貝恩公司在一項對超過300個變革項目的研究中發(fā)現(xiàn)，那些最有效地管控變革的項目（前20%），達成了預(yù)期結(jié)果的86%或更多。而且這些項目中的四分之一實現(xiàn)了比預(yù)期更多的目標(biāo)。與此相反，那些未能有效管理變革的項目，只達成了預(yù)計價值的43%。長期來看，最為領(lǐng)先的那些項目比最不成功的那些項目多實現(xiàn)了8倍的利潤，和2.5倍的股東投資回報。
當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提出一個重大的新方向時，人員通常會抱持懷疑，甚至可能感覺受到威脅。他們看不出變革的必要性，他們無法覺察可能性。
實際上，變革提倡人是在要求其組織成員走出他們的安適區(qū)，但前進之路受阻于人們的認(rèn)知偏誤，這些認(rèn)知偏誤妨礙他們，導(dǎo)致他們無法敞開心胸看待變革。由于錨定(anchoring)作用，或由于仰賴熟悉的參考點，導(dǎo)致他們被習(xí)慣的思考型態(tài)所束縛。不明確性效應(yīng)(ambiguity effect)導(dǎo)致人們偏好已知勝過未知，對未來的恐懼增加。確認(rèn)偏誤(confirmation bias)則鼓勵人們尋找證據(jù)支持他們的恐懼，懷疑改變的可能性。
當(dāng)出現(xiàn)這類無可避免的認(rèn)知偏誤時，領(lǐng)導(dǎo)團隊就會感到不安，他們往往傾向漸進改革的構(gòu)想，而不是擁抱更急劇的變革。舉例而言，一家零售業(yè)者開始在網(wǎng)絡(luò)上供貨，相信這樣就代表它已經(jīng)快速踏入數(shù)字世界了，但事實上，它已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后那些采取更全面性、更整合地數(shù)字策略的競爭者。
“結(jié)果導(dǎo)向”幫助解開這些錨定，首先是匯集事實數(shù)據(jù)：公司的境況、顧客評價與意見、變革可以帶來的效益等等，這些數(shù)據(jù)藉由要求人們的左腦（理性思考），幫助切斷人們的認(rèn)知偏誤。另一種有效的工具是共同想象與打造一個明晰、具有說服力的未來愿景，變革提倡者藉由活絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)團隊的右腦，使他們想象未來新世界的景象，促使他們接受并支持變革提案。
舉例而言，當(dāng)一家保健服務(wù)供貨商推動重大變革，以改善病患滿意度時，它首先對醫(yī)院的住院／掛號流程下手。在變革研討會中，該公司的領(lǐng)導(dǎo)人為愿景提出一個強而有力的比喻，希望住院掛號流程就像旅館的入住手續(xù)流程一樣。入住旅館時，有效率且親切友善的辦理流程，傳神地表達了他們希望為病患提供的住院掛號流程。所有員工都能了解此概念，它不僅改變流程的定義，也改變工作人員的行為，甚至改變住院/掛號服務(wù)處的設(shè)計。一個強而有力的比喻不僅能幫助人們想象變革，也有助于加快變革流程，項目團隊可以在沒有來自高層領(lǐng)導(dǎo)人的意見和指示下，自行做出多數(shù)決策，因為他們清楚了解變革后的未來狀態(tài)是什么模樣。
在此過程的某個時點，人們理解了變革構(gòu)想，局勢扭轉(zhuǎn)。人們對變革的恐懼消散，熱忱提高，以往看似不可能做到的境界，現(xiàn)在感覺可以做到了。
情緒漲潮時，新類型的認(rèn)知偏誤增強，擴大了情緒變化。確認(rèn)偏誤
(confirmation bias)現(xiàn)在增強人們對變革可能性的信念，此時也出現(xiàn)了彌漫的樂觀(pervasive optimism)。這是一種人類的自然傾向，相信我們可以掌控自己的人生，能夠達成我們想做的事。這些認(rèn)知偏誤的影響力相當(dāng)大，大到能夠掃除懷疑或歧見，團隊成員選擇相信新方向益處的最樂觀情境，并認(rèn)為他們可以在最短時間內(nèi)達成這些目標(biāo)。在此階段克制過度樂觀，其重要性不亞于克制初期階段的悲觀。過度信心與樂觀可能會蒙蔽對投資報酬的計算，這可能導(dǎo)致當(dāng)下一波情緒波動來臨時的過度悲觀。
領(lǐng)導(dǎo)者該如何減輕這些危險性呢？一種有效的工具是回顧。團隊可以分析，在先前的變革行動中，哪里出錯和哪里做對，典型的失敗型態(tài)是什么？我們的組織總是在哪些方面做得好，哪些方面做得很差？標(biāo)桿管理在這種情境下很有價值。舉例而言，有個囊括將近300個公司數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)庫幫助貝恩識別出變革中最大的障礙。人們有一種自然傾向認(rèn)為，今天的變革啟動和過去曾有過的一樣，有所有同樣的問題。但是當(dāng)你從過去的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)，你現(xiàn)在可以做得更好。
前瞻也很重要，讓團隊成員沉浸于他們一開始共同想象打造的未來愿景。請團隊成員思考有關(guān)未來事件的特定細(xì)節(jié)，他們將會想象與創(chuàng)造更豐富、更精確的未來實境。接著，領(lǐng)導(dǎo)者便可以思考，為達到那些境界，需要什么變革，誰將受到最大影響。這種分析可以凸顯變革對特定團體的沖擊，有助于引導(dǎo)所有人變得更務(wù)實。
為預(yù)期未來，可以先預(yù)測可能的風(fēng)險，再根據(jù)分析結(jié)果，研擬減輕風(fēng)險的計劃。一般來說，有十五種風(fēng)險最常破壞變革行動。在變革行動的生命周期中，這些風(fēng)險往往以可預(yù)期的型態(tài)發(fā)生，但在每一個階段，只有少數(shù)風(fēng)險會左右變革的成敗。風(fēng)險評估可幫助公司了解變革行動的風(fēng)險狀況，辨識出構(gòu)成最大威脅的四、五種風(fēng)險，這些風(fēng)險將發(fā)生的順序，以及能控制與管理每種風(fēng)險的最有效工具。
舉例而言，德國的化工制藥公司默克集團(Merck KgaA)收購美國生物科技設(shè)備供貨商密理博公司(Millipore)時，默克集團的經(jīng)理人繪制一張二Ｘ二圖表，分析每個事業(yè)在以下兩個面向的狀況：它們在達成整合目標(biāo)方面的重要性；在即將發(fā)生的變革中，它們將歷經(jīng)的混亂顛覆程度。這樣的分析模型讓領(lǐng)導(dǎo)團隊可以聚焦于支持那些最攸關(guān)合并成敗的人員，以及面臨混亂風(fēng)險最大的人員。領(lǐng)導(dǎo)人厘清角色，訂定優(yōu)先要務(wù)，提供聚焦的變革管理支持，以幫助兩家公司成功整合。
不過，伴隨旅程的展開，無可避免將出現(xiàn)更多的情緒起伏。
起航后，人人都應(yīng)該在船上了，但實際情況常不如預(yù)期。障礙出現(xiàn)，成本增加，冒險行動比人們想象的還要難，有人主張應(yīng)該喊停以停損。當(dāng)無知下的樂觀讓位給已知下的悲觀時，就連當(dāng)初對變革行動抱持正面觀點的人也可能心生懷疑。支持者認(rèn)知到，事事將不完美。
在面對實際障礙時，不同的認(rèn)知偏誤取代了早先的認(rèn)知偏誤。面對現(xiàn)實時，多數(shù)人會變成趨避損失(loss aversion)：在損失量和效益量相當(dāng)下，他們偏好避免損失，勝過獲得效益。當(dāng)境況變得艱難時，他們很自然地回頭看他們已經(jīng)駛離的那熟悉港灣，此時，對負(fù)面事件看得比正面事件還要大的負(fù)面偏誤(negativity bias)將導(dǎo)致人們更加趨避損失。此時也會出現(xiàn)正常化偏誤(normalcy bias)，或稱為鴕鳥心態(tài)效應(yīng)(ostrich effect)：當(dāng)人們處于不同于常態(tài)經(jīng)驗的新境況時，他們往往未能看出問題，或是低估問題的危險性。
這是變革過程中很關(guān)鍵且花時間的階段，通常，此時的重點是要贏得人員的決心和意志，幫助他們改變根深蒂固的行為型態(tài)。有各種工具可以幫助克制人們在這個階段自然出現(xiàn)的負(fù)面心態(tài)，其中又以以下四種工具最為有效：
仰賴高層以廣播式溝通方式，成效通常不佳，不如改由變革領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)造全公司的交談，談?wù)撃壳暗木硾r。這種交談是透過員工來擴散：組織的每一個人從其直屬上司那兒聽到計劃，上司當(dāng)場邀請他提出疑問，并當(dāng)場提出回答。這么一來，每位員工將從最可靠、對他的工作生活影響最大的人那兒聽到最可靠、盡可能最佳版本的故事，也讓每個員工感覺其疑問和意見被傾聽，使他們有更高的掌控感。此外，這種交談也有助于樹立更務(wù)實的期望。舉例而言，最近整合的上述醫(yī)藥公司（Merck Millipore）在整個組織內(nèi)部實施了這種結(jié)構(gòu)性的對話-這是兩個公司在并購后達到成功整合的關(guān)鍵。
當(dāng)人們的生活受到攪亂時，他們的反應(yīng)通常會依循一條可預(yù)測的抗拒曲線。管理文獻常說，在這個階段，公司應(yīng)該要溝通，溝通，溝通，這是不對的。一開始的溝通是必要，但在此時，傾聽比溝通更重要。很多的傾聽工作將無可避免地落在中階和基層主管身上，因此，必須訓(xùn)練他們?nèi)绾螒?yīng)付人員的抗拒心態(tài)。例如，他們可以學(xué)習(xí)而了解到，抗拒是人們在面對混亂境況時很自然、正常的反應(yīng)，是一種進展跡象，不是要解決的問題。
變革往往需要員工改變他們在日常工作中的思考模式和行為，在此境況下，公司不僅要詳細(xì)說明員工該實行怎樣的不同做事方式，也要說明及展示公司將如何加強員工實行新行為。
舉例而言，一家銀行大舉投資于加強對顧客進行交叉銷售的方案，它通知其行員哪些客戶是適合進行交叉銷售的對象，訓(xùn)練行員如何進行交叉銷售，并且獎勵成功完成交叉銷售的行員。該銀行也設(shè)計一套對改變行為的立即反饋與獎勵，例如，在目睹一位行員和一位缺乏耐性的顧客互動情形后，站在旁邊的前臺經(jīng)理隨后告訴那位行員：“你剛才處理得很好，你沒有表現(xiàn)出防衛(wèi)心態(tài)。切記，平均每五位顧客當(dāng)中，只有一位顧客會購買交叉銷售的產(chǎn)品?！边@個鼓勵使那位行員繼續(xù)展現(xiàn)相同的行為，采用相同的劇本。當(dāng)他開始向更多顧客賣出新產(chǎn)品時，績效評分的提高進一步鼓勵他。這樣的正面強化，其改變行為的成效是僅僅使用推式活動(例如訓(xùn)練)的四倍。
“視紅色警訊為有益”的態(tài)度。紅色警訊代表辨識到問題或風(fēng)險。在變革過程中，紅色警訊往往被視為一種負(fù)面訊號，這是落伍的心態(tài)。紅色警訊應(yīng)該被視為代表人員確實參與的訊號，顯示他們關(guān)心變革行動的成敗。成功變革的公司會訓(xùn)練每個單位的變革代理人，留意前線員工覺察到的最大風(fēng)險，并立即和部門領(lǐng)導(dǎo)人討論這些疑慮，解決他們能力范圍內(nèi)能解決的問題，把需要較高層級涉入的疑慮向上呈報。
試圖推動組織變革的領(lǐng)導(dǎo)人，將無可避免地面臨人性中最根深蒂固的心態(tài)。伴隨變革行動而來的情緒起伏和認(rèn)知偏誤，通常會損害人們評估狀況和做出良好決策的能力。領(lǐng)導(dǎo)人必須設(shè)法管理與減輕這些情緒起伏，不僅是他們本身的情緒起伏，還有整個組織的情緒起伏。不過，就算是經(jīng)驗豐富的領(lǐng)導(dǎo)人，有時也難以看出實際狀況，他們會做出自己無法實現(xiàn)的承諾，損及他們的可信度，降低人們對變革行動的信任度。
在領(lǐng)導(dǎo)變革方面做得最成功的企業(yè)主管懂得建立機制，以確保辨察認(rèn)知偏誤，降低它們造成的危險。根據(jù)我們的經(jīng)驗，這往往是變革行動的成敗關(guān)鍵。“結(jié)果導(dǎo)向”幫助公司用系統(tǒng)性的方法識別風(fēng)險，矯正偏見。認(rèn)知偏誤構(gòu)成的變革障礙是可以預(yù)測的，因此可以控管。經(jīng)常做這種有系統(tǒng)的辨識，練習(xí)反制工具，歷經(jīng)時日，公司將可強化其變革肌肉，建立可以一再重復(fù)使用的變革模式，使公司不僅能有效管理這次的變革行動，也變得更善于管理下一次的變革行動。在公司必須經(jīng)常變革才得以生存競爭的現(xiàn)代，這種可重復(fù)使用的變革能力，是贏過競爭者的一大利器。
1.我們對變革成功的描述是否夠清楚、夠鼓舞人心，而能說服并激發(fā)我們的人員在情緒上接受此變革行動？
2.變革行動提出的解決方案是否對我們的組織具有吸引力，是否在我們的文化中可行？
3.高階領(lǐng)導(dǎo)人的溝通和行動中是否和這項變革行動連結(jié)？
4.我們是否有能夠在現(xiàn)今及未來境況下適任的團隊領(lǐng)導(dǎo)人？
5.組織各層級的部門經(jīng)理人是否積極加強實行變革？
6.我們是否挑選了可靠的團隊成員，并邀請值得信賴的意見領(lǐng)袖參與？
7.我們是否知道誰將因為變革行動而受到最大的攪亂？我們有沒有研擬計劃以應(yīng)付阻力，促使他們投入？
8.我們能培育或取得這個變革行動需要的人才和專長嗎？
9.我們是否已經(jīng)辨識出將有助于驅(qū)動結(jié)果的行為，以及鼓勵這些行為的方法？
10.此變革行動的治理架構(gòu)設(shè)計是否得當(dāng)，而可以做出及執(zhí)行健全、有效率，且及時的決策？
11.我們能不能在保護事業(yè)績效的同時，準(zhǔn)時達成變革，而不致因此導(dǎo)致人員及其他資源的過度負(fù)荷？
12.我們是否有目標(biāo)、指針、和制度可茲預(yù)測結(jié)果，并在太遲之前做出行動修正？
13.我們的組織(架構(gòu)、文化、獎酬制度等等)是否作出相應(yīng)而能支持變革的調(diào)整？
14.我們能不能以夠快的速度強化我們的體制，利用新技術(shù)，以準(zhǔn)時達成變革成果？
15.我們是否設(shè)計了快速反饋回路，以供快速學(xué)習(xí)，歷時改進與強化我們的解決方案？
本文作者Patrick Litre是貝恩公司全球合伙人、常駐亞特蘭大辦事處。
