“魂”要附“體”，“體”要支撐“魂”。所謂“體”，就是有形組織力。就像一個社會不僅要有文化和信仰，同時還要有法制，不能有了信仰就不要法制。
有形組織力的打造是中國企業(yè)的巨大難點，尤其是對高速成長的企業(yè)來說。99%以上的企業(yè)跨不過去這條“鴻溝”?？邕^去的核心也是四個字——“實則虛之”，即下三路的打造要將上三路作為指導原則。同時，還要把組織能力做成活的而非僵化不變的。
第三個階段是打造進化組織力的階段（2009年至今）。無論是員工的個體活力還是整個組織的活力，均與企業(yè)存在的時間成反比關(guān)系。超過15年、20年的企業(yè)基本都存在熵增或者組織活力遞減的問題，這是基本規(guī)律。
如果一家企業(yè)只有三五年、七八年歷史就出現(xiàn)了組織活力遞減的問題，可以說是未老先衰，但今天BAT出現(xiàn)這個問題則屬正常。
如何打造無形組織力：華為文化建設三板斧
無形組織力的打造是華為發(fā)展的第一階段。談無形組織力之前，先來看看華為的四大核心價值觀。
一是以客戶為中心。華為是To B起家的，所以它講的還是“客戶”，但實際上它的觸角已經(jīng)延伸到了客戶的客戶的客戶，也就是終端用戶。
二是以奮斗者為本。要想實現(xiàn)以客戶為中心，對員工的要求就是以奮斗者為本。華為從來不談“以人為本”，因為本來就是人最重要，不能以機器為本、以資本為本，必須以人為本。但必須對人進行區(qū)分，華為特別提出“以奮斗者為本”，因為只有奮斗者才能實現(xiàn)以客戶為中心的長期化。
三是長期艱苦奮斗。一家公司必須長期艱苦奮斗，不能出現(xiàn)松井忠三先生說的驕傲和奢華，或者是任正非所說的惰怠和腐敗，這樣才能長期追求卓越。
四是堅持自我批判。這是以上三者中間的一個軸心，因為上面三點都很難做到，惰怠是人的本性之一，以自我為中心是人的本性之一，喜歡多拿錢、少干活也是人的本性之一，改變自己是人類最大的課題，因此需要一個強有力的矯正器，不斷進行自我批判，如此認知才能得到不斷升華，也就是任正非說的，“必須要向我開炮，與我們的靈魂搏斗”。
企業(yè)文化說到容易做到很難。華為是如何通過文化建設“三板斧”來將之落地的呢？
▼第一板斧：行為垂范——知行合一
知行合一主要針對的是中高層管理者。只有團隊的領(lǐng)導者做到真正的知行合一，文化才能傳遞到整個組織。
針對管理者，我們要提出三個叩問：
第一，你自己的行為做到了嗎？理解不理解不算，要看做到了沒有；
第二，你傳播了嗎？包括內(nèi)部傳播、客戶傳播、社會傳播，你就是公司的文化使者；
第三，發(fā)現(xiàn)正向或者負向行為的時候，你行動了嗎？該點贊的時候你點贊了嗎？發(fā)現(xiàn)一個人是蛀蟲你怎么辦？發(fā)現(xiàn)他一直在散發(fā)負能量怎么辦？這三點都做到了，才叫知行合一。
要指出的是，社會文化會對企業(yè)文化產(chǎn)生強烈的影響，你說你以客戶為中心，但是中國的社會文化是以關(guān)系為中心、以領(lǐng)導為中心，我們不得不置身于中國社會環(huán)境這個大場景來談企業(yè)文化建設。比如，華為的“干部八條”，就條條指向社會的不正之風。
任正非在2017年的干部會議上曾說，自律永遠是管理的低成本。沒有什么能夠阻擋我們前進，唯有我們內(nèi)部的腐敗，而惰怠也屬于腐敗的一種輕量化行為。
企業(yè)文化的價值在哪里？制度只能強制我們達到最低的標準，而企業(yè)文化作為一種信仰體系，能夠引領(lǐng)我們追求最高的標準。
要做一家具有長久生命力的企業(yè)，一切都是文化，文化就是一切。
▼第二板斧：制度強化——道術(shù)合一
創(chuàng)業(yè)的時候“知行合一”是最重要的，但是當企業(yè)超過300人或者度過創(chuàng)業(yè)期后，“道術(shù)合一”也開始重要起來。
中國一些企業(yè)拿《論語》《大學》《中庸》里的句子作為公司文化，或者做出非常厚的企業(yè)文化手冊，這樣的文化不是用來用、用來做的，而是用來講、用來看的。員工做到了沒有什么好處，員工做不到也沒有什么壞處，所以誰都無所謂。這是中國企業(yè)普遍存在的一個嚴重問題。
所謂“道術(shù)合一”，即企業(yè)希望員工怎么做，或者提倡怎么做，就要把評價激勵制度與之連接到一起，否則無法落地。
比如，有的公司強調(diào)團隊協(xié)作，結(jié)果它的考核和激勵全是個人傭金制；有的企業(yè)說要追求長期主義，打開KPI一看卻全都是短期財務指標；有的公司說要追求極致的用戶體驗，但從來沒有邀請直接或間接用戶參與評價。這樣的文化就是空談。
杰克·韋爾奇曾說過，到一家公司不用看公司的文化，只要看公司的考核激勵制度，就知道公司是什么文化了。任正非也說過一句話，前半句是“不讓雷鋒吃虧”，其實后半句更關(guān)鍵，“只有當雷鋒發(fā)現(xiàn)自己不會吃虧的時候，他才會去當雷鋒”，世界上并沒有活雷鋒。
就華為而言，關(guān)于“道術(shù)合一”有三點原則：
文化認同與干部的職業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合；
建立與核心價值觀一致的考核評價體系；
考核結(jié)果與物質(zhì)與精神激勵手段掛鉤。
以上三點如果能做到，文化踐行就有了基礎。尤其是在進入創(chuàng)業(yè)期后半段和進入成長期的時候。華為的干部選拔原則是“德才兼?zhèn)?，以德為先”。這個德不是一般意義上的“品德”，而是踐行企業(yè)核心價值觀的具體行為表現(xiàn)。類似阿里巴巴對六脈神劍的考核。
另外，華為很厲害的一點是，它要求不間斷地做文化和制度的一致性審核。華為不斷地改激勵制度，就是因為發(fā)現(xiàn)考核激勵制度和文化、價值觀常常會出現(xiàn)不一致，比如企業(yè)文化是以奮斗者為本，而過去的股權(quán)激勵制度讓企業(yè)變成了養(yǎng)老院，這時候就必須更改制度。
▼第三板斧：融合工作——虛實合一
虛實合一可以分為兩點：一是文化建設“場景故事化”；一是文化建設“工作行為化”。
首先是場景故事化，即把公司里踐行企業(yè)文化或者違背企業(yè)文化的一些鮮活事例寫成故事，這一點非常重要。
當年我之所從海外回國后投奔華為，就是因為看了一本《華為文摘》，里面幾乎全是故事，不光有任正非寫的，還有副總裁和普通員工寫的。我覺得這些東西才真正能夠打動人的內(nèi)心。
比如，最近華為有一個員工寫過一個名為《一人一廚一狗》的故事，講的是在印度洋上有一個叫科摩羅的小島，以前極端貧窮，幾乎與世隔絕，一天只有一兩個小時能用電，當時華為只有一個員工在島上，有一條狗陪他，為了改善后勤生活，又加了一名廚師。后來他養(yǎng)了兩條小狗，一條的名字叫“收入”，另一條叫“回款”，提醒他時刻不忘營銷工作的兩大目標。整個故事寫得非常感人，充分體現(xiàn)了華為艱苦奮斗的精神。
其次是工作行為化，不是領(lǐng)導講的話、舉的例子才是文化，而是所有日常工作都是企業(yè)文化行為體現(xiàn)的場所。
舉一個最簡單的例子，華為“以客戶為中心”為什么踐行得好？
一個原因是，華為部門內(nèi)部有很多會議，開會的時候經(jīng)常會有一個“三段論”，即圍繞今天討論的主題展開：第一，客戶的需求是什么，包括內(nèi)部和外部的需求；第二，我們的解決方案是什么；第三，解決方案落地的兩到三個關(guān)鍵舉措是什么？如果開會時經(jīng)常會討論這些，討論5次、10次、20次之后，員工就知道了，“以客戶為中心”不是一句空話，而是工作的全部。
以上就是華為在踐行“以客戶為中心”的理念過程中努力做到的三個“合一”——知行合一、道術(shù)合一、虛實合一。把這三點做好，你的文化踐行就能到位。
當然，度過創(chuàng)業(yè)期以后，光靠文化的力量已經(jīng)不夠了，必須靠體制的力量或者文化加體制的力量，這時就要構(gòu)建所謂系統(tǒng)性的組織能力，進入有形組織力階段。
