華夏基石管理咨詢集團(tuán)副總裁張文鋒曾說(shuō)過(guò)，一個(gè)企業(yè)沒(méi)有管理問(wèn)題，只有經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，任何一個(gè)企業(yè)，不管你的規(guī)模有多大，沒(méi)有真正意義上的管理問(wèn)題，只有經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。
他還有個(gè)觀點(diǎn)很犀利：小企業(yè)少用管理，多用機(jī)制。
“什么是小企業(yè)？
我認(rèn)為在中國(guó)市值200億以下的企業(yè)都叫小企業(yè)，能用機(jī)制用機(jī)制，因?yàn)槿魏我粋€(gè)管理的手段都是有成本的，很多小企業(yè)承受不了這樣的成本。”
振聾發(fā)聵。
（1）
好多公司生存和發(fā)展困難，關(guān)鍵是因?yàn)橐淮蠖褑?wèn)題沒(méi)有得到解決，而其中最難的問(wèn)題是老板的理念落伍于時(shí)代，就像現(xiàn)在連量子計(jì)算機(jī)都發(fā)明出來(lái)了，可你的腦子里還運(yùn)載著Win95操作系統(tǒng)，不出問(wèn)題才怪。
這不是招幾個(gè)管理、學(xué)幾門(mén)課程就可以解決的，當(dāng)一把手就是問(wèn)題本身的時(shí)候，再多的管理和制度建設(shè)也不過(guò)是對(duì)破房子刷漆，知其然而不知其所以然，修修補(bǔ)補(bǔ)解決不了根本矛盾。
在一個(gè)去中心化的思維和互聯(lián)網(wǎng)思維洶涌而來(lái)的時(shí)代，雇傭思維已經(jīng)事實(shí)上成為一種陳舊的生產(chǎn)關(guān)系的余光，先進(jìn)生產(chǎn)力呼喚新生產(chǎn)關(guān)系的來(lái)臨，可簡(jiǎn)單套用股權(quán)激勵(lì)和合伙人機(jī)制就能萬(wàn)事大吉嗎？
張文鋒認(rèn)為，股權(quán)激勵(lì)仍然是一個(gè)中心化思維，股權(quán)激勵(lì)的實(shí)質(zhì)仍然是：我是老板，你是員工，你干得好，我給你來(lái)根胡蘿卜，短期是獎(jiǎng)金，長(zhǎng)期是股權(quán)，仍然是一個(gè)雇傭和被雇傭的關(guān)系。
而合伙人機(jī)制不是，我跟你有共同事業(yè)的理想，我跟你的能力上有差異，我們兩個(gè)加起來(lái)能把事情干得更好，我們形成合伙，依據(jù)貢獻(xiàn)的大小、資金的貢獻(xiàn)、能力的貢獻(xiàn)、智力的貢獻(xiàn)、資源的貢獻(xiàn)，我們雙方形成合作股權(quán)的比例，然后賺取短期的收益價(jià)值、賺取長(zhǎng)期的資本價(jià)值。
但合伙人機(jī)制有一個(gè)前提是共擔(dān)，“沒(méi)有共擔(dān)為前提的話，任何的合伙人機(jī)制會(huì)理解成是一個(gè)分配機(jī)制，而不是一個(gè)激勵(lì)機(jī)制。”
「它是基于互聯(lián)網(wǎng)思維和產(chǎn)業(yè)生態(tài)思維，把技術(shù)、資本、產(chǎn)能、資源、智力等等價(jià)值創(chuàng)造相關(guān)方，共擔(dān)、共創(chuàng)、共享的一種分工協(xié)同機(jī)制。」
判斷一個(gè)公司是不是合伙人機(jī)制很簡(jiǎn)單，就是看它有沒(méi)有形成分工和協(xié)同，而且是基于分工和協(xié)同產(chǎn)生了更大的組織效率，產(chǎn)生了更大的價(jià)值；有沒(méi)有沒(méi)有產(chǎn)生增量?jī)r(jià)值，而不是在存量?jī)r(jià)值上的分配———存量分配等于搶劫。
把一群人放到一起，這幾個(gè)人各自干各自的，沒(méi)有分工協(xié)同地組織優(yōu)化原則，那只是一伙人機(jī)制，烏合之眾。
（2）
增長(zhǎng)即經(jīng)營(yíng)。
有些公司止步不前，或走下坡路，即是失去了增長(zhǎng)的動(dòng)力，也可以說(shuō)是經(jīng)營(yíng)出了問(wèn)題。
溯本求源，經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的根本要看公司的核心決策者是誰(shuí)。
振華港機(jī)創(chuàng)始人管彤賢老先生說(shuō)過(guò)，任何一個(gè)企業(yè)，你要有三兩個(gè)、三四個(gè)人真正能夠團(tuán)結(jié)起來(lái)一起就沒(méi)事，這個(gè)團(tuán)隊(duì)非得跟你走不可。假如人權(quán)全在你手上，別人怎么能有想法？企業(yè)怎么能發(fā)展？
事實(shí)上，在日趨激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況下，公司只有兩條路，不進(jìn)則退，要么做強(qiáng)，要么茍延殘喘。
公司越大，一個(gè)決策核心犯錯(cuò)誤的概率就越大，人力有時(shí)而窮，一個(gè)人的力量根本無(wú)法負(fù)擔(dān)讓公司持久發(fā)展的責(zé)任，大量案例說(shuō)明，強(qiáng)勢(shì)老板的剛愎自用，往往形成一種團(tuán)隊(duì)依賴的文化氛圍。
唯唯諾諾的員工也支撐不起一個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)。
而團(tuán)隊(duì)不強(qiáng)，產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)、市場(chǎng)、業(yè)績(jī)之類只是空談。
所以，公司經(jīng)營(yíng)，本質(zhì)上就是對(duì)人力資源的經(jīng)營(yíng)。
（3）
經(jīng)營(yíng)的邏輯。
“從經(jīng)商置業(yè)的觀念發(fā)展到企業(yè)家精神，這是一種經(jīng)濟(jì)文明的換代發(fā)展?！?/p>
上海工經(jīng)聯(lián)主席張肇麟指出，先不說(shuō)企業(yè)價(jià)值以客戶價(jià)值為基礎(chǔ)的理念，就說(shuō)現(xiàn)代一間普通中小企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力早已超出了老板養(yǎng)家活口的規(guī)模。企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理群體、廣大員工聚集在一個(gè)實(shí)體上面，這個(gè)實(shí)體如果不能誠(chéng)懇地獻(xiàn)身于某項(xiàng)使命，她都無(wú)法形成持續(xù)發(fā)展的有效戰(zhàn)略！投機(jī)性的企業(yè)做不到持續(xù)創(chuàng)新、永續(xù)經(jīng)營(yíng)。客戶價(jià)值才是載舟之水。一句話，沒(méi)有這境界就不算企業(yè)家。充其量算一個(gè)財(cái)主、商人。企業(yè)家的社會(huì)責(zé)任將成為起碼的安身立命之本。
這也是古人倡導(dǎo)的志存高遠(yuǎn)、胸懷天下的精神，只有兼濟(jì)天下的精神旗幟樹(shù)立起來(lái)了，各路人才和資源才能吸引過(guò)來(lái)，眾人拾柴火焰高，老大，起的就是火種的作用。
沒(méi)有偶然發(fā)生的問(wèn)題，張肇麟說(shuō)，其實(shí)本沒(méi)有意外，只是我們用來(lái)作為預(yù)期模型的有限性過(guò)于狹窄，如果能不斷突破我們預(yù)期世界的思維模型，也就沒(méi)有意外了。這就是為什么有些老練成熟的人，所遇到的事情就很少出現(xiàn)意外，而那些意氣用事的人，用自己的欲望擔(dān)當(dāng)?shù)娜藚s總是遇到意外。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)，要法治，更要人治。
似模似樣的管理人員和繁文縟節(jié)的管理制度只會(huì)不斷消耗組織能量，循規(guī)蹈矩的它們沒(méi)有任何創(chuàng)造性，事實(shí)上反而是扼殺公司價(jià)值創(chuàng)造和生機(jī)的負(fù)面因素。老方一再?gòu)?qiáng)調(diào)，復(fù)雜沒(méi)好事，簡(jiǎn)單才能高效，管理一般是制造工作的工作，是公司內(nèi)耗、矛盾和問(wèn)題的源頭之一。
“所謂的斗爭(zhēng)是源于權(quán)力?？墒菦](méi)有一個(gè)單位、沒(méi)有一個(gè)企業(yè)是靠斗爭(zhēng)起家的，都得協(xié)調(diào)、都得合作。企業(yè)是干什么的呢？企業(yè)是盈利的經(jīng)濟(jì)組織，經(jīng)濟(jì)不是政治?！惫芡t老先生就指出，融合很有內(nèi)涵，不要總把矛盾斗爭(zhēng)認(rèn)為是永恒的，能讓一步就讓一步。
（4）
績(jī)效問(wèn)題。
“整天將KPI掛在嘴邊的領(lǐng)導(dǎo)都是不合格的!是庸俗的、沒(méi)有想法的、令人痛苦的和無(wú)法言語(yǔ)的!”
“微信之父“張小龍就曾大力批判過(guò)以績(jī)效為根本的管理思想。
張肇麟也表示，通過(guò)效忠委托人來(lái)為市場(chǎng)提供服務(wù)的思想，矮化了職業(yè)經(jīng)理的精神人品。這些年我已經(jīng)看慣了為了績(jī)效指標(biāo)賣(mài)命的大批經(jīng)理人群，在這群人的頭腦里怎能產(chǎn)生偉大的抱負(fù)、驚人的創(chuàng)意、勇敢的原則！
所以，員工選擇離開(kāi)一個(gè)公司，不如說(shuō)是擺脫他的老板。
一份工作是否有意義，不僅是物質(zhì)回報(bào)的多少，更是精神享受的多少。員工的工作主動(dòng)性和積極性從來(lái)不是靠管理和控制實(shí)現(xiàn)的——它們只會(huì)產(chǎn)生負(fù)作用，而要看員工的價(jià)值是否得到發(fā)揮，員工是否獲得成長(zhǎng)。
KPI是一種不健康的、落后的管理制度，用處不大，更沒(méi)有效率和建設(shè)性，它本質(zhì)上成為了管理者控制員工、和員工斗爭(zhēng)的工具。
如果控制可以提高生產(chǎn)力，那么地球上將沒(méi)有人類存在的必要——機(jī)器人最順從聽(tīng)話了。
因此，一個(gè)公司的組織優(yōu)化和效率提升，還是要靠激發(fā)員工的創(chuàng)造力，要實(shí)行上下一致的目標(biāo)認(rèn)同，要透明、開(kāi)放、參與和歸屬感。蓋洛普公司的研究表明，如果一家公司的員工參與度高于平均水平，那么與其他公司相比，這家公司的利潤(rùn)將提高22%，生產(chǎn)率提高21%，人員流動(dòng)率將降低25%。
小米公司合伙人黎萬(wàn)強(qiáng)曾表示，小米內(nèi)部講忘掉KPI，我們沒(méi)有KPI，這個(gè)背后是以用戶反饋來(lái)驅(qū)動(dòng)開(kāi)發(fā)，響應(yīng)快速。比如我們MIUI的開(kāi)發(fā)，MIUI的設(shè)計(jì)師、工程師內(nèi)部全部泡論壇，我們每周快速根據(jù)用戶的意見(jiàn)來(lái)迭代。甚至內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)，不是老板今天心情不錯(cuò)，然后說(shuō)你做得好，而是全部依靠用戶票選出來(lái)，大家公認(rèn)的好設(shè)計(jì)才是好。這種力量是循環(huán)互動(dòng)的，當(dāng)你很認(rèn)真地對(duì)待用戶的時(shí)候，用戶也會(huì)用心對(duì)待你。有玩者之心的團(tuán)隊(duì)，才會(huì)真正愛(ài)自己的產(chǎn)品，愛(ài)自己的用戶，這才是解放團(tuán)隊(duì)真正的核心。
總之，控制是反人性的，必然遭到員工的深惡痛絕。
（5）
激勵(lì)。
講人才激勵(lì)，只有利益不夠，光有感情也不行。
黎萬(wàn)強(qiáng)就強(qiáng)調(diào)，今天人才競(jìng)爭(zhēng)這么激烈，沒(méi)有足夠的利益驅(qū)動(dòng)，純粹講兄弟感情的話，其實(shí)很難。
所以老方一直覺(jué)得，一個(gè)可以長(zhǎng)久存在的公司，必須是充滿善意的，正向的、正循環(huán)的，是能夠釋放人們自由和價(jià)值創(chuàng)造的平臺(tái)。
你誘使、逼迫著人干，肯定不如他自己發(fā)自內(nèi)心的想干。
而公司的成功，就是一個(gè)個(gè)內(nèi)心想干的人通過(guò)完成自己的工作、創(chuàng)造自我價(jià)值而實(shí)現(xiàn)的。
良好的激勵(lì)機(jī)制不但可以讓公司實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，也是讓公司突破瓶頸、戰(zhàn)勝磨難的關(guān)鍵。
沒(méi)有任何一個(gè)公司不會(huì)經(jīng)歷磨難，個(gè)體和公司的成長(zhǎng)壯大，本就是不斷解決問(wèn)題、戰(zhàn)勝磨難的結(jié)果。而英特爾安德格魯夫曾說(shuō)過(guò)，“穿越戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)為我們?cè)O(shè)下的死亡之谷，是一個(gè)企業(yè)必須經(jīng)歷的最大磨難。”
好自為之。
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