近10年，中餐品牌實(shí)施品牌戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。從早期的永和豆?jié){、大娘水餃，到中期的小肥羊、譚魚頭、小天鵝，再到后來居上的味千拉面、俏江南、鄉(xiāng)村基都實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展。鄉(xiāng)村基于2010年在美國上市，味千拉面銷售額已經(jīng)突破100億元，俏江南開始實(shí)施國際化戰(zhàn)略，在臺(tái)灣、紐約、巴黎、倫敦等城市開店。
在安徽，中式快餐企業(yè)開始集體發(fā)力，合肥的肥西老母雞相繼在合肥、滁州、南京、上海等城市設(shè)立一百多家加盟店和直營店，年銷售收入近10億。劉會(huì)平在上海開創(chuàng)了“芭比饅頭”、蚌埠人張建堯開創(chuàng)的“包天下”年銷售額超過6億元。
餐飲市場(chǎng)的中國力量
2009年，中國餐飲業(yè)零售額達(dá)到17998萬億元，占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的14.4%。
2010年，中國GDP為38萬億元，社會(huì)消費(fèi)品零售總額突破14萬億元，其中餐飲市場(chǎng)突破2萬億元，占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的14.28%。
近30年來，中國餐飲行業(yè)已經(jīng)連續(xù)18年保持高速增長(zhǎng)，年平均增長(zhǎng)率為16%。預(yù)計(jì)到2020年，中國的餐飲市場(chǎng)總量將達(dá)到7萬億元。
目前，處于資本運(yùn)作階段的餐飲連鎖企業(yè)中，6%的企業(yè)已引入資金或準(zhǔn)備上市，72%的企業(yè)已與投資方進(jìn)行了洽談，餐飲已成為風(fēng)險(xiǎn)投資商逆市投資的最佳選擇之一。
調(diào)查顯示，2009年中國快餐50強(qiáng)企業(yè)營業(yè)收入達(dá)到598.8億元，門店總數(shù)達(dá)到12932個(gè)。在50強(qiáng)中，營業(yè)收入達(dá)到3億元以上的企業(yè)占58%；5億元以上的占32%。
從整體人均消費(fèi)來看，50強(qiáng)快餐企業(yè)人均消費(fèi)額度都在40元范圍內(nèi)；在餐飲企業(yè)業(yè)已形成的低端、中端、高端梯度分布中，中端消費(fèi)占主流局面。
中式快餐的成功規(guī)律與戰(zhàn)略思考
1.中式風(fēng)味，西式環(huán)境與管理理念。
學(xué)習(xí)西式快餐的管理和經(jīng)營理念，找到自己的市場(chǎng)定位、目標(biāo)顧客和核心價(jià)值是所有成功中餐品牌的共同點(diǎn)。
無論是味千拉面、永和豆?jié){、大娘水餃，還是鄉(xiāng)村基、一茶一坐、肥西老母雞、包天下，很多本土餐飲品牌都借鑒了西餐的就餐環(huán)境和經(jīng)營管理理念。
借鑒、使用西式餐具和用品、打造西式就餐環(huán)境是中式餐飲行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)與潮流，典型的代表如豆撈等小火鍋品牌。許多餐飲企業(yè)將火鍋放置于水晶吊燈、法蘭西桌布、高級(jí)餐盤餐具之中，采用分餐制既方便又衛(wèi)生，還充滿了情調(diào)。消費(fèi)者在西式用餐氛圍之中體驗(yàn)著中式傳統(tǒng)火鍋的美味，其滿意度大大提升。
2.特色打品牌，套餐出利潤(rùn)。
在餐飲行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天。產(chǎn)品具有特色是中外快餐品牌成功的首要條件。
在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、品牌高度同質(zhì)化的餐飲市場(chǎng)中，誰的特色越鮮明，誰的競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)。特色經(jīng)營已成為很多餐飲企業(yè)吸引消費(fèi)者的差異化手段。
對(duì)餐飲行業(yè)而言，特色可以從兩個(gè)方面下手，一是特色產(chǎn)品，如肯德基的雞塊、麥當(dāng)勞的漢堡、永和豆?jié){的豆?jié){、大嫂水餃的水餃都是特色產(chǎn)品。二是經(jīng)營特色，如俏江南的藝術(shù)特色、澳門豆撈的品位特色等。
不過，僅靠特色產(chǎn)品還是不夠的，必須有套餐產(chǎn)品才能保證利潤(rùn)，否則，單店的毛利不足以支撐品牌運(yùn)作空間。
上海世好集團(tuán)的吉祥餛飩就是一個(gè)成功的例子：
1999年，吉祥餛飩第一家店鋪開張，到目前為止，已在全國開設(shè)了300多家連鎖店。僅在上海地區(qū)就有100多家，但其在滬的年銷售額僅有1億元。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示：吉祥餛飩連鎖單店日平均銷售額在1000元以下的門店的數(shù)量占門店總數(shù)的近30%，營業(yè)額低，單店贏利自然不是很高，這在一定程度上限制了加盟商的積極性，阻礙了吉祥餛飩連鎖規(guī)模化發(fā)展的步伐。
從表面上來看，單店贏利能力低下的原因在于租金上漲、勞動(dòng)力成本增加、能源成本上漲、經(jīng)營成本過大等原因，但這是業(yè)內(nèi)都在面臨的普遍性問題，并非問題的根源。
那么，吉祥餛飩單店贏利能力低下的根本性原因在于何處？
從吉祥餛飩的菜單來看，菜品結(jié)構(gòu)比較單一，以餛飩產(chǎn)品為主，缺乏套餐產(chǎn)品。受到餛飩品類的影響，單品的價(jià)格大多在10元以下，這對(duì)于餛飩產(chǎn)品來說，已經(jīng)是比較高的價(jià)格了，若價(jià)格再往上漲，可能消費(fèi)者就覺得不劃算了。吉祥餛飩的價(jià)格不高，甚至說比較便宜，即使銷量較高，營業(yè)額也不會(huì)很高。判斷餐飲門店的贏利能力高低的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在于菜品的價(jià)值。菜品的價(jià)值主要取決于套餐組合。
“方便”、“快捷”是中外快餐品牌的“基本功”，套餐既滿足了顧客的口感需求，又解決了“方便”、“快捷”的服務(wù)要求，同時(shí)增加了產(chǎn)品的毛利率。套餐還可以靈活組合，大大提高了菜品的價(jià)值，滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求。所以，成功的快餐品牌除特色產(chǎn)品外，都推出了套餐系列。
3.嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化，建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
對(duì)快餐企業(yè)而言，核心競(jìng)爭(zhēng)力就是標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，且難以被復(fù)制。
中式快餐品牌的成功必須有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的模式，那就是“中央廚房、冷鏈配送、門店加工”。這個(gè)模式不僅保證產(chǎn)品品質(zhì)和口味的絕對(duì)一致，也保證了核心競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化和流程化將生產(chǎn)、配送、銷售都變成品牌的一個(gè)個(gè)鏈條，每一個(gè)鏈條都不能獨(dú)立。
也就是說核心的競(jìng)爭(zhēng)力碎片化，核心技能被肢解成若干份小鏈條，從事每個(gè)鏈條的人只掌握一小部分，無法完整復(fù)制整個(gè)核心能力。只有掌握整個(gè)鏈條的企業(yè)才能將技能碎片拼接起來，這樣就保證了品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力不容易被復(fù)制。
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