在中國商業(yè)歷史上，“貿(mào)工技”和“技工貿(mào)”之爭是一次非常重要的爭論，影響深遠(yuǎn)。談及這個(gè)爭論，聯(lián)想和華為這兩家公司就不得不拿出來對比一番。
客觀來說，每個(gè)人都會有時(shí)代的局限性，在聯(lián)想名滿天下的時(shí)候，華為的規(guī)模和實(shí)力還不能跟聯(lián)想相提并論，人們因?yàn)榭匆姸嘈牛?dāng)時(shí)聯(lián)想的“貿(mào)工技”路線也被認(rèn)為是柳傳志的成熟穩(wěn)重之舉。
其實(shí)，聯(lián)想一開始起家就是因?yàn)榧夹g(shù)，在聯(lián)想憑借漢卡和交換機(jī)賺錢的時(shí)候，華為還需要通過代理交換機(jī)來積累資金。
但后來兩家公司好像是互換了戰(zhàn)略路線，一家緊鑼密鼓地布局多元化，一家破釜沉舟也要高技術(shù)研發(fā)。
迄今為止，好像除了當(dāng)事人之外，沒有人能說清楚這是怎么一回事。
對于聯(lián)想的多元化戰(zhàn)略，柳傳志在接受媒體采訪時(shí)表示有些復(fù)雜，“企業(yè)多元化的原因之一是它在原有業(yè)務(wù)的運(yùn)作中遇到了解決不了的困難。”
至于具體是什么困難或限制條件，柳傳志沒有說清楚。
但柳傳志對自己的定位是從企業(yè)家轉(zhuǎn)為“投資家”或“資本家”，他希望將聯(lián)想的成功經(jīng)驗(yàn)、文化和管理能力復(fù)制到其他行業(yè)的企業(yè)中。
柳傳志也數(shù)次談到過任正非，“企業(yè)做技術(shù)創(chuàng)新，一定要腦子非常清楚，不是匹夫之勇就可以的。在技術(shù)創(chuàng)新上任正非比我敢冒險(xiǎn)，但他摔下來的時(shí)候會很重?！?/strong>
柳傳志認(rèn)為他跟任正非性格不一樣，任正非更大膽一些，“我就是行走50米安營扎寨，然后繼續(xù)。任正非走的就是一個(gè)直接往上爬坡的路。上珠穆朗瑪峰的時(shí)候，我走一百米要大家停下來喘喘氣，任正非撿一條更險(xiǎn)的路直接就上去，這點(diǎn)魄力我不如他?！?/p>
性格決定命運(yùn)，從性格層面來講，柳傳志所說很有道理，但我認(rèn)為只是如此的話，還是有些片面了。
事實(shí)上，堅(jiān)定地走技術(shù)研發(fā)路線是華為高層的共識和長期戰(zhàn)略，這點(diǎn)在《華為基本法》里有明確的闡述：
我們的產(chǎn)品開發(fā)遵循在自主開發(fā)的基礎(chǔ)上廣泛開放合作的原則。在選擇研究開發(fā)項(xiàng)目時(shí)，敢于打破常規(guī)，走別人沒有走過的路。我們要善于利用有節(jié)制的混沌狀態(tài)，尋求對未知領(lǐng)域研究的突破；要完善競爭性的理性選擇程序，確保開發(fā)過程的成功。
華為公司每年按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)的原則，在華為發(fā)展初期就已經(jīng)形成定論并執(zhí)行了。
早在2000年之前，華為就開始建研究所，大力招人，并在海外設(shè)立了研發(fā)中心。所以，華為專注于“技工貿(mào)”戰(zhàn)略，并不能簡單說成任正非“膽子大、敢冒險(xiǎn)”。
任正非是一流的戰(zhàn)略家，他能被稱之為“商業(yè)思想家”是有原因的。華為公司的戰(zhàn)略選擇背后有任正非長期的學(xué)習(xí)和思考過程（沒有正確的理論就不會有正確的戰(zhàn)略）。
在商業(yè)領(lǐng)域，戰(zhàn)略是基于機(jī)會而言的，而機(jī)會是企業(yè)發(fā)展的重要牽引力，要想洞察和把握機(jī)會，需要做到加強(qiáng)學(xué)習(xí)，加強(qiáng)對事物的認(rèn)識，然后才能找到機(jī)會點(diǎn)。
“以客戶為中心”是華為文化價(jià)值觀的核心，華為認(rèn)為是顧客價(jià)值觀的演變趨勢引導(dǎo)著華為的產(chǎn)品方向。
只有加強(qiáng)研發(fā)能力才能與時(shí)俱進(jìn)，滿足客戶的需求，更好地為客戶服務(wù)。當(dāng)然這也意味著保持公司的強(qiáng)大競爭力，獲取更多的利潤?？梢哉f，客戶確實(shí)是企業(yè)存在的唯一理由。
而研發(fā)需要通過人才來達(dá)成，所以華為重視人才規(guī)模，強(qiáng)調(diào)以奮斗者為本，在世界各地建立研發(fā)機(jī)構(gòu)。從客戶到研發(fā)再到人才和企業(yè)，這其實(shí)是一個(gè)完整的商業(yè)閉環(huán)。
根據(jù)華為官方數(shù)據(jù)，截至2021年，華為公司從事研究與開發(fā)的人員為10.7萬名，約占公司總?cè)藬?shù)的54.8%；2021年，華為的研發(fā)費(fèi)用支出為人民幣1,427億元，約占全年收入的22.4%；近十年累計(jì)投入的研發(fā)費(fèi)用超過人民幣8,450億元。
華為能夠進(jìn)入世界前列，華為能夠有強(qiáng)大的研發(fā)實(shí)力，華為能夠成為全球最大的專利權(quán)人之一，華為能夠入選全球創(chuàng)新50強(qiáng)，華為能夠有強(qiáng)大的品牌影響力和能夠?qū)崿F(xiàn)公司的長期可持續(xù)發(fā)展，都跟這些數(shù)字有關(guān)。
一年研發(fā)投入超千億，華為敢走技術(shù)路線，并不能說只是因?yàn)槿握堑男愿窈湍懫?，這其實(shí)是任正非和公司高層的深謀遠(yuǎn)慮之舉。
華為堅(jiān)持聚焦主航道的戰(zhàn)略方針，在資源配置上堅(jiān)持壓強(qiáng)原則，背后的道理其實(shí)很簡單，要么不做，要做就要做到極致，“在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點(diǎn)上，以超過主要競爭對手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破?！?/strong>商場如戰(zhàn)場，以多勝少，集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)，這本是很簡單的道理。
商業(yè)市場就是一個(gè)大賽場，企業(yè)面臨的是優(yōu)勝劣汰的局面，只有做到第一名才能掌握主動權(quán)，才能長期活下去。為此，并不需要盲目擴(kuò)張，不能機(jī)會主義，只要堅(jiān)持朝著正確的方向努力就夠了。
