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由于客戶需求的變化和增加、互聯(lián)網(wǎng)的沖擊以及企業(yè)之間的高度競爭，企業(yè)要想在競爭中處于不敗之地，就需要制定明確的企業(yè)戰(zhàn)略，并通過組織結構的設計和調整優(yōu)化實現(xiàn)目標戰(zhàn)略。到目前為止，大多還是針對企業(yè)存在的問題和影響企業(yè)的因素對組織結構進行修修補補，還沒有一套完整科學的方法來指導進行組織設計和優(yōu)化。基于企業(yè)的存在是為顧客創(chuàng)造價值，通過業(yè)務價值鏈的梳理和分析，能夠比較系統(tǒng)的解釋組織目標是如何通過組織結構設計和分工來實現(xiàn)和達成。

01 為什么

由于新初創(chuàng)公司規(guī)模和結構不復雜，基本不需要太費精力進行設計，反倒是發(fā)展到一定階段后公司需要進行組織結構變革，無非就是外部因素和內部因素的交集產(chǎn)生矛盾，激發(fā)出來的不滿和碰撞。

一、外部因素：

1、顧客：隨著社會的發(fā)展，顧客變的逐漸成熟，進而對產(chǎn)品和服務的要求也不斷提高，要在激烈的競爭環(huán)境下生存，企業(yè)就要研究這些顧客變化，不斷提高顧客的滿意度，這樣就會建立起以顧客為導向的組織結構和工作流程；

2、資源供應方：任何企業(yè)都不是孤立存在的，企業(yè)的經(jīng)營離不開資金資源、原材料、人力資源、信息資訊等等基本資源要素，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動必須能得到資源供應者的有效協(xié)助才能順利開展，所以資源供應者如風險投資商、銀行、供應商等的組織、政策等的變動會導致企業(yè)的組織的調整，特別是對資源供應者依賴性很強的企業(yè)；

3、競爭者：業(yè)從創(chuàng)建的那一天就意味著必須要面對競爭，競爭環(huán)境的變化，主要競爭者的戰(zhàn)略調整，競爭舉動等都可能要引起企業(yè)的重視，為了在競爭中求得勝利，企業(yè)很可能通過組織變革來應對挑戰(zhàn)；

4、技術發(fā)展：科學進步引起產(chǎn)品升級換代，技術革新導致的產(chǎn)業(yè)結構變化，這就要求企業(yè)必須做出相應的組織調整。特別是信息技術在管理中的應用和升級，為了適應信息技術在企業(yè)管理中的應用和升級，企業(yè)就必須調整組織結構，優(yōu)化業(yè)務處理流程；

5、利益相關方：由政府、行業(yè)協(xié)會等組織出臺的一些新法規(guī)、新政策，這些會直接導致企業(yè)進行組織調整。

二、內部因素

1、戰(zhàn)略需求：戰(zhàn)略決定結構。企業(yè)戰(zhàn)略調整和新戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，都需要有與之相適應的組織結構；

2、成長需要：根據(jù)企業(yè)生命周期理論，企業(yè)在創(chuàng)建后，由于外部及本身的原因，企業(yè)必然要爭取成長壯大，企業(yè)成長的過程就是企業(yè)生理周期的變遷過程，企業(yè)處在不同的生命周期，需要有不同的組織結構與之相配套；

3、管理模式轉變：如推行現(xiàn)代企業(yè)制度的法人治理結構，決策層的人事變動及企業(yè)股權結構的變更而導致的管理方式的改變，勢必會對組織進行調整；

4、員工素質和組織文化：企業(yè)員工結構改變；員工素質及理念的改變，如：學歷、經(jīng)驗、技能、工作態(tài)度、作風、期望值、價值觀等發(fā)生變化；人員數(shù)量、規(guī)模的增減等都會是企業(yè)組織變革的動因。

02 定義

組織結構定義：企業(yè)組織結構是一個組織內部各構成部分或各部分之間所確立的關系形式。它是為實現(xiàn)企業(yè)總目標，對其各個部門、崗位、人員及其責權關系，以及人力流、物流、資金流、信息流等要素有機排列與組合方式的總稱，它涉及組織層次的劃分、組織機構的設置、各部門之間分工與協(xié)作的相互關系等。企業(yè)組織結構是企業(yè)組織機制賴以生存的基礎。

組織結構是一個思考框架，幫助組織系統(tǒng)把龐大的任務和目標分解成不同部門、層級和職位能完成的任務和職責。

組織結構的核心問題：

分工：將任務進行細分，形成二級任務和目標，分配給不同層級、不同部門的職位的人去執(zhí)行；通過工作分工進行工作組合和整合，交付客戶產(chǎn)品和服務；

整合:確保企業(yè)內不同部門、層級和崗位朝著同一個目標努力。

世界上不存在完美和最優(yōu)的組織結構，在特定時間、特定環(huán)境下適合于特定的任務，任何改動都會帶來正面或負面的后果，就像我們玩的游戲“打地鼠”一樣，需要去平衡。

在選擇何種模式進行組織結構設計的時候，優(yōu)先考慮的是業(yè)務模式匹配組織結構，組織模式也是基于組織所期望的行為模式，在實踐中，大部分企業(yè)都是混合型組織，很少一直使用單一模式進行組織設計與調整。

組組結構不同于組織法律結構，法律結構考慮的是公司資產(chǎn)或股東權益來進行設計的；組織結構首先看的是匯報結構關系（匯報線），組織管控是通過業(yè)務匯報線，業(yè)績考核線和關鍵崗位的任免機制來實現(xiàn)的。

03 關系

組織結構的橫向關系是通過業(yè)務價值鏈進行分工而來。

組織結構的縱向關系：

組織的管理架構：

04 影響要素

在組織結構設計中，影響組織結構設計的主要要素為：

一、復雜程度和發(fā)展階段

復雜程度包括了公司戰(zhàn)略、公司文化和組織能力等方面的影響。

人與產(chǎn)品一樣，企業(yè)發(fā)展也有一個生命周期，即初創(chuàng)階段、集體階段、規(guī)范階段、精細階段。在不同的發(fā)展階段，企業(yè)的組織結構也具有不同特征。在初創(chuàng)階段，企業(yè)主要集中精力于開發(fā)產(chǎn)品與市場，企業(yè)規(guī)模不大，組織結構簡單，隨機分工，簡單科層，彈性控制；集體階段，伴隨企業(yè)成長，進行專業(yè)化分工，權力科層化，集體化分權，非正規(guī)控制；規(guī)范階段，組織進行職能化分工，集權化決策，規(guī)章制度化；精細階段，編制、流程、層級、幅度固化，出現(xiàn)官僚化和多業(yè)務單元。

二、組織外部環(huán)境

企業(yè)所處的外部環(huán)境包括區(qū)域企業(yè)發(fā)展水平、政府扶持力度、城市綜合環(huán)境等諸多因素，可以分為三大類：安定的、變化的和動蕩的。安定環(huán)境下，企業(yè)的目標顧客消費偏好相對固定，很少有新技術突破，企業(yè)組織結構相對固定，分工嚴密，權責分明，強調集權與控制，彈性變化??；變化環(huán)境下，市場需求、競爭戰(zhàn)略、廣告宣傳等發(fā)生改變時，由于這些改變有一定持續(xù)性，企業(yè)組織結構的設計稍加靈活即可；動蕩環(huán)境是指未能預期和預測到變動而形成的環(huán)境，如新競爭對手的出現(xiàn)、新競爭戰(zhàn)略、新技術的突破等，動蕩環(huán)境具有不確定性和非經(jīng)常性。組織的任務會經(jīng)常變動，則專業(yè)化分工不能太細職員所承擔的任務應有一定的寬度。

三、組織規(guī)模

組織規(guī)模對組織結構的影響非常關鍵，組織人員數(shù)量對組織結構的影響是決定性的。

在組織發(fā)展的不同階段，組織規(guī)模的影響是不同的。在初創(chuàng)期，企業(yè)把主要精力集中于開發(fā)產(chǎn)品與市場，企業(yè)規(guī)模不大，組織結構相對簡單；在成長期，伴隨著企業(yè)的成長，開始劃分職能部門以提高專業(yè)性和效率；在成熟期，成功的企業(yè)開始意識到僅有集權而無分權，不能獲得更大的成功，于是分權開始產(chǎn)生。授權后各部門協(xié)同能力降低，總部管理失控。一般來說組織人員的數(shù)量越多，組織規(guī)模越大，組織的標準化程度和規(guī)章制度的健全程度也就應當越高，專業(yè)化分工的程度也就應當越細，分權化的程度也就應當越大。組織的規(guī)模與組織的專業(yè)化、規(guī)范化成正相關關系，而與集權成負相關關系。

關于集權與分權：

關于組織集權與分權，就是時鐘一樣的“鐘擺”原理，在集權與分權中來回波動，企業(yè)業(yè)務增長慢的時候就要集權，增長快就要分權。隨著技術的發(fā)展和進度，一代人能力更強一代人，未來趨勢分權大于集權，授權增多。

05 設計方法

組織結構設計主要分為三步，即澄清組織戰(zhàn)略明確關鍵組織能力；調整和優(yōu)化組織結構；明確未來組織結構調整路線圖。

一、澄清組織戰(zhàn)略和明確關鍵組織能力

1、組織戰(zhàn)略解讀和組織能力明晰：總體方向（愿景使命價值觀/公司業(yè)務模式/公司價值價值定位/業(yè)務增長模式/戰(zhàn)略目標/發(fā)展階段）---關鍵能力（核心競爭力/其他支撐能力）---組織結構（組織架構/人才規(guī)劃）

邏輯：組織戰(zhàn)略目標（SWTO分析/產(chǎn)品/銷售/財務/品牌/渠道/定性定量目標）——業(yè)務價值鏈梳理——關鍵能力地圖——組織架構設計元素

戰(zhàn)略驅動因素與關鍵職能關系對應圖：

組織戰(zhàn)略澄清工具1：

根據(jù)組織目前現(xiàn)狀，通過哪些途徑可以到達未來遠景目標，也就是3-5年的目標，有些組織說達到多大規(guī)模，對不起，這不是戰(zhàn)略，可以按照財務和非財務指標來進行衡量?？梢圆捎酶吖茉L談的方式，梳理現(xiàn)狀和目標場景進行分析，也有人叫做戰(zhàn)略解碼共同看見環(huán)節(jié)，制定幾套方案，也就是路徑1或路徑2可以達到，或者更多的方案，分析挑戰(zhàn)和痛點在哪里，清楚路徑上的障礙達成未來遠景。

組織戰(zhàn)略澄清工具2：

業(yè)務模式是指業(yè)務是零售還是批發(fā)，業(yè)務外包還是自動化運作，是戰(zhàn)略背后的參數(shù)；例如銷售模式、運營模式、資本模式以及目標、能力全部都寫出來，分析優(yōu)缺點后再進行選擇；

價值定位是指組織憑什么領先其他企業(yè)，贏競爭對手取得領先優(yōu)勢，價值定位一般長期不會變化，例如產(chǎn)品領先、成本領先或客戶管理領先等；

增長途徑是指從哪里地方取得突破和破局取得業(yè)務增長，可能每年都會發(fā)生變化；從產(chǎn)品、客戶、地域三個維度部門到分部門進行梳理和分解；

戰(zhàn)略目標是指組織發(fā)展里程碑和時間表，什么節(jié)點做什么事情；

核心競爭力是指業(yè)務戰(zhàn)略的以什么方式贏，例如產(chǎn)品領先、成本領先或客戶管理領先；

支撐力是指現(xiàn)有的運營痛點是什么？短板在哪里？基本能力是什么以及重要陳低估和優(yōu)先級；

組織架構調整要看上面的關鍵能力是否可以用通過組織結構調整和布局可以解決，不是所有短板都是可以通過組織架構調整的，需要現(xiàn)解決障礙然后在安排優(yōu)先級；

到了人力資源板塊，就比較輕車熟路了。很多人做OD，首先就是想改組織架構，如果可以提高組織人才質量，調整KPI，調整激勵措施等方式解決組織能力，就不一定需要調整組織架構。

組織戰(zhàn)略澄清工具3：

二、調整和優(yōu)化組織結構

1、管控模式：管控模式核心是廣度、深度、手段。

廣度：不同的業(yè)務單元之間，不同的部門，上下層級之間，到底誰該管什么？不管什么？主要是結合管理的需要和可能來確定，確定各層級的定位、管控的范圍以及承擔什么樣的責任和權力。

深度：管多深？管到什么程度？是集團總部統(tǒng)一制訂流程和標準，各業(yè)務單元執(zhí)行？還是集團總部只提供指導意見，其余都由業(yè)務單元自行根據(jù)實際情況安排？

手段：通過什么手段來管？通過什么管控的平臺？集團管控的流程是什么？究竟采取什么樣的財務、人力資源、IT等方面的管控手段？需要什么樣的相關配套制度？主要是系統(tǒng)、機制、權限。

可以根據(jù)戰(zhàn)略驅動因素和戰(zhàn)略地位和從屬關系，基于運營模式確定公司的管控模式：

Key:選擇什么樣的管控模式，主要參考兩個維度：風險可控程度和響應速度。

不同的管控模式，總部對各業(yè)務單元的重點和深度也不一樣,例如：

Key:集團是否管控關鍵因素：價值是否最大化，發(fā)展/杠桿是最優(yōu)化模式。

2、混合型組織和矩陣

矩陣式組織有很多，這里就舉例產(chǎn)品與職能矩陣用以說明。

3、管控流程：公司戰(zhàn)略對組織設計的影響遠大于流程對組織設計的影響，正所謂：“結構效率優(yōu)先于運營效率”。公司有什么樣的戰(zhàn)略目標，就會根據(jù)目標來搭建相應的總部架構；公司中的中下層部門或者崗位，承擔著戰(zhàn)略的實施或者執(zhí)行的角色，他們的職責基本上是圍繞著工作流程來開展的，所以中下層部門的組織架構，更多的會受到管理與運營流程的影響。基于業(yè)務流程價值條件按照APQC流程框架層層分解進行流程設計；

基于業(yè)務價值鏈進行橫縱向管理層級的設計。

流程梳理工具1：

流程梳理工具2：

流程梳理工具3：

4、組織模式：每個組織都利用不同的組織模式來支持其經(jīng)營戰(zhàn)略并獲取競爭優(yōu)勢，其中三種基本的組織模式包括：

職能型：公司按照價值鏈上的不同環(huán)節(jié)進行組織，每個職能部門提供專業(yè)的服務，基本不存在職能的重復。

市場/客戶/產(chǎn)品型：公司的各個業(yè)務部門圍繞相互獨立的客戶群或產(chǎn)品/市場來組織，每個部門都是一個利潤中心，每個部門內部都有專業(yè)職能來支持業(yè)務或者運營的需要。

矩陣型：公司部門按照二維或多維來組織。矩陣型可以是各種可能組合，如產(chǎn)品和職能，客戶群和職能，地區(qū)市場和產(chǎn)品等等。這個模式是目前大多數(shù)企業(yè)所采用的模式。

目前大部分公司隨著業(yè)務的多元，很少采用一種組織模式進行業(yè)務支持，大多都是幾種模式的組合使用，常見類型如下：

①職能型：高度專業(yè)化和標準化，協(xié)調成本高，對外反應慢；

②區(qū)域/市場/客戶型組織結構：對市場、客戶反應快，產(chǎn)品開發(fā)速度快，運作流程效率高；職能重疊；

③矩陣型：大部分企業(yè)采用；

④項目型：類似麥肯錫

⑤流程型：生產(chǎn)制造型公司、電影公司

⑥組合型：產(chǎn)品/職能；客戶與職能

⑦平臺型：阿里巴巴

三、明確未來的組織結構調整路線圖

1、職能職責：橫向縱向分工:橫向基于業(yè)務價值鏈專業(yè)職能分工，根據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈中企業(yè)所在的位置，設計完成業(yè)務邏輯的主價值鏈功能和保障主價值鏈運行的輔助價值鏈功能，對相應部門進行重要程度排序，而后對部門崗位進行輕重先后排序。

2、縱向基于管理層級制的分工，對縱向部門和崗位的責權利進行定位，管什么？不管什么？管到什么程度？進行區(qū)分界定，輸出部門定位、部門職責、崗位職責。

3、總部功能定位設計：基于對未來和對系統(tǒng)效率負責，建立總部大腦中樞，設計符合公司實際的管控模式總部。

4、組織結構主維度：組織結構的變化和設計，一定是基于公司不斷接近消費者、更加精準而快速滿足消費者需要的過程中在調整，從“產(chǎn)品供應鏈”轉向“需求價值鏈”是大勢所趨。

5、組織結構優(yōu)化：組織結構更加扁平，減少不必要的管理層級；組織結構中出現(xiàn)跨越正式部門的功能型組織；加強企業(yè)文化的建設，增加結構的務虛功能；設置風險對沖結構強化組織的抗風險能力和惰性防止僵化；大組織中保持小組織的靈活和肌體完整（如韓都衣舍）。

06 前臺和中臺

時代在進步，業(yè)務模式和協(xié)同也在發(fā)生變化，很多平臺型組織結構都在發(fā)展變化和調整創(chuàng)新，更加敏捷性的重視在分工前提下協(xié)同共享以提高效率和響應速度，這里聊聊關于前臺和中臺。

先一起來看幾個例子：

1、阿里巴巴在業(yè)務的不斷催化滋養(yǎng)下，將技術和業(yè)務能力整合沉淀出一套綜合能力平臺，具備了中臺（業(yè)務平臺）對前臺業(yè)務變化及創(chuàng)新的快速響應能力。

2、海爾推進平臺化組織的轉型，提出了“平臺?營體?撐?線?營體”的戰(zhàn)略規(guī)劃和轉型?標。構建了“?單合一”、“?戶付薪”的創(chuàng)客文化，將平臺化提高到組織?度。

3、騰訊強大的中臺是敏捷的前端的前提，也是邁向賦能型組織的重要一步。技術中臺不僅在企業(yè)內部提供共享的技術、數(shù)據(jù)、產(chǎn)品和標準，針對必須長期投資的基礎技術，比如搜索、算法、圖像識別、語音、定位等，又能化身為企業(yè)內創(chuàng)新研究院，結合業(yè)務場景進行深入研發(fā)。

4、不同企業(yè)不同中臺模式

從事企業(yè)管理的人都知道，企業(yè)管理很多理論和實踐最早都來自軍隊和體育競技項目，前臺和中臺概念最早也來自于美軍。本來有前臺、中臺和后臺，只是在實踐中，為了在分工前提下提高協(xié)同和效率，把后臺融入了中臺而已，也就類似于很多組織在搭建的共享中心，很多組織叫小前臺、大中臺結構。

定義：

前臺：由各類前臺系統(tǒng)組成的前端平臺。每個前臺系統(tǒng)就是一個用戶觸點，即企業(yè)的最終用戶直接使用或交互的系統(tǒng)，是企業(yè)與最終用戶的交點。

中臺：為前臺而生的平臺（可以是技術平臺，業(yè)務能力甚至是組織機構），它存在的價值就是更好的服務前臺規(guī)模化創(chuàng)新，進而更好的響應服務引領用戶，使企業(yè)真正做到自身能力與用戶需求的持續(xù)對接。

“小前臺+大中臺”的運營模式，就是美軍的“特種部隊（小前臺）+航母艦群（大中臺）”的組織結構方式，以促進管理更加扁平化。十幾人甚至幾人組成的特種部隊在戰(zhàn)場一線，可以根據(jù)實際情況迅速決策，并引導精準打擊。而精準打擊的導彈往往是從航母艦群上發(fā)射而出，后方會提供強大的偵查火力后勤支援。所以如果中臺沒有辦法承接前線的需求，前線就會不認可它服務的價值。

為什么要搭建中臺加強腰部力量，理由如下：

1、信息共享：隨著公司的發(fā)展壯大，許多業(yè)務部門內提供基礎支持的工作可能會有很大程度上的重復。比如兩個相互獨立的業(yè)務部門同時開發(fā)產(chǎn)品，兩個團隊很可能在同時開發(fā)同樣的功能，重復解決同樣技術問題，信息不能共享，導致許多資源被浪費。

2、解決創(chuàng)新：隨著公司部門也越來越多，分工越來越細，某個員工為了創(chuàng)新，需要協(xié)調研發(fā)，產(chǎn)品及運營等多個部門，溝通過多，創(chuàng)新成本已經(jīng)非常高，無法適應客戶敏捷性需求和突破性新興業(yè)務的需求。

搭建中臺或共享中心有啥好處和價值：

1、重復利用。通過耦合的服務帶來業(yè)務的重復使用，不必為不同的前端業(yè)務開發(fā)各自對應的相同或者類似的服務。

2、互相滋養(yǎng)。服務需要被滋養(yǎng)，不停的滋養(yǎng)，才能從最初僅提供單薄業(yè)務功能的服務內容逐漸成長為企業(yè)最為寶貴的隱性資產(chǎn)和組織核心能力，而這一切又來源于組織新興業(yè)務的不斷突破和業(yè)務需求，兩者進行相互滋養(yǎng)和成長。

3、助推創(chuàng)新。創(chuàng)新不是一件容易的事情，可能導致投入成本大，開發(fā)周期長，可能等你開發(fā)完了，商機已經(jīng)被別人搶占了。而共享服務平臺中的諸多服務是經(jīng)過清晰的沉淀，可以通過重新編排、組合，快速的響應市場，達成創(chuàng)新。

當然中臺建設是一個細致、復雜、漫長的過程，絕不可能一蹴而就。

07 如何判斷是否合適

1、組織結構設計要符合《公司法》等現(xiàn)代企業(yè)管理制度的相關要求；

2、部門與職能設置的獨立性、價值產(chǎn)出和飽和度；

3、內部流程運行符合公司主營業(yè)務條線的要求和運行高效，能否讓公司目標和戰(zhàn)略和能力能夠匹配；

4、內部溝通關系涉及的橫向和縱向關聯(lián)是否便利；

5、風險管控：重要關鍵環(huán)節(jié)是否有管控點；

6、責任管控；組織設計是否方便責任檢驗；

7、效率和成本：組織設計是否效率優(yōu)先，結構效率大于運營效率；成本是否可控，挑成本比較低的進行設計；

8、客戶響應：組織結構是否最大程度的響應客戶需求；

9、結構效率優(yōu)與運營效率，跟競爭對手相比是否有優(yōu)勢；

10、敏捷性：面對不確定性的未來保持彈性，靈活的適應動態(tài)變動，保持創(chuàng)新和靈活性。

11、流程診斷工具：

12、組織結構診斷工具：

08 注意事項

1、在組織結構設計過程中要遵循以下原則：一個上級、責權利一致、既無重疊又無空白、服從、逐級、相互服務、相互制約的原則。

2、確定管理幅度與管理層級：管理幅度與管理層級是組織設計過程中兩個重要的參數(shù)，這兩個參數(shù)在組織規(guī)模確定的情況下是成反比的，管理幅度越寬則管理層級越少，反之，管理幅度越窄則需要的管理層級就越多。

3、在設計管理幅度與管理層級過程中，還應對人員的工作能力、工作內容和性質、工作條件、組織環(huán)境等因素進行綜合考慮，以匹配企業(yè)的實際、滿足企業(yè)的戰(zhàn)略需要。

4、組織結構需要清晰地設計出溝通線、控制線、責任線和權力線，其中權力線和責任線是組織結構的縱向安排，溝通線和控制線是組織結構的橫向安排。組織結構的縱向設計是界定權力指令的，同時也就界定了責任和權限；組織結構的橫向設計界定了如何溝通，界定了如何控制公司資源。

5、組織結構設計應該以公司的主營業(yè)務為標準，比如說公司是銷售公司，那么主業(yè)務線是銷售系統(tǒng)，其他的都是輔助線；如果公司是制造公司，那么主要業(yè)務條線是制造系統(tǒng)，這個時候銷售系統(tǒng)變成了輔助系統(tǒng)。

6、組織結構的橫向安排，需要考慮的問題是：需要多少個職能部門完成資源的專業(yè)安排。因此設計的原則是以主業(yè)務線對于職能的需求來決定，其中最關鍵的是盡可能地減少細分，突出關鍵職能就可以了。

7、沒有完美的組織架構。任何試圖設計完美組織的想法都是癡人說夢，不可能存在完美的組織架構，各自都有各自的優(yōu)缺點和適用性。因此，隨著企業(yè)的發(fā)展和核心價值的變化，組織不斷的進行大的調整，小的調適，分分合合，總是難免的，這是組織的宿命，也是組織得以不斷重生的根本之策。當然如果公司組織結構不斷的在調整，說明組織的業(yè)務方向還不清晰和明朗；如果一直不調整，外部和內部會形成反作用力阻礙企業(yè)發(fā)展。

8、由于業(yè)務價值鏈條的不斷變化，設計的組織結構始終是靜態(tài)的，企業(yè)實際運行無時無刻都是動態(tài)變化不斷調整運行的。就像你在不同的時間段拍照片一樣，你不斷在成長，照片只能定格在拍照的那個瞬間而已。企業(yè)的組織架構就如同管理者對當時的組織結構拍照片，留下當時的那個特定時間的靜態(tài)架構可供參考。隨著技術變化和革命性升級，消費者終端市場發(fā)生變化，企業(yè)組織結構隨著就要小調整和自適應。

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